Совершенствование системы прогнозирования в принятии управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной работы - «Совершенствование системы прогнозирования в принятии управленческих решений». Актуальность рассматриваемой темы заключается в расширении своих знаний, а также интереса к этой немаловажной теме.

В настоящее время ни одна сфера жизни общества не может обойтись без прогнозов как средства познания будущего. Прогнозирование является одним из решающих научных факторов формирования стратегии и тактики развития производственного потенциала предприятия.

Объектом исследования в данной работе является процесс принятия управленческих решений.

Предметом данной работы является детальное изучение данной темы, что включает в себя рассмотрение общих характеристик, и основные особенности, потребности, специфические функции, средства и т.д., а также реализация методов прогнозирования на примере конкретного предприятия.

Целью курсовой работы заключается в подробном изучении прогнозирования как системы приема в разработке управленческих решений.

Задачи, стоящие в исследовании данной темы, заключаются не только в изучении (опираясь на соответствующие источники) этой темы, но и в попытки выявить особенности и тенденции, направления совершенствования системы прогнозирования в принятии управленческих решений, выделим основные задачи курсовой работы:

1. Опираясь на источники, используемые при подготовке данной работы, изучить теоретические основы прогнозирования в принятии управленческих решений.

2. Провести анализ применения методов прогнозирования в процессе принятия управленческих решений на предприятии ОАО «УАЗ»

3. Сделать основные выводы по изученным материалам и раскрыть их в заключении.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка источников.

Степень разработанности темы и информационная база.

Основными источниками для изучения данной темы стал учебник Литвак Б.Г. «Управленческие решения», а также официальные сайты посвященные этой теме. Также мной были изучены дополнительные источники для более глубокого ознакомления с данной темой, которые подробно описаны в списке используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

прогнозирование управленческое решение

Прогнозирование как наука начало формироваться лишь в середине XX в. До второй мировой войны грань между прогнозированием возможного технологического прогресса, ведущего к будущему, и обыкновенной фантазией была малоразличима.

Недостаточное внимание уделялось анализу и оценке действительной реализуемости предсказываемых событий.

1.1 Понятие и методы прогнозирования

Прогнозирование в сегодняшнем понимании это -- одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения, поэтому прогнозирование по праву считается наиболее сложным видом деятельности в системе экономической деятельности.

В прогнозировании существует цель, которая заключается в определении характера протекания процесса в будущем. Множество методов решения задачи прогнозирования имеет одну общую идею: обнаружение связей между прошлым и будущим, между информацией о процессе в контролируемый период времени и характером протекания процесса в дальнейшем. От того, насколько точно описаны исследуемые связи, будет зависеть точность прогнозирования.

Рис. 1 Зависимость успешность прогнозирования

Из-за отсутствия этих условий прогнозирование может стать невозможным. Важнейшее из них -- формулирование задачи, поскольку она определяет требования к объему и качеству информации, математический аппарат и точность прогноза. Информация о прогнозируемом объекте (процессе) черпается из результатов контроля деятельности, статистики.

Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических теорий, каких как:

Рис.2 Математические теории, использующиеся в современной технологии прогнозирования

Чтобы обосновать выбор того или иного средства прогнозирования, необходимо иметь возможность количественно оценить его качество.

Источниками информации для прогнозов являются вербальные и письменные тексты, получаемые в процессе коммуникаций между людьми или в открытой печати. Информацию из открытой печати получают, используя приемы: структурно-морфологический; определения публичной активности; выявления групп патентных документов; анализа показателей; терминологического и лексического анализа.

Для прогнозирования в практической деятельности применяются различные количественные и качественные методы.



Рис.3 Количественные и качественные методы

Приведем краткую характеристику методов прогнозирования, используемых чаще других.

Рис.4 Методы прогнозирования

При решении задач прогнозирования и принятии решений существенной проблемой является количество и качество требуемой информации. Ниже приведены несколько методов, позволяющих лицам, принимающим решения, с минимальными материальными и организационными затратами наполнять информационную базу данных. Существуют различные методы получения информации:

Рис.5 Методы получения информации

Правильно подобранные средства прогнозирования значительно улучшают качество прогноза, поскольку, обеспечивают функциональную полноту, достоверность и точность прогноза и уменьшают временные и материальные затраты на прогнозирование.

