Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ФЕДЕРАЛЬНОГО АГЕНТСТВА ПО ЗДАВООХРАНЕНИЮ

И СОЦИАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ"

Кафедра экономики и менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине "Менеджмент"

Барнаул, 2013

1. Какой вклад внесли в развитие теории менеджмента Ф. Тейлор и А. Файоль

Становление менеджмента как социально-экономической науки с широкими приложениями в практику относится к концу XIX - началу XX века. За период более чем столетнего развития в менеджменте сформировалось достаточно много научных направлений (подходов или школ). Они возникали и достигали апогея своего развития в разное время. Их многообразие и время возникновения не случайны, а обусловлены уровнем развития производительных сил в наиболее развитых в экономическом отношении странах, поскольку менеджмент является одной из важнейших сторон производственных операций.

При этом следует отметить, что расцвет новой школы не означал отказа от идей и свертывания работ предшествующих школ. Просто новая школа, чье возникновение было вызвано требованиями производства, привносила наиболее свежие идей в практику управления, оказывая на нее доминирующее воздействие.

На протяжении более чем вековой истории наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления. Ответом на эти потребности за рубежом были работы, Ф.У. Тейлора, А. Файоля и их последователей, сформировавших первые школы менеджмента.

Основатель школы научного менеджмента, американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор в своем главной труде "Принципы научного менеджмента" доказывал, что лучший менеджмент - это истинная наука базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование, по его мнению, дает удивительные результаты и является средством сократить потери, возникающие из-за низкой производительности.

Другой известный специалист в области менеджмента - Анри Файоль, французский предприниматель и администратор, основатель классической административной школы управления. Его самая известная книга - "Общий и промышленный менеджмент", опубликована в 1916 году. А. Файоль первым предложил формализованное описание работы управляющих в организациях по их функциональным признакам и сформулировал принципы управления, ограничив их число лишь теми, которые наиболее части использовал в собственной практике. Практическое применение принципов управления, которые традиционно рассматриваются как научная основа менеджмента, - это большое искусство, которое достигается только через опыт и практическую деятельность.

Рассмотрим более подробно основные положения научных школ, основанных Ф. Тейлором и А. Файолем.

Одним из первых создателей целостной системы капиталистического рыночного управления производством, получившей название "школы научного управления", был американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915).

Основополагающий принцип Ф. Тейлора раскрывается в следующем его утверждении: "В прежние времена самым главным была - личность; в будущем самым главным будет система".

В предисловии к своей книге "Принципы научного менеджмента" Тейлор кратко формулирует задачи, которые решались им в этой работе:

Во-первых, на ряде примеров показать убытки, которые проистекают из за недостаточной производительности большинства актов нашей повседневной деятельности.

Во-вторых, попытаться убедить читателя в том, что лекарство от низкой производительности заключается в систематической организации труда, а не в поисках какой-либо необыкновенной или экстраординарной личности.

В-третьих, доказать, что наилучшая организация труда представляет собой настоящую науку, опирающуюся на ясно определенные законы, правила и принципы, как на свой фундамент. И далее показать, что основные принципы научной организации являются равно приложимыми ко всем видам человеческой деятельности, начиная от наших простейших индивидуальных действий и вплоть до работы крупных общественных организаций.

"Система Тейлора" закладывала основы научной организации труда, предполагающей, по мнению автора, "выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т.д. их действия". Вот что означает эта система применительно, например, к столь важной производственной проблеме, как заработная плата:

· заработная плата платится человеку, а не месту;

· установление расценок должно быть основано на точном знании, а не на догадках;

· благодаря установленным таким образом расценкам товары производятся дешевле, а рабочие получают более высокую заработную плату, чем обычно;

· заработная плата, основанная на точном знании, создает лучших рабочих, дает им возможность больше заработать, уничтожает причины умышленной медлительности в работе, пробуждает интерес рабочих и предпринимателей к сотрудничеству.

Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа управления трудом рабочих:

1) научный подход к выполнению каждого элемента работы;

2) научный подход к подбору, обучению и развитию рабочего;

3) кооперация с рабочими, обеспечивающая применение научного подхода;

4) признание того, что работа и ответственность делятся между менеджерами и рабочими почти поровну.

Ф. Тейлор выделяет три основные причины низкой производительности:

1) заблуждение, с незапамятных времен почти универсально распространенное среди рабочих, которое заключается в опасении того, что реальное повышение выработки, приходящейся на каждого человека и на каждую отдельную машину в данной отрасли промышленности, приведет в конечном результате к лишению работы значительно числа занятых в ней рабочих;

2) обычно применяемая ошибочная система организации управления предприятиями, которая вынуждает каждого рабочего "прохлаждаться" или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы;

3) непроизводительные, грубые практические методы производства, которые до настоящего времени почти повсеместно господствуют во всех отраслях промышленности и, применяя которые, рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий.

