Анализ стиля управления руководителя подразделения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ стиля управления руководителя подразделения

Содержание

стиль управление руководитель

Введение

1. Теоретические основы стиля управления руководителя подразделения

1.1 Понятие и сущность стилей управления

1.2 Основные теории, изучающие стили управления

1.3 Современные проблемы применения стиля управления российского менеджера

2. Анализ стиля управления руководителя подразделения на примере ГБОУ СПО РО «РКСИ»

2.1 Общая характеристика ГБОУ СПО РО «РКСИ»

2.2 Анализ стиля управления руководителя подразделения ГБОУ СПО РО «РКСИ»

2.3 Совершенствование стиля управления руководителя подразделения ГБОУ СПО РО «РКСИ»

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы курсовой работы «Анализ стиля управления руководителя подразделения» связана, прежде всего с тем, что любому руководителю необходимо четко понимать какой стиль управления он использует. При этом анализируя свои труды, руководитель сможет совершенствовать стиль ведения управления, либо изменить его с целью повышения производительности труда конкретного подразделения.

Думаю, сегодня нет более трудной профессии, чем профессия руководителя. Да, быть руководителем - это профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики, а процесс управления является средством, при помощи которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы, материалы, информацию и людей для достижения поставленных целей.

Эффективный процесс управления обеспечивает оптимальное использование ресурсов, минимизирует потери производительности, нарушение взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах.

Таким образом, эффективная работа всей организации находится в значительной зависимости от существующей в ней системы управления персоналом, которая, в свою очередь, напрямую зависит от того, насколько высоко квалифицирован руководитель данного предприятия.

Осознание проблемы, построения эффективной системы управления предприятием, на сегодняшний день, особенно важно, поскольку меняется сам подход к управлению предприятием в целом и всех его элементов.

Целью данной курсовой работы является оптимизация стиля управления на основе его анализа на примере ГБОУ СПО РО «РКСИ».

В работе решаются следующие задачи:

1 Обзор современных проблем российского менеджмента;

2 Рассмотрение стиля управления, как объекта исследования;

3 Изучение основных теорий, изучающих стиль управления;

4 Анализ стиля управления руководителя подразделения ГБОУ СПО РО «РКСИ»

5 Выработка рекомендаций по улучшению стиля управления руководителя подразделения

Для проведения тестирования были выбраны следующие методики: «Определение стиля управления трудовым коллективом» (В.П. Захаров) и «Склонность к определенному стилю руководства» (Е.П. Ильина). Данные методы позволяют узнать о склонности руководителя к тому или иному стилю руководства, а также позволяет определить мнение трудового коллектива, какой стиль управления присущ их руководителю.

Методологической и теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, ресурсы глобальной информационной сети Интернет.

1. Теоретические основы стиля управления руководителя подразделения

1.1 Понятие и сущность стилей управления

В литературе существует много определений понятия «стиль управления», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействуя на подчиненных и общения с ними.

Стиль руководства есть устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых лидер организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Способности руководителя реализовать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует результаты их деятельности.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, благоприятствующую высокопроизводительной работе.

Обычно стиль отличается устойчивостью, выражающейся в частом повторении тех или иных приемов руководства. Но эта устойчивость относительна, ведь стилю присущ и динамизм, весьма ценимый в руководителе.

В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но он окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален. Существенное воздействие на становление стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя, уровень его профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, личностные нравственные ценности, умение создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам. Таким образом, личностные качества руководителя сказываются - непосредственно или опосредованно - на степени удовлетворенности трудом и на мотивации поведения подчиненных, характере их межличностных отношений, согласованности действий. Последнее весьма значимо, как говорил еще римский историк Саллюстий, «при согласии незначительные дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут». Таким образом, в стиле руководства различаются, с одной стороны, его общая объективная основа, а с другой - свойственные данному руководителю способы и приемы воздействия на людей.

На формирование стиля заметно влияют характер функций организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не считаться с характером сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традициями и ценностными ориентациями. В рисунке 1 описаны факторы, определяющие стиль руководства.



Рисунок 1 - Факторы, определяющие стиль руководства

До сих пор разработки стилей управления сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из них:

- Трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

- Сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия - производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

- Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования - недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно 2-я способами:

1) Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

2) С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того организацию.

Таким образом, опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребности организации.