Рис.6 Причины, влияющие на выбор метода прогнозирования

Все перечисленные факторы должны рассматриваться в системном единстве, лишь несущественные могут исключаться из рассмотрения. На практике, выбирая метод прогнозирования, рекомендуется учитывать два наиболее важных фактора -- затраты и точность. Следует выяснить, сколько средств выделено на подготовку прогноза, какова возможная цена спрогнозированных ошибок и выход. Лучший прогноз, как правило, представляет собой оптимальную комбинацию точности и стоимости.

Рис.7 Выбор метода прогнозирования

1.2 Сложности прогнозирования

Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз, как известно, где неопределенность, там и риск.

Рис. 8 Классификация различных видов неопределенностей

Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми вы поддерживаете деловые отношения.

Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, буквально купаясь в океане неопределенностей. Полезно ввести их классификацию на СТЭЭП-факторы (по первым буквам от слов - социальные, технологические, экономические, экологические, политические) и факторы конкурентного окружения. СТЭЭП-факторы действуют независимо от менеджера, а вот конкуренты отнюдь к нам не безразличны.

Каждая из перечисленных видов неопределенности может быть структурирована далее. Так, имеются крупные разработки по анализу неопределенностей при технологических авариях, в частности, на химических производствах и на атомных электростанциях.

Эффективность и уровень использования прогнозирования могут быть повышены, если менеджмент примет по отношению к нему более реалистичное отношение.

Целью создания прогноза является уменьшение того уровня неопределенности, в пределах которого менеджер должен принимать решения. Эта цель диктует два основных правила, которым должен следовать процесс прогнозирования.

Рис. 9 Основные правила процесса прогнозирования

Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок.

Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке стратегических планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также в развитии всей системы менеджмента.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Краткая характеристика предприятия

Ульяновский автомобильный завод является одним из ведущих российских автомобильных заводов, специализирующимся на выпуске полноприводных автомобилей-внедорожников УАЗ и легких коммерческих автомобилей.

Руководство завода: председатель Совета директоров, генеральный директор ОАО «Северсталь-авто» - В.А.Швецов, исполнительный директор ОАО «УАЗ» - С.П. Юрасов.

В настоящее время 66,07% акций УАЗа принадлежит ОАО «Северсталь-Авто». Государство (в лице ФАУФИ) в настоящее время является собственником 13,19% акций завода. Остальные 20% акций УАЗа принадлежат портфельным инвесторам и трудовому коллективу.

Мощности завода - 100 тысяч автомобилей в год.

Текущий объем производства - более 66 тысяч автомобилей в год.

Оборот - 17 млрд. руб. в год.

Численность работающих - 16 тыс. человек.

В состав завода входят основные виды автомобильного производства - штамповочное, сварочное, окрасочное, сборочное и цех контрольных испытаний автомобилей. Кроме того, на производственной площадке УАЗа находятся металлургическое и станкоинструментальные производства, выделенные в отдельные бизнес-единицы.

2.2 Внутренняя среда организации

Определение роли и места технологий в области менеджмента и управления всем комплексом различных направлений деятельности организации должно быть ориентировано на прагматические результаты, обеспечивающие продвижение наиболее прогрессивных и современных технологий управления в практическую деятельность. Эффективность работы компании на рынке определяется наличием у неё системы управления, основанной на стратегии развития, являющейся ранжированной по приоритетам системой взаимодействия внедрённых технологий. Алгоритм выбора, исследования и внесения технологии в корпоративную среду фирмы представлен на рис.10

Рис. 10 Алгоритм выбора, исследования и внедрения технологий управления

Систему управления предприятием можно рассматривать как интегрированную систему управления технологиями, выстроенную по заданному алгоритму и приоритетам. Для принятия решения о необходимости разработки или покупки управленческой технологии компании исследуют её.

Выбор и исследование технологии, предполагаемой к внедрению, начинают с предметно-ориентированного описания элементов технологии и параметров её сети поддержки во взаимодействии с элементами и параметрами внутренней корпоративной среды фирмы. Определение свойств и атрибутов ядра и сети поддержки технологий описывают в терминах единого словаря принятых на фирме понятий.

