Бюджетирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность бюджетирования

бюджетирование управление финансовый закупка

Подготовка бюджетов начинается с разработки функциональных бюджетов, т.е. бюджетов подразделений предприятия. На основе бюджетов подразделений готовится сводный. Среди инструментов планирования и распределения ресурсов достаточно широкое применение в международной практике получил метод бюджетирование. Бюджетирование - это важнейший элемент системы управление предприятием, которое включает технологию планирования, учета, контроля и анализа финансовых, информационных и материальных потоков, а также получаемых результатов. Эта технология охватывает все функциональные сферы деятельности предприятия: маркетинг, администрирование, управление персоналом, производство, закупки, контроль качества, продажи.

Бюджетирование состоит из:

- стандартов (норм) затрат на производство отдельных изделий;

- функциональных бюджетов (бюджеты подразделов);

- генерального сведенного бюджета (Master Budget).

Процесс бюджетирование включает такие основные стадии:

1) доведение основных направлений политики компании к лицам, которые отвечают за подготовку бюджетов;

2) определение ограничивающих факторов;

3) подготовка бюджета продажа;

4) предшествующее складывание бюджетов;

5) обсуждение бюджетов с высшим руководством;

6) координация и анализ обсужденных бюджетов;

7) утверждение бюджетов.

Поскольку годовой бюджет есть частью долгосрочного бюджета и отображает определенный этап на пути достижения стратегической цели, то, прежде всего, необходимо проинформировать всех заинтересованных лиц о политике компании на бюджетный период.

Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

Бюджет - это план будущих операций, выраженный в количественных (преимущественно в денежных) измерителях. Период, для которого подготовлен и используется бюджет, называется бюджетным периодом. Бюджетным периодом обычно является год, внутри которого могут быть выделены более короткие периоды (квартал, месяц).

Соответственно, бюджетирование - это процесс планирования будущих операций предприятия и оформления его результатов в виде системы бюджетов.

Бюджет - финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются, он расходы и доходы предприятия. Ключом к пониманию термина «бюджет» является сознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором представлены финансовые данные. Эти данные - спланированная серия событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

2. Виды бюджетов

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Бюджет может быть совсем простым или очень сложным.

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы.

При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и периода, для которого он составляется. Реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Организация может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Но если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться иная структура и форма этого документа. Однако всегда нужно следовать основному правилу: информация, содержащаяся в бюджете, должна быть настолько точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно,

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13-тичетырехнедельных периодов.

В случаях существенных изменений (например, выпуска нового продукта, внедрения новых технологий и оборудования), которые требуют капитальных дополнительных вложений, бюджеты разрабатываются на пять или более лет. Все больше организаций используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного планирования.

Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для ее подразделений. Генеральный сведенный бюджет делится на два вида:

- операционные.

- финансовые.

Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов. Остановимся на каждом из них.

Основные составляющие общего финансового бюджета представлены на рисунке 1. Далее мы рассмотрим их подробно.

Операционный бюджет Финансовый бюджет

Рисунок 1. Схема общего бюджета

Операционный бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.

Бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в бюджете продаж.

Бюджет расходов по продаже (Коммерческих расходов).

В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата старших контролеров, являются постоянными.

За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несет ответственность отдел продаж.

Производственный бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним либо он должен быть увеличен или уменьшен. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график.

Бюджет закупки / использования материалов. Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ. В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.

Бюджет трудовых затрат. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов. Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

- интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

- аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычисления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

Бюджет общих и административных расходов. Этот бюджет представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обеспечения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Бюджет капитальных затрат. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж - первый шаг в процессе составления бюджета. За ним может быть подготовлен бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов). От прогноза продаж также зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки / использования материалов, бюджеты трудовых затрат и общепроизводственных расходов.

В большинстве случаев планы общих и административных расходов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управления. Однако значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделений организации и включена в периодические бюджеты.

На основе подготовленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции согласно данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. Данные всех бюджетов используются для этих прогнозов. После подготовки сметы (бюджета) денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.

Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части.

Успешность процесса составления бюджета определяют два важных момента.

1) Необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами организации. Все, кто вовлечен в ее деятельность, должны знать, чего от них ожидают, и получить указания, как достичь поставленных целей.

2) Не менее важна поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он успешен только в том случае, когда руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение спланированных целей бюджета.

Движение денежных средств - один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, к/ж все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены. Смета (бюджет) денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.

Смета (бюджет) денежных средств состоит из двух частей:

1) Ожидаемые поступления средств.

2) Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений средств за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы.

Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку сметы (бюджета) денежных средств должен владеть информацией о том, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей организации. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств. Всю эту информацию следует собирать, чтобы подготовить правильную смету (бюджет) денежных средств.

Посредством сметы (бюджета) денежных средств достигаются две цели:

1) Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса.

2) Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

В первом случае видна роль этой сметы (бюджета) во всем цикле подготовки общего бюджета; во втором - ее значимость как инструмента управления финансовыми средствами, которое крайне важно в любом бизнесе. Без денег нет бизнеса.

Различают также гибкие и фиксированные бюджеты. Стратегический бюджет отображает доходы и затраты, которые рассчитывают исходя из ожидаемого объема деятельности или другого фактору. Итак, статический (фиксированный) бюджет - это бюджет, который отображает доходы и затраты, рассчитанные исходя из ожидаемого объема деятельности. Но доход и часть затрат зависят от изменений объема деятельности и в случаях, если фактический объем деятельности отличается от запланированного тогда отклонения теряют контрольные значения. Для обеспечения эффективного контроля применяют гибкие или динамические бюджеты. Гибкий бюджет, подготовленный на стадии планирования - это бюджет, составленный для нескольких возможных объемов деятельности в рамках релевантного диапазона. Но на практике тяжело точно предусмотреть объем реализации, поэтому большинство компаний составляет гибкий бюджет для фактического объема деятельности. Т.ч. гибкий бюджет - это бюджет, составленный на основе бюджетных затрат и доходов для фактического объема деятельности ли для нескольких релевантных уровней прогнозируемой деятельности. Гибкий бюджет продажа рассчитывается в зависимости от установленной цены. Использование гибкого бюджета разрешает распределить общее отклонение на отклонение от гибкого бюджета и отклонения за счет объема деятельности. Отклонение от гибкого бюджета - это разность между фактическими результатами деятельности и показателями гибкого бюджета. Отклонение за счет объема деятельности - разность между показателями гибкого и статического бюджетов.

3. Функции бюджета

Функции бюджета состоят в следующем:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- координирование различных видов деятельности и подразделении. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

- стимулирование руководителей всех рангов к достижению ценой своих центров ответственности;

- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

- основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

- средство обучения менеджеров.

Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов.

Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее запланированному объему продаж.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители, не поймут содержание этих планов. Планы включают конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень выпуска продукции.

Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет - наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки.

До недавнего времени принято было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период предыдущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор является основным методом сравнения. Но подобные «исторические стандарты» имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить внимание и необходимые действия.

Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:

- идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереалистичен.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).

Бюджет служит также средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Список литературы

Голов С.Ф. Управленческий бухгалтерский учет - К.: «Скарби», 1998. - 384 с.