стиль управление руководитель

1.2 Основные теории, изучающие стили управления

Каждый руководитель - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

По традиционной системе классификации стиль управления может быть авторитарным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудится, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную работу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой авторитарный стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям. Они будут использовать самоуправление и контроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижение цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели. Автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организация, где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью делегирования полномочий. Подчиненный принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); либеральный (нейтральный). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений - демократический и авторитарный. Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен, чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен, чем демократический. Эти случаи отражены в следующем:

- экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

- квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

- некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации - в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других - как "демократ".

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему классификации стилей руководства, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль руководства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководителя групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной красности - сосредоточенные на работе (теория «X»), до другой - сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о повышении производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фридерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредотачивают свое внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, указанные в таблице 1 помогут классифицировать поведение руководителей.

Таблица 1 - Стили лидерства по Лайкерту

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действительная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низкого звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящим перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достояние группы, которые она развивает и совершенствует…взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризирована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включающую пять основных стилей руководства. Как показано на рисунке 1, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями, приведенными в рисунке 2.

Рисунок 2 - Управленческая решетка

Блейк и Мутон описывают средние четыре крайних позиции решетки, как:

1.1 - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 - дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых, человеческих взаимоотношениях, но мало заботится о эффективности выполнения заданий.

9.1 - авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такой же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующий об эффективности этой управленческой решетки.

Таким образом, научные исследователи предложили ряд теорий, изучающих стили управления, которые можно использовать в практике менеджмента.

Рассмотрим основные проблемы их использования в системе современного российского менеджмента.

1.3 Современные проблемы применения стиля управления российского менеджера

Менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Однако годы рыночных реформ заложили позитивные предпосылки формирования рыночных принципов управления и нового поколения менеджеров с новыми взглядами и установками.

Важнейшим фактором, влияющим на специфику стиля управления российского менеджера, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение. Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского стиля управления менеджера. Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономики означает в то же время и процесс формирования стиля. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества. Так, революция в системе управления, произошедшая в 19 - начале 20 века, была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и с переходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям. В настоящее время разрабатывается несколько концепций использования стиля управления в России, ниже описаны некоторые из них.

Концепция копирования западной теории стиля управления менеджера. Она не учитывает особенностей российского менталитета. России “надо брать модель стиля управления в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...”. Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории “монетаризма”, концепций “шоковой терапии”, ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции.

Концепция адаптации западной теории стиля управления менеджера. Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий стиля управления мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей. Здесь целесообразно вспомнить слова М. Вебера: “ Капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации”. В России конца 80-х годов опоздание или уход с работы ранее установленного срока, мелкое воровство, низкое качество продукции - стали нормальным явлением и сохранились вплоть до сегодняшнего дня. Исходя из этого в систему национального стиля управления российского менеджера придется вносить поправки на борьбу с опозданиями, “несунами”, вводить новые методы повышения качества. В результате адаптированные теории, слабо учитывающие специфику российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от них ожидают.

Концепция создания российской теории стиля управления менеджера. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы стиля управления менеджера. И первое, и второе одинаково неприменимо. Необходимо отметить, что еще А. Маршалл утверждал, что: “ Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины”. На наш взгляд это высказывание полностью можно перенести и на стиль управления российского менеджера. Поэтому, российский стиль управления должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

Российские менеджеры в начале переходного периода ориентировались на управление с позиций рационального использования всех внутренних ресурсов и опирались на работников - собственников этого предприятия (владельцев крупных пакетов акций). В настоящее время акценты изменились, и управление добровольно идет на увеличение доли акций, принадлежащих внешним владельцам. Иными словами, сдвиг произошел от "закрытого" управления в сторону "открытого". При этом доля "внешних" владельцев акции часто расширяется в целях привлечения инвесторов для реконструкции производства, его перепрофилирования и диверсификации. Прослеживаются и тенденции добровольного уменьшения "цены" за переход под "внешнее" управление. Речь идет об уступке менеджерами части своей власти "внешним" управлениям взамен на гарантированное владение определенной долей акций.

2. Анализ стиля управления руководителя подразделения на примере ГБОУ СПО РО «РКСИ»

2.1 Общая характеристика ГБОУ СПО РО «РКСИ»

Ростовский колледж связи и информатики (сокращенно РКСИ) является одним из ведущих учебных заведений в системе среднего профессионального образования Юга России. Со дня создания в 1930 году в колледже (прежнее название - Ростовский политехникум связи) подготовлено более 55 тысяч квалифицированных специалистов. Более половины руководителей крупных предприятий связи региона начали свою карьеру с учебы в нашем колледже.