Внутреннюю корпоративную среду в описываемом подходе можно рассматривать состоящей из пяти основных частей (рис.11)

Рис.11 Основные составляющие внутренней корпоративной среды компании

Состояние внутренней корпоративной среды зависит от влияния таких внешних факторов, как законодательная база государства, политическая и экономическая составляющие государственной политики, социальные и культурные особенности региона, специфика функционирования фирмы, качество и содержание государственных и отраслевых стандартов.

Никакая система или подсистема управления не будет функционировать, если в расчёт не будет взята поведенческая функция персонала. Именно персонал определяет функционирование всех вышеперечисленных сред. Поэтому отдельным самостоятельным фактором формирования системы стратегического управления развитием фирмы является разработка и внедрение системы управления персоналом. Определяющей в системе управления трудовыми ресурсами фирмы является необходимость найти и определить возможности реализации рационального поведения сотрудника фирмы -- оптимального для него и одновременно полезного для фирмы. Условия, которые позволяют персоналу оптимально удовлетворять свои интересы при рациональном поведении по отношению к фирме, являются критериальными. Эти условия должны быть прозрачны для персонала и отражать мотивацию его рационального поведения, включая материальные и моральные стимулы, условия карьерного продвижения по службе.

Каждая новая управленческая концепция призвана отражать определённую технологию или комплекс управленческих технологий, направленных на получение конкретных конкурентных преимуществ.

Введение понятий технологического ядра и сети поддержки технологий позволяет сделать ряд методологических выводов, представляющих интерес для практического менеджмента.

Вопрос о формировании сети поддержки технологий, складывающейся на фирме, как набора технологий из различных областей знаний позволяет топ-менеджерам обеспечить условия достижения поставленных целей управления всем комплексом процессов на фирме наиболее эффективным путём, формировать этапы и переходы планируемой эволюции к будущим, более совершенным системам управления. Поэтому разработку и внедрение любых систем управления компании рассматривают и концептуально проектируют как интегрированную модель взаимодействия различных технологических ядер с учётом формирования достаточно сложной гиперсети поддержки технологий, отвечающей критериям заданной эффективности. Именно менеджмент должен проектировать сеть поддержки технологий с тем, чтобы в конечном итоге создать эффективную систему управления организацией.

В последние три года Ульяновский автомобильный завод демонстрирует стабильные объемы производства и продаж. По итогам 2006 года УАЗ произвел и продал более 66 000 автомобилей, что сопоставимо с уровнем 2005 года. В 2007 году предприятие планирует произвести и продать около 67 000 автомобилей.

На внутреннем рынке основными потребителями УАЗа являются коммерческие и бюджетные организации, широко представленные в регионах, а также сельхозпроизводители и государственные структуры.

Вместе с тем, в последнее время с началом выпуска автомобиля УАЗ ПАТРИОТ, среди потребителей резко возрос процент физических лиц, так как данный внедорожник рассчитан, прежде всего, на личную эксплуатацию.

Что касается экспорта, то он по-прежнему занимает значительную долю в общем объеме продаж УАЗа. По итогам 2006 года УАЗ поставил на экспорт 12 500 автомобилей. За последние годы заводу удалось создать разветвленную дилерскую сеть в СНГ, а также вернуться на свои традиционные рынки, потерянные в постсоветские годы - в страны Азии (Могнолия, Вьетнам). Ближнего Востока (Сирия, Афганистан), Африки (Ангола, Нигерия) и Латинской Америки (Куба, Колумбия, Уругвай, Никарагуа). С целью увеличения экспортных продаж создаются сборочные производства автомобилей УАЗ за рубежом (в частности такие проекты действуют во Вьетнаме и на Кубе).

Для улучшения финансового состояния предприятия и повышения его прибыльности в течение последних трех лет на Уазе активно реализуются комплексные программы сокращения издержек и построения производственной системы УАЗа на основе принципов бережливого производства. Благодаря проделанной работе с привлечением консультантов японской компании Culman за последнее время на УАЗе были достигнуты следующие показатели:

- снижение дефектности производимой продукции на 60%;

- снижение уровня незавершенного производства на 38%;

- снижение среднесуточного времени простоя оборудования на 86%;

- рост производительности труда на 15%.

 Экономический эффект, полученный за счет этих изменений, сказался на финансовых результатах завода за последние несколько лет.