Ф. Тейлору принадлежит плодотворная идея расчленения производственного процесса на отдельные элементы, выявления наилучших способов выполнения каждого из них и обучения этому персонала. Должны отбираться наиболее способные рабочие, с которыми целесообразно проводить занятия и тренировки.

Применение "системы Тейлора" потребовало новой организации управления, новых обязанностей управляющих. Главным здесь было заменить чисто линейную, "военную" организацию прямого подчинения функциональной. Особое значение придавалось функции планирования. По Тейлору, завод должен управляться не столько директором-распорядителем, сколько плановым отделом. Ежедневная работа всего завода должна направляться различными функциональными лицами так, чтобы, по крайней мере, в теории завод мог работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца.

При старой системе управления предприятием успех зависит почти исключительно от возможности добиться "инициативы" от рабочих, в действительности ее удается добиться лишь в очень редких случаях. При научной организации управления "инициатива" рабочих реализуется в порядке абсолютного единообразия и в большем масштабе, чем это возможно при действии старой системы. Однако при этом администрация предприятия должна взять на себя новые тяготы, новые обязанности и новую ответственность.

Эти новые обязанности Ф. Тейлор объединяет в четыре основные группы:

1. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубые практические методы, для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда, применяемых на предприятии.

2. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошлом рабочий сам выбирал себе специальность и сам в ней тренировался так хорошо, как умел.

3. Администрация осуществляет "сердечное сотрудничество" с рабочими в направлении достижения соответствия всех остальных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.

4. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошлом почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

Эта комбинация инициативы рабочих в соединении с новыми типами функций, осуществляемых администрацией предприятия, и делает, по мнению Тейлора, научную организацию в значительной мере превосходящей по производительности все старые системы.

Ф. Тейлором были сформулированы основные функции, элементы и принципы научного менеджмента (рис.1-3).

Рисунок 1 - Функции менеджмента (по Ф. Тейлору)

Рисунок 2 - Элементы менеджмента (по Ф. Тейлору)

Рисунок 3 - Принципы менеджмента (по Ф. Тейлору)

Система Ф. Тейлора, конечно, не свободна от недостатков. Один из них - ослабление единоначалия. И, тем не менее, даже в таком виде она давала поразительные результаты: завод "Тейбор" в Филадельфии, где была внедрена система, из убыточного предприятия превратился в процветающее - объем выпускаемой продукции утроился без увеличения численности рабочих и реконструкции.

Развитие идей Ф. Тейлора было продолжено французским инженером А. Файолем. А. Файоль, наряду с Л. Урвиком, Дж. Муни, считается одним из основателей классической (административной) школы менеджмента (1920-1950). Классики (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым, несомненно, приведет организацию к успеху.

Анри Файоль (1841-1925) по образованию был горным инженером, работал во французской горнорудной компании, сначала в должности инженера, затем в главном управлении. С 1886 по 1918 гг. - генеральный директор компании. А. Файолю принадлежит классическое определение менеджмента и формулировка ряда его основополагающих принципов. Хотя на практике Файоль был связан только с управлением в промышленности, в предисловии к своей классической работе "Общее и промышленное управление" (1916) он настаивает на универсальной значимости менеджмента для любого предпринимательства (большого или малого), во всех сферах деятельности: торговой, политической, религиозной или любой другой.

А. Файоль полагал, что вся деятельность предприятий может быть разбита на шесть групп:

1) техническая (производство, обработка, применение);

2) коммерческая (покупка, продажа, обмен);

3) финансовая (поиски и оптимальное использование капитала);

4) страховая (защита собственности и людей);

5) учетная (бухгалтерия, инвентаризация, статистика);

6) управленческая (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль).

Сердцевиной вклада А. Файоля в теорию менеджмента стало определение менеджмента, которое включает пять элементов:

1) предвидеть и планировать (оценивать будущее и составлять план деятельности);

2) организовывать (выстраивать структуру предпринимательства, как материальную, так и социальную);

3) распоряжаться (поддерживать активность в среде персонала);

4) координировать (работать в тесной взаимосвязи, в гармоническом взаимодействии);

5) контролировать (наблюдать за тем, чтобы работа осуществлялась в соответствии с правилами и планами.

По представлению А. Файоля, процесс предвидения является центральным для предпринимательской деятельности. Менеджмент должен "предвидеть будущее и оценивать его".