Колледж имеет лицензию (серия 61 № 001117, регистрационный № 2081 от 27.02.2012) и свидетельство о государственной аккредитации (серия ОП № 025420, регистрационный № 1497 от 02.03.2012) Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки на осуществление образовательной деятельности в сфере среднего профессионального образования (базовый и повышенный уровень).

Обучение ведется на базе 9 и 11 классов. В колледже круглогодично работают подготовительные курсы, после которых около 80 % абитуриентов успешно поступают в колледж и становятся нашими студентами.

Миссия колледжа заключается в эффективном решении социальных, экономических и технологических проблем региона путем подготовки первоклассных специалистов, конкурентоспособных на рынке труда, компетентных, ответственных, обладающих высокими гражданскими и нравственными качествами.

РКСИ старается учитывать мировые тенденции развития науки и образования; среднее и дополнительное профессиональное образование в колледже удачно гармонирует с фундаментальными и прикладными исследованиями в сфере научно-дидактических и практических взаимосвязей, акцент поставлен на качестве обучения.

Высокое качество образовательных услуг - основной приоритет функционирования колледжа, основа успешного выполнения его Миссии, обеспечения финансовой устойчивости и опережения конкурентов.

В настоящее время РКСИ внедряет систему менеджмента качества образования в соответствии с международным стандартом ISO 9001, которая позволит колледжу укрепить и расширить сотрудничество в области образования с другими странами, постоянно совершенствовать учебный процесс и качество услуг.

Южным центром сертификации и испытаний (ООО «ЮГ-ТЕСТ») проведен сертификационный аудит системы менеджмента качества РКСИ и выдан сертификат на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000) применительно к образовательной и научно-исследовательской деятельности в сфере среднего и профессионального образования, дополнительной профессиональной подготовки по направлениям.

Высокое качество обучения студентов и слушателей достигается на основе новейшей материально-технической базы колледжа, интеллектуальном потенциале преподавательского состава, современных концепциях и инновационных технологиях подготовки специалистов, новаторстве и подвижничестве его работников.

Сегодня в РКСИ обучается более 3500 студентов, он состоит из 5 отделений, учебный процесс ведут 150 преподавателей, 25% которых имеют учёные степени и звания. В университете работают 3 доктора наук, профессора. При колледже действует лицей при РКСИ (директор Гиченко Н.Р.). На отделении иностранных студентов обучается около ста студентов из 11 стран мира. Высокое качество обучения студентов и слушателей достигается на основе новейшей материально-технической базы колледжа, интеллектуальном потенциале преподавательского состава, современных концепциях и инновационных технологиях подготовки специалистов, новаторстве и подвижничестве его работников.

Материально-техническая база колледжа состоит из 44 лабораторий, 6 учебных мастерских и 38 кабинетов, оснащенных современной аппаратурой связи (аналоговые и цифровые системы передачи, сотовая, транкинговая и радиорелейная связь, оборудование радиовещания и телевидения) и вычислительной техникой последнего поколения. Обучение проводится на базе современной действующей мультисервисной сети связи РКСИ, построенной на базе цифровых и волоконно-оптических систем связи и базирующейся на новейших технологиях, протоколах и сервисах. Создана и продолжает развиваться лаборатория мультисервисных сетей связи на базе оборудования Cisco Systems. В колледже обеспечен широкий спектр услуг связи, в том числе услуг IP-телефонии, цифрового телевидения, точек доступа Wi-fi. Реализованная сеть является основой для построения сетей нового поколения New Generation Network, поэтому подготовка специалистов, обладающих навыками построения и эксплуатации таких сетей, является важным процессом, отражающим глобальное развитие инфокоммуникаций. Проведена реконструкция лаборатории антенно-фидерных устройств с установкой цифровой радиорелейной станции РТ-300/Е1. В лаборатории почтовой связи установлены контрольно-кассовые машины «ПРИМ-07К», работающие в компьютерно-кассовой системе. РКСИ является лидером среди учебных заведений Ростовской области по количественным и качественным показателям информатизации. Компьютерный парк колледжа - это более 600 компьютеров, объединенных в локальную сеть.

Колледж - активный участник международных, всероссийских и региональных выставок, посвященных достижениям отрасли связи, образования, современным информационным технологиям, таких как «Связь-Информ», «Образование-Карьера-Бизнес», «ЭКСПО-Наука», «Современная образовательная среда». Участие РКСИ в выставках и конкурсах отмечено дипломами и благодарностями, медалями и другими наградами. В 2006 году колледж принял участие в 19-ой международной выставке студенческих изобретений (г.Сеул), где был награждён золотой медалью и специальным призом от Корейского института патентов и технологий и 34 Международной выставке изобретений, новой техники и продукции (г. Женева), где был отмечен дипломами и медалями.