Таблица 1

Показатели работы ОАО «УАЗ»

Показатели работы ОАО «УАЗ»
за 2005 г., 2006 г., 1 полугодие и 7 месяцев 2007г.
Наименование	2005 г. отчет	2006 г. отчет	1 полугодие 2007 г. отчет	7 месяцев 2007г. отчет
Продажа автомобилей и Маш комплектов марки УАЗ, шт.	66 310	66 120	33 174	38 515
в том числе: легковые	28 853	28 823	14 847	17 322
из них: UAZ Patriot	3 873	10 051	5 575	6 419
грузовые	5 308	4 493	2 533	2 998
Спец автомобили	13 924	15 491	7 625	8 576
автобусы	17 819	17 217	8 168	9 618
Маш комплекты	406	96	1	1
Продажа запасных частей собственного производства, млн. руб.	1 044	1 083	588	695
Выручка от продаж, млн. руб.	15 197	17 120	10 155	11 940
Прибыль от продаж, млн. руб.	862	1 593	964	1 154
Рентабельность продаж, %	5,7	9,3	9,5	9,7
Чистая прибыль, млн. руб.	370	920	469	647
Средняя заработная плата (с дочерними обществами без УФ) руб.	7 695	8 965	10 560	10 902
в том числе ОАО «УАЗ», руб.	7 775	9 165	10 853	11 210
Среднесписочная численность работающих (с дочерними обществами без УФ), чел.	19 714	16 982	16 209	16 204
в том числе ОАО «УАЗ», чел.	15 418	12 196	11 672	11 679
Уплачено налогов (с дочерними обществами и УФ), млн. руб.,*в том числе:	940	1 793	710	1 004
Федеральный бюджет	111	741	127	231
Областной бюджет	199	413	247	360
Местный бюджет	177	187	91	124
Внебюджетные фонды	454	451	244	289

2.3 SWOT-анализ ОАО «УАЗ»

Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды представлена в таблице 2.

Таблица 2

SWOT-анализ

Оценка сильных сторон	Оценка возможностей
Сила	Значимость. Балл (0-10)	Вероятность наступления в течение года(0-1)	Результирующая оценка	Возможность	Значимость. Балл (0-10)	Вероятность Наступлени я в течение года(0-1)	Результирующая оценка
Полная компетентность в ключевых вопросах	8	0,3	2,1	Вертикальная интеграция	9	0,2	1,8
Хорошее впечатление, сложившееся у клиентов о компании	9	0,5	4,5	Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.	8	0,5	4,5
Экономия на масштабах производства	8	0,4	2,4	Новые предложения со стороны финансовых организаций	10	0,5	5,0
Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов	9	0,7	6,3	Ослабление позиции фирм конкурентов	8	0,3	2,4
Большой опыт	5	0,6	3,0	Появление новых технологий	6	0,5	3
Превосходные технологические навыки	8	0,8	6,4	Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей	7	0,7	4,9
Низкие издержки за счёт экономии	7	0,4	2,8	Внедрение информационных технологий	8	0,7	5,6
Хорошее впечатление со стороны партнёров	9	0,8	7,2	Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка	10	0,7	7,0

Оценка возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон представлена в таблице 3.

Таблица 3

Использование возможностей ОАО «УАЗ»

Оценка возможностей	Оценка слабых сторон
Возможность	Значимость . Балл (0-10)	Вероятность на ступления в течение года(0-1)	Резуль-ирующая оценка	Слабая сторона	Значимость. Балл (0-10)	Вероятность наступления в течение года(0-1)	Результирующая оценка
Увеличение спроса на услуги	9	0,6	5,4	Нет чёткого стратегического направления развития	9	0,8	7,2
Вертикальная интеграция	7	0,5	3,5	Внутренние производственные проблемы	7	0,9	6,3
Внедрение новых технологий управления	8	0,5	4,0	Низкая производительность из-за нехватки времени на решения	10	0,8	8,0
Расширение видов услуг	9	0,7	6,3	Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов	7	0,5	3,5
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.	9	0,8	7,2	Плохая информированность на рынке о компании	6	0,5	3,0
Ослабление позиции фирм конкурентов	9	0,4	3,6	Неудовлетворительная маркетинговая деятельность	4	0,6	2,4
Предложения со стороны Финансовых организаций	9	0,5	4,5	Недостаток денег на Финансирование необходимых изменений в стратегии	8	0,6	4,8

Оценка имеющихся сильных сторон и угроз представлена в таблице 4.