Для успешного функционирования организация обязательно нуждается в плане, который должен обладать следующими характеристиками:

· единством;

· непрерывностью;

· гибкостью;

· точностью.

Проблемы, разрешаемые управлением в ходе планирования, таковы: придать уверенность в том, что цели каждой части организации тесно взаимосвязаны (единство); использовать как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (непрерывность); обеспечить возможность адаптации плана в свете изменяющихся обстоятельств (гибкость); пытаться точно предсказывать направления действия (точность).

Организовывать - значит "выстраивать структуру предпринимательства, как материальную, так и социальную". Задача управления состоит в том, чтобы построить организацию, которая даст возможность реализовывать ее основные цели оптимальным образом. Центральным моментом здесь является наличие структуры, в которой планы эффективно разрабатываются и выполняются. Должны быть обеспечены: единство распоряжений, ясное определение ответственности, точные решения, поддерживание эффективной системы отбора и обучения менеджеров. Третий элемент системы А. Файоля логически следует за первыми двумя. Организация должна начинаться с плана, определения целей. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая достижению этих целей.

Посредством распоряжений, поддерживающих активность персонала, организация должна быть приведена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения, менеджер добивается от подчиненных наилучшего выполнения работы. Это может быть сделано на основе примера, знания дела, знания подчиненных, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого взгляда на управленческие функции. Внушая необходимость исполнения миссии, менеджер поддерживает высокий уровень активности кадрового состава.

Распоряжение относится к взаимоотношениям между руководителем и подчиненными в рамках непосредственной задачи. Однако организации решают разнообразный спектр задач, вследствие чего становится необходимой координация усилий, гармонизация всей деятельности. Это придает уверенность в том, что усилия отдельного подразделения взаимосвязаны с усилиями других подразделений, и поддерживает все действия, направленные на перспективу по отношению к общим целям организации. Достигается это посредством постоянного циркулирования соответствующей информации и организации регулярных встреч управляющего звена.

Наконец, контроль - логически конечный элемент системы управления, состоящий в проверке того, что другие четыре элемента действительно хорошо выполняются, "наблюдении за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и точными распоряжениями". Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен осуществляться быстро; кроме того, должна быть предусмотрена система штрафных санкций. Самый эффективный способ обеспечения указанных требований заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, работу которых необходимо контролировать. А. Файоль полагался при этом на независимый, беспристрастный специальный отдел.

Уроки своего собственного руководящего опыта А. Файоль суммировал в общих принципах управления. Отмечая основополагающую важность принципов, он подчеркивал необходимость гибкости в их применении, учета меняющихся обстоятельств, различие и смену людей и много других переменных элементов. Принципы управления А. Файоля приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Принципы управления по А. Файолю

А. Файолем были также сформулирована группировка принципов (табл. 2).

Таблица 2 - Группировка принципов А. Файоля

Структурные принципы

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности.

1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда - естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал А. Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к одной цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией, и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать послушания.

5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов - создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь - это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно, все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня.

Принципы процесса

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными.

1. Принцип справедливости. Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда и оклад должны соответствовать объему и качеству выполненной работы.

2. Принцип дисциплины. Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

3. Принцип единства команд. Согласно принципу единства команд руководитель никогда не дожжен демонстрировать превосходство при общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие - инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

Однако, главная заслуга А. Файоля состоит не в формулировке действительно фундаментальных принципов управления, а в определении того, что же такое менеджмент. Он является самым ранним известным исследователем, давшим анализ управленческой деятельности - анализ, который выдержал почти вековую критическую дискуссию.

Завершая обзор основных положений научных школ менеджмента, сформулированных Ф. Тейлором и А. Файолем, следует отметить, что эти научные направления совместно с бюрократическим администрированием М. Вебера характеризуют первый этап развития менеджмента - деловое администрирование (рис. 4).

Рисунок 4 - Первый этап развития менеджмента

2. Основные методы разрешения конфликтов в организациях

менеджмент управление конфликт тейлор

В силу того, что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организаций, умелое обращение с ними является важнейшим условием эффективного руководства. Обращение с организационными конфликтами - это позиция руководства и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так, и в случае их возникновения, управление ими. Последнее представляет собой контроль над процессом и формами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов.

Как правило, управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта. Обычно это достигается с помощью компромиссов и убеждения. Стили поведения участников организационного конфликта во многом определяют процесс его развертывания и последствия. В силу этого они являются одним из важнейших объектов конфликтного управления, которое осуществляется с помощью специальных методов. Методы управления конфликтом - это приемы и способы, позволяющие осуществить контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия.