Студенты РКСИ - активные участники различных научных студенческих олимпиад. В 2006 году ими была одержана победа во Второй всероссийской олимпиаде по информационным технологиям среди студентов профессионального образования учебных заведений связи, в 2007 году завоёвано третье место в Всесоюзной заочной студенческой олимпиаде, в 2008 году колледж стал лучшим ссузом олимпиады «IT-ПЛАНЕТА-2008» в группе «С».

Одним из перспективных направлений деятельности РКСИ является разработка и осуществление программы международного сотрудничества. Эта программа позволит расширить кругозор и навыки коммуникации наших студентов и, тем самым, подготовить их к активной и успешной профессиональной деятельности, а также создать стимулы для освоения информационных технологий и изучения иностранных языков. Для реализации этой программы в 2004-2005 гг. были заключены договоры о сотрудничестве с рядом государственных университетов Франции, расположенных в городах Леман, Монпелье, Лонви. Главной целью этих документов является развитие педагогического, научного и технического обмена между университетами Франции и РКСИ. В 2004 году были организованы и осуществлены три поездки во Францию, во время которых проводились переговоры с руководителями Технологических институтов (структурное подразделение университета), были разработаны и подписаны соответствующие документы, а сотрудники колледжа (шесть человек) получили опыт работы по организации этой международной программы. В июне 2005 года три выпускника, окончивших колледж с красными дипломами поступили в Технологические институты гг. Леман и Монпелье. В июне 2006 года в Технологический институт г. Монпелье поступили еще два выпускника РКСИ. В РКСИ действует отдел научно-исследовательской работы, который проводит отбор перспективных студентов. Для них организованы курсы французского языка, создаются все условия для изучения истории и культуры Франции. Курсы языка проходят во французском культурном центре «Альянс». В настоящее время ведется работа по организации в РКСИ стажировки студентов Университета г. Монпелье.

ГБОУ СПО РО «РКСИ» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Рисунок 3 - Организационная структура ГБОУ СПО РО «РКСИ»

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

- Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев;

- Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- Возрастает обоснованность принимаемых решений;

- Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- Отсутствие тесных горизонтальных связей между подразделениями;

- Недостаточно четкая ответственность, так как принимающий решение как правило не участвует в его реализации;

- Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации;

- Аккумулирование полномочий на верхнем уровне управления.

Учитывая общую характеристику организации, проведем изучение стиля управления в ГБОУ СПО РО «РКСИ».

2.2 Анализ стиля управления руководителя подразделения ГБОУ СПО РО «РКСИ»

Целью исследования было определить стиль управления руководителя подразделения. В качестве испытуемых выступили сотрудники кафедры «Экономики, управления и почтовой связи (ЭУ и ПС)».

Заведующей кафедры, Шемякиной Натальи Юрьевне было предложено ответить на вопросы анкеты, по методике «Склонность к определенному стилю руководства», разработанной Е.П. Ильиной.

Методика проверена на надежность и валидность в диссертации Нгуен Ки Тыонга (2000) и представляет из себя опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства (Приложение 1).

Таблица 2 - Склонность к определенному стилю руководства

№ вопроса	Вопрос	Ответ	Стиль управления
1	При принятии важных решений вы	посоветуетесь с коллективом	демократический
2	При организации выполнения задания:	предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль	демократический
3	При осуществлении контроля над деятельностью подчиненных:	доверите осуществление контроля самим подчиненным	демократический
4	В экстремальной для коллектива ситуации:	возьмете все руководство на себя;	авторитарный
5	Строя взаимоотношения с членами коллектива	будете общаться в основном, если к вам обратятся	авторитарный
6	При управлении коллективом:	будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости	либеральный
7	В отношениях с членами коллектива:	будете поддерживать только деловые отношения	авторитарный
8	По отношению к замечаниям со стороны коллектива:	выслушаете и учтете замечания	демократический
9	При поддержании дисциплины:	сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным	демократический
10	В отношении того, что о вас подумает коллектив:	внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.	демократический
11	Распределив полномочия между собой и подчиненными:	будете осуществлять только общий контроль	демократический
12	При возникновении затруднений при принятии решения:	обратитесь за советом к подчиненным	демократический
13	Контролируя работу подчиненных:	будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты	демократический
14	Руководя подчиненными:	будете в основном использовать просьбу, а не приказ;	демократический
15	При недостатке знаний для принятия решения:	не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным	демократический
16	Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:	будете требовательным, но справедливым	демократический
17	В отношении нововведений:	если они целесообразны, то охотно их поддержите	демократический
18	Вы считаете, что в нормальном коллективе:	подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя	демократический

Используя полученные при анкетировании данные, построим диаграмму, наглядно показывающую склонность руководителя к одному из стилей руководства.