Таблица 4

Оценка сильных сторон

Оценка возможностей	Оценка угроз
Сила	Значимое Балл (0- 10)	Вероятность наступления в течение года(0-1)	Результирующая оценка	Угроза	Значимость Балл (0-10)	Вероятность наступления в течение года(0-1)	Результирующая оценка
Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов	4	0,9	3,6	Выход на рынок новых конкурентов	9	0,8	7,2
Улучшение отношений с поставщиками	6	0,9	5,4	Медленный рост рынка	6	0,8	4,8
Низкие издержки за Счёт экономии	3	0,9	2,7	Неблагоприятное изменение Курсов иностранных валют	5	0,9	4,5
Расширение видов услуг	7	0,9	6,3	Высокая Зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия	8	0,6	4,8
Полная компетентность в ключевых вопросах	8	0,6	4,8	Растущая требовательность потребителей и поставщиков	9	0,9	8,1
Превосходные Технологические навыки	8	0,7	5,6	Изменение потребностей покупателей	8	0,5	4,0

Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 5.

Таблица 5

Матрица SWOT-анализ

Внутренняя среда	Внешняя среда
	Возможности (О)	Угрозы У(Т)
	I	II	III	IV
1	2	3	4	5	6
Сила C(S)	Превосходные технологические навыки	Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка	Новые предложения со стороны финансовых организаций	Появление большого числа конкурентов	Повышение себестоимости работ
	Расширение видов услуг	Увеличение тарифов на выполнение работ	Исследование системы управления	Появление новых технологий	Использование программ развития
	Полная компетентно ключевых вопросах	Внедрение Информационных технологий	Формирование спроса на продукцию	Увеличение стоимости УСЛУГ	Переход на качественно новый уровень работ
Слабость Cл (W)	Низкая производительность из- за нехватки времени на решения	Внедрение новых технологий управления	Внедрение новых технологий	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют	Невозможность компенсировать рост закупочных цен на комплектующие. За счет повышения цен на услуги
	Нет чёткого стратегического направления развития	Новые маркетинговые стратегии	Освоение новых видов деятельности.	Увеличение затрат из-за роста закупочных цен на комплектующие	Дополнительный расход времени на решение вопросов переобучения
	Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии	Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.	Организация новых точек	Изменение потребностей покупателей	Выход на рынок новых конкурентов

Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:

1. Использование программ развития предприятия;

2. Освоение новых видов деятельности;

3. Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;

4. Внедрение новых технологий;

5. Внедрение информационных технологий;

6. Перераспределение функций.

Каждое предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.

Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.

Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.

После изучения функций и факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.

2.4 Анализ структуры

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

- линейной;

- функциональной;

- линейно-функциональной;

- дивизиональной;

- матричной;

- тензорной (множественной).

В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

В указанных структурах руководство показано только на уровне исполнительных органов, а высшее руководство (совет директоров, наблюдательный совет и т.д.) не показаны, так как зависят от организационно-правовой формы предприятия.

3. Организационная культура предприятия и эффективность производственной деятельности

Постоянные изменения во внешней среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширение пространства предприятия и увеличение объёмов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить прирост производства. Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную производственную систему, является организационная культура предприятия, поскольку именно она определяет, как. каким образом и с какими затратами достигаются результаты его деятельности, обусловливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами.

Организационная культура является оболочкой любого предприятия в том числе и ОАО «УАЗ». Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.

Развитая организационная культура предприятия усиливает координацию, контроль и единство целей предприятия с целями работников оказывает влияние на качество и прибыль компании.

Результаты деятельности ОАО «УАЗ» необходимо связывать с организационной культурой предприятия, поскольку она является важнейшим системообразующим фактором производства. Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе организации управления всеми факторами производства (трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией). Однако только сильная организационная культура обусловливает успешное функционирование предприятия -- сложной открытой системы.

Организационная культура -- не единственный элемент, способствующий повышению эффективности производственной деятельности. Возможны ситуации, когда предприятие обладает высокоэффективной корпоративной культурой и в то же время терпит поражение на рынке, или же фирма с низкой организационной культурой демонстрирует высокую эффективность. Однако в достижении долгосрочной эффективности предприятия определяющим фактором является только лишь сильная организационная культура.

