Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях
Исследование стилей поведения и действий менеджеров на каждом этапе прохождения кризиса. Важные аспекты и особенности поэтапного управления преобразованиями в практике современного бизнеса. Необходимые мероприятия при изменении стратегии организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.02.2013 |
| Размер файла | 71,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Еще один яркий пример представляет General Electric./ 18, с.215-227 /Джек Уэлч прекрасно понимал, что для реализации проекта Destroy Your Business.com необходимо изменить восприятие руководителями интернета. Они обитали в среде корпоративной культуры, которая не принимала новую реальность Всемирной паутины. Многие из них, конечно, пользовались электронной почтой, но никогда ничего не покупали в онлайновых магазинах и считали интернет страной заклинателей змей. В целом в General Electric чувствовалось недружелюбие по отношению к “соображающим в интернете” людям, жесткая кадровая политика просто не позволяла им проникнуть в компанию. Те единицы, которые все же оказались в General Electric, были намного моложе руководителей старшего звена и им не давали высовываться и заметно влиять на что-либо. Для решения этой проблемы Уэлч придумал программу “обратного наставничества”. Он заставил шестьсот руководителей высшего звена найти себе веб-наставника, который мог бы показать им, как используется электронный бизнес, как его следует оценивать и понимать. Так, в процессе обучения корпоративная культура начала постепенно подстраиваться под существующую и даже только зарождающуюся реальность.
Эти примеры, как и множество других, показывают, что ситуация требует принятия решительных мер, если практика и образ мышления руководителей компании не вступают в противоречие с потребностями новой стратегии.
2.3 Информирование и использование символов на этапе подготовке в компании Micro Switch
Успех развития у персонала потребности в изменениях, на мой взгляд, во многом от того, с чего начать. Если организация находится в глубоком кризисе, как это было с журналом Reader's Digest, когда его в 1998 году возглавил Томас Райдер, ее могут встряхнуть радикальные и символические действия, свидетельствующие о наступлении нового дня./ 11,с.21-46 / Райдер, перед которым стояла задача обновления компании, решил, например, продать корпоративную коллекцию картин стоимостью 100 миллионов долларов. Ценность коллекции определялась не только деньгами. Для ветеранов Reader's Digest эта коллекция, в которую входили полотна Пикассо и Джакометти, была предметом гордости и постоянным напоминанием об успехе компании и приобщенности к культуре. Райдер же видел в коллекции роскошь, которую компания, теряющая прибыль и вынужденная сокращать штаты, не могла себе позволить, а также пережиток прошлых лет. Продажа коллекции стала драматическим и очень болезненным событием, сигнализировавшим о “конце прежней жизни”.
В компании Micro Switch руководители поступили не так радикально, но тоже эффективно. / 4, с.215-228 / Когда команда руководителей оценила текущую ситуацию, стало совершенно ясно, что большинство сотрудников и не подозревает о застое. Поэтому менеджеры опасались последствий преждевременного объявления своих намерений. Их беспокоило то, что работники, включившись в программу преобразований, могут не выдержать навалившихся испытаний. Персонал компании был совершенно не подготовлен к тем изменениям, которые должны были превратить Micro Switch в компанию, готовую конкурировать в двадцать первом веке. Уже то, что пятнадцать процентов рабочих не умели читать и не знали основ математики, говорило о многом. Как, спрашивается, они будут работать на станках, управляемых компьютерами?
В результате Рей Альварес и его команда решили не оглашать своего видения будущего. Вместо этого они взялись за осуществление программы, которая преследовала две основные цели:
повышение общего образовательного уровня всего персонала;
повышение базового профессионального уровня рабочих.
Консолидация видения среди менеджеров и лидеров была достигнута путем откровенного разговора с руководителями среднего звена, после которого они стали помогать распространять в коллективе идею о необходимости изменений. Руководство делало ударение на трех основных моментах.
Компания находиться в опасности, поэтому мы должны изменяться.
Вашей вины в сложившимся положении нет; у нас есть выдающиеся личности, которые помогут Micro Switch победить.
Ваша судьба для компании небезразлична.
Ввиду разнородности состава рабочих в компании (ученые, конструкторы, инженеры, менеджеры, административный персонал, рабочие) необходимо было добиться, чтобы призывы звучали понятно, но небыли примитивными. Для этого Рей представил на видеоролике не совсем обычный символ «спираль смерти», подчеркивающий необходимость изменений.
Он обрисовал, как легко и просто преуспевающая компания может сойти с дистанции, если перестанет ориентироваться в окружающей ее обстановке и не будет реагировать на внешние факторы, в число которых входят и новые технологии. Рей отметил угрозы организации. «Если мы не признаем наши проблемы и не примем необходимых мер, - говорил он, - Micro Switch может очутиться на спирали смерти, где положение дел ухудшается очень быстро, и, в конце концов, уйти из бизнеса». Для придания большей выразительности Рей снялся на фоне заброшенного цеха, который принадлежал раньше успешной и популярной компании Rawleigh Foods. Одна только мысль о том, что этой компании, бывшей некогда образцом успеха и стабильности, больше не существует, придавала весомость символу «спирали смерти».
Использование символов следует применять также при информировании о текущих делах. На мой взгляд, желательно информировать людей до попадания новостей в средства массовой информации. Простых рабочих точно не будут радовать новости о серьезных корпоративных решениях, почерпнутые из газет, радио, телевидения, а не из уст руководства. Примером подобного недовольства могут послужить истории с ЮКОСом и РАО ЕС: постоянно оглашающиеся важные и скандальные аспекты деятельности этих компаний вызывали у людей не только удивление, но и в первую очередь обеспокоенность./ 19, с.15 /
Особенно важно заранее предупредить людей о том, что будет предпринято и когда, в обстановке неопределенности.
В секторе финансов General Electric первым известием, которое получили сотрудники от нового вице-президента Денниса Даммермана, было уведомление, что будет уволено шесть тысяч служащих./ 18, с.192 / Правильно, что менеджер при этом объяснил, что происходит, описал процесс принятия решений и указал примерные сроки их осуществления.
Тем не менее, проанализировав практику бизнеса, можно сказать, что руководители зачастую слишком поглощены проблемами управления бизнесом, чтобы осознать важность общения. Они говорят слишком мало, а нередко и слишком поздно. Я думаю, что людей необходимо оповещать всегда, но в определенной мере, иначе, если позволить им самостоятельно дорисовать картину, они создадут наихудший образ из всех возможных. При молчании руководителей компания найдет другой источник информации, который будет интерпретировать все по-своему. Как написала Д.Д.Дак в своей книге: «Если вы молчите, это не значит, что разговор прекратился, просто вы в нем больше не участвуете»./4, с.298 /
2.4 Формирование убеждений на фазе реализации в компании Philips в России
поведение кризис менеджер бизнес
В период кризиса, на начальном этапе освоения российского рынка, компания претерпела несколько неудач и была неконкурентоспособной/17,20,21/, генеральный директор Philips по России и Беларусии Тон ван Молл решил использовать подход первоочередных действий. Он хотел развить у организации ощущение настоятельной необходимости перемен- заставить людей решать критически важные вопросы быстрее.
Внимание было сосредоточено на