Рисунок 4 - Структура стиля руководства руководителя подразделения

Стиль руководителя можно определить как демократический. Подчиненным предоставляется самостоятельность, соразмерно их квалификации и выполняемым функциям, они широко привлекаются к подготовке и принятию решений. Поощряется инициатива и творческая активность. Руководитель с уважением относится к сотрудникам, у него деловой уровень общения, то есть общение на равных, старается помочь подчиненным в возникших вопросах, считается с их мнением и советами.

Однако на практике не встречается стиля руководства в чистом виде, поэтому и для Натальи Юрьевны, прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации. В отношении с подчиненными можно было увидеть черты либерального стиля - желание всем помочь, понравиться, влияет на подчиненных часто в форме просьб и путем удовлетворения их потребностей.

Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, индивидуальность стилей управления проявляется, прежде всего, в процессе общения руководителя с подчиненными. Поэтому, в рамках исследования было проведено анкетирование среди сотрудников кафедры ЭУ и ПС (Приложение 2) по методике «Определения стиля руководства трудовым коллективом». Данная методика разработана В.П. Захаровым. Основу ее составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

В анкетировании приняли участие: Г.П. Ахтырец, Т.Ф. Гапоненко, Л.Ф. Григорьева, Е.Ю. Каверзнева, О.А. Ревнивцева, Н.Ф. Рязанцева, О.О. Шумина.

Таблица 3 - Определение стиля управления трудовым коллективом

№ вопроса	Ответ	Количество человек
1	Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы	7
2	Приказывает так, что хочется выполнить.	7
3	Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами	7
4	Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе	7
5	Способствует тому, чтобы работали самостоятельно	7
6	На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней	4
	Затруднились ответить	3
7	Ответственность распределяет между собой и подчиненными	6
	Руководитель единолично принимает решения или отменяет их	1
8	Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	7
9	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	6
	Затруднились ответить	1
10	Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно	7
11	Критические ситуации не изменяют способа его руководства	7
12	Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим	6
	Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком	1
	Затруднились ответить	1
13	Он требователен, но одновременно и справедлив	6
	Затруднились ответить	1
14	Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных	6
	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом	1
15	Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок	7
16	С руководителем работать интересно	6
	В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении	1

Проанализировав ответы преподавателей, можно сделать следующие выводы:

- сотрудники, считают, что их руководитель - демократ. Что она в коллективе, а не отдельно от него, готова прийти не помощь. Но при этом, как настоящий начальник держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы ее приказы исполнялись;

- положительными чертами руководителя являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды;

- руководитель во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Она старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей;

- руководитель полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев;

- использование делегирования полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера;

- руководитель ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Работники получают удовлетворение от работы.

Изучив литературу по выбранной теме и проведя ряд исследований, можно дать некоторые рекомендации Н.Ю. Шемякиной по улучшению отношений между ней и её сотрудниками.

2.3 Совершенствование стиля управления руководителя подразделения ГБОУ СПО РО «РКСИ»

Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле "цель оправдывает средства", приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя -- подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок -- это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегать, однако, следует слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий для управляющего персонала, на которые следует обращать внимание и помнить их.

Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное -- одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Также в качестве рекомендации для руководителя кафедры ЭУ и ПС можно предложить разработку памятки поведения менеджера (Приложение 3).

Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

При повышении эффективности методов управления следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:

ь работа является интересной;

ь работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;

ь рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

ь надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

ь работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;

ь должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

ь должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.

Таким образом, данные рекомендации помогут усовершенствовать стиль управления руководителя подразделения.

Заключение

Основной целью курсовой работы стало совершенствование стиля управления руководителя подразделения на основе его анализа.

Целью данной курсовой работы является совершенствование стиля управления руководителя подразделения на основе его анализа на примере ГБОУ СПО РО «РКСИ».

В работе решаются следующие задачи:

1 Обзор современных проблем российского менеджмента;

2 Рассмотрение стиля управления, как объекта исследования;

3 Изучение основных теорий, изучающих стиль управления;

4 Анализ стиля управления руководителя подразделения ГБОУ СПО РО «РКСИ»

5 Выработка рекомендаций по улучшению стиля управления руководителя подразделения.

...