Чтобы оценить влияние организационной культуры предприятия на эффективность его производственной деятельности, необходимо диагностировать состояние её структурных элементов, характеризующих реальные возможности формирования культурного пространства -- определённого порядка осуществления производственной деятельности предприятия, способствующего повышению целеустремленности социальной системы и тем самым повышению эффективности функционирования. Исследования влияния организационной культуры на эффективность производства в основном сводятся к качественным методам анализа.

В основе методики лежит понимание организационной культуры как «системы духовных и материальных элементов, взаимодействующих между собой и присущих только данному предприятию, в формировании которых существенную роль играет культура внутренних субъектов и факторы внешней среды и на основе которой формируется системный подход к управлению всеми факторами производства путем создания целостной стратегии функционирования и развития предприятия и непосредственной её реализации в процессе осуществления производственной деятельности.

Такое определение организационной культуры позволяет акцентировать внимание на двух важнейших аспектах -- на составляющих культуру элементах и степени их влияния на функционирование предприятия.

В структуре организационной культуры выделяются 18 элементов (рис.12) наиболее полно определяющих её силу. Этот набор лежит в основе дальнейшей количественной оценки организационной культуры и определения её влияния на эффективность производственной деятельности предприятия.

Рис. 12 Структурные элементы организационной культуры предприятия

Для расчёта абсолютного влияния (в баллах) одного элемента организационной культуры на другой оцениваются парные линейные регрессии. Математически задача сводится к нахождению аналитического выражения, наилучшим образом описывающего связь одного элемента организационной культуры с другим в виде:

у = а+bх,

где у -- результативный признак, х -- факторный признак. Коэффициент h показывает, на сколько баллов изменяется результативный признак при увеличении факторного признака на балл.

Например, для элемента 1 «ясность целей и ориентация на их достижение» факторными признаками являются элемент 2 - «сфокусированность производственной деятельности», элемент 8 - «участие работников в принятии решений» и элемент 13 - «управление системой ценностей». Матрица парных коэффициентов корреляций позволила также ответить, какие элементы в большей степени определяют организационную культуру предприятия.

В основе роста всех элементов лежат два независимых признака: элемент 12 -- «ориентация на потребителя» и элемент 6 -- «ориентация на персонал». Это доказывает важность данных элементов организационной культуры при её формировании. Другим независимым элементом является элемент 4 -- «уровень формальности». Уровень формальности определяется такими элементами, как стиль управления, ориентация на потребителя, на персонал, однако » данном исследовании достоверной статистической взаимосвязи выявлено не было.

Далее для того чтобы отобрать факторные признаки и справиться с проблемой мультиколлинеарности, был проведен статический анализ с помощью метода пошаговой регрессии. В результате было получено уравнение вида

где С -- организационная культура предприятия, -- константа, -- коэффициенты регрессии, -- элементы, определяющие организационную культуру «факторные признаки.

Уравнение зависимости культуры от факторных признаков приняло следующий вид:

Таким образом, существует высокая сила связи между выбранными факторными признаками и организационной культурой предприятия, поскольку множественный коэффициент корреляции r = 0.98. При этом 96.5% изменения организационной культуры предприятия обусловлено изменением ведущих факторов: элемента 1 -- «ясность целей и ориентация на их достижение», элемента 14 -- «способность предприятия реагировать на изменения» и элемента 18 -- «технический уровень производства.

При проверке значимости уравнения на основе многомерного аналога критерия Фишера, в частности при сравнении расчётного значения F_расч =82,9 и критического значения F_крит=3.86 для уровня значимости 0,05, было установлено, что уравнение значимо и связь признается существенной. При оценке значимости коэффициентов регрессии на основе критерия Стьюлента Госсета было установлено, что все они значимы на уровне 0,05 и даже на уровне 0,02. Поскольку теоретическое и эмпирическое значения организационной культуры предприятий очень близки (рис.13), данное уравнение можно использовать для осуществления прогнозов.

Рис. 13 Теоретические и эмпирические значения показателя организационной культуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Прогнозирование это -- одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения, поэтому прогнозирование по праву считается наиболее сложным видом деятельности в системе экономической деятельности.