Эти методы делятся на две группы:

1) структурные методы;

2) персональные методы.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранения конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся:

1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за двоевластия или отсутствия четкого распределения ответственности. Вследствие этого необходимо так организовать процесс труда, чтобы каждый был занят делом, находился на своем месте, имел необходимые полномочия, нес конкретно на него возложенную ответственность, знал цели и задачи, права и обязанности, получал достоверную и своевременную информацию. Каждый работник должен ясно представлять, что он должен делать в любой реальной ситуации.

2. Использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов. Здесь имеется в виду, прежде всего, управленческая иерархия, которая упорядочивает информационные потоки, процессы принятия решений и взаимодействия людей. Лежащий в основе иерархии принцип единоначалия (один человек или одна высшая инстанция принимает окончательное решение) позволяет руководителю предотвращать или разрешать конфликты между подчиненными, которые обязаны выполнять его указания. В случае разногласий сотрудники могут обратиться непосредственно к нему, а он разрешит спор и предотвратит конфликт. Подобную роль играют и институты, осуществляющие горизонтальную координацию деятельности, а именно специальные службы, комиссии и т.п., обеспечивающие слаженную работу различных подразделений, например, в области производства, снабжения, маркетинга и т.п.

3. Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Она выступает коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентирует людей на сотрудничество. Такая комплексная цель должна быть не только детализирована, но предполагать, вместе с тем, коллективную ответственность (работник отвечает за выполнение своего задания, а также, хотя и в меньшей мере, за работу бригады, цеха и т.п.).

4. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и, по возможности, наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, другие почести, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые сотрудники должны ощущать дискомфорт. Иными словами, необходимо всячески стимулировать преданность организации и наказывать или, по крайней мере, никак не поощрять эгоизм и равнодушие к ее целям.

Вторую группу методов управления конфликтами составляют персональные методы. К ним относятся:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

2. Изменение конфликтной ситуации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить в должности работника, который заслуживает этого и, тем самым, устранить нарастающее у него недовольство, послать кого-то из "переросших" свою должность сотрудников учиться и т.п.).

3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической помощи и т.п.

4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.

5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и (или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным. Экспертный метод применяется достаточно широко. У. Мастенбрук подробно исследовал условия эффективности этого метода, зависимость от характера задач, которые ставит перед собой тот, кто намеревается взять на себя функции управления конфликтом (табл. 3).

Таблица 3 - Условия эффективности экспертного метода управления конфликтами (по У. Мастенбруку)

В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объектов конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.

3. Проверьте возможности противоречия, заложенные в следующие первоначальные формулировки целей, и приведите обоснование вашего мнения

Таблица 4 - Исходные данные к заданию

Дадим обоснование выбранным вариантам.

1. Цели снижения издержек производства и повышения инновационного потенциала предприятия не противоречат друг другу, т.к. снижение издержек производства, в общем случае, приводит к росту объема прибыли, которая может быть направлена на внедрение различных инноваций.

2. Цели повышения объема продаж и снижения себестоимости продукции также непротиворечивы, т.к. снижение себестоимости позволит снизить цены на выпускаемую продукцию, что, при всех прочих равных условиях, приведет к росту объема продаж.

3. Цели реализации стратегии нововведений и ежегодного прироста прибыли также не противоречат друг другу, поскольку реализация стратегий нововведений должна оказывать влияние на повышение эффективности производства, что, в свою очередь, в конечном итоге приведет к росту объема получаемой прибыли.

4. Цели развития творческого потенциала персонала предполагают "незарегламентированное" отношение к выполняемой работе, что входит в противоречие с целями повышения исполнительской дисциплины ("Я начальник, поэтому что приказал, то и выполняй!").

5. Реализация целей социального развития коллектива приводит к более добросовестному выполнению персоналом своих обязанностей, что, в свою очередь, положительно сказывается на производительности труда.

6. Расширение полномочий работников по принятию решений противоречит цели расширения контролирующих функций руководства примерно по тем же причинам, которые изложены в п.4.

Список литературы

1. Абчук, В.А. Менеджмент [Текст]: учебник / В.А. Абчук. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Изд-во Союз, 2008. - 463 с. (Серия "Высшее образование").

2. Афонасова, М.А. Менеджмент [Текст]: учебн. пособие / М.А. Афонасова. - Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2009. - 251 с.

3. Кезин, А.В. Менеджмент: теории правления организациями [Текст]: учебн.-методич. пособие / А.В. Кезин. - М.: Гардарики, 2007. - 270 с.: ил.

4. Красина, Ф.А. Управление персоналом [Текст]: учебн. пособие / Ф.А. Красина. - Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2005. - 166 с.

5. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст]: ученик / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2010. - 279 с. (Серия "Управление персоналом").

Размещено на Allbest.ru