Методы прогнозирования подразделяются на качественные и количественные. Качественные методы основаны на суждении, опыте и экспертизе; количественные -- на использовании статистических данных за определенный период времени или на связи между переменными. Ни один из методов не является универсальным. Методы могут быть простыми и сложными.

Все прогнозы обычно бывают неточными и, следовательно, необходимо устанавливать степень их неточности или несоответствия определенному показателю. Разработаны различные рекомендации, позволяющие рассчитывать точности прогноза, оценивать эффективность той или иной методики и выбирать между разными методами прогнозирования. Контроль прогноза обеспечивает адекватность его исполнения. На практике рекомендуется использовать контрольную диаграмму или показатель отклонения. Выбор метода прогнозирования означает выбор методики, отвечающей поставленной задаче на приемлемом уровне затрат и точности. Также следует отметить, что в процесс прогнозирования непременно должны быть вовлечены способности и здравый смысл руководящего персонала. Специалист, занимающийся прогнозированием, должен рассматриваться как советник менеджера, а не как оператор некоего устройства, автоматически принимающего решения. К сожалению, именно эта ситуация чаще всего встречается на практике, особенно в связи с появлением компьютеров. Повторим, что количественный аппарат в процессе прогнозирования должен восприниматься как инструмент (чем он в действительности и является), используемый менеджером для принятия наилучшего решения. Эффективность и уровень использования прогнозирования могут быть повышены, если менеджмент примет по отношению к нему более реалистичное отношение. Прогнозирование следует рассматривать не как некое пророчество, а скорее, как лучший способ выявления и экстраполяции существующих схем или взаимоотношений с целью прогнозирования. Если такое отношение будет воспринято, то ошибки прогноза будут рассматриваться как неизбежные, а обстоятельства, их порождающие, непременно подлежащими исследованию.

В данной работе проводится анализ работы ОАО «УАЗ». Были исследованы такие вопросы, как: система предприятия, факторы прямого и косвенного воздействия на предприятие, контроль за деятельностью и ее планирование, мотивация деятельности. кадровый состав, внутренние и внешние связи и другие важные вопросы.

По результатам анализа системы управления выявлены следующие недостатки:

большая загруженность работой руководителей высшего эшелона управления

нерациональные информационные потоки (нарушение информационных связей)

чрезмерная централизация оперативного управления производством

незаинтересованность сотрудников в общем успехе предприятия

обособленность администрации

низкий уровень стимулирования работников

Для достижения наибольших успехов в работе ПЗТМ необходимо провести следующие мероприятия:

1. перестройка системы планирования деятельности предприятия (долгосрочного и текущего) путем реорганизации коммерческой деятельности ПЗТМ на принципах маркетинга;

2. создание на предприятии современной информационно-управленческой системы;

3. пересмотр действующих принципов стимулирования сотрудников.

Решение указанных задач является сложной комплексной задачей, требующей системного подхода и методического сопровождения, основанного на анализе нормативных материалов, политической и социально-экономической обстановки. В представленной работе показано использование приобретенных теоретических знаний в области экономического анализа и теории управления. Использование этих знаний позволяет систематизировать и аналитически представит процессы , происходящие в реальном производстве. Использование экономических законов и положений производственного менеджмента позволяет вовремя определить отклонения в работе предприятия и произвести их корректировки.

На основе укрупненного анализа деятельности ОАО «УАЗ» необходимо произвести детальный анализ деятельности каждого административного и производственного подразделения, определить круг должностных и функциональных обязанностей каждого работающего на предприятии, увязав их в единую структуру, направленную на реализацию стратегии предприятия, в процессе такого анализа выявится еще множество управленческих операций, которые потребуют совершенствования. Если на предприятии будет проведена такая работа, то успех ему обеспечен.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г.//РГ от 25 декабря 1993

2. Бестужев-Лада И.В., Наместникова Г.А. Социальное прогнозирование. Курс лекций,2009.

3. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М., 2002

4. Орлов А.И. Теория принятия решений .- Учебное пособие. - М.: Издательство "Март", 2010

5. Шепитько Е.Г., Социальное прогнозирование и моделирование: Учебное пособие. - М.: Академия экономической безопасности МВД России, 2009

6. Социальное прогнозирование, планирование, проектирование. - Красноярск, 2001

7. Рабочая книга по прогнозированию. - М. Мысль, 2008

Размещено на Allbest.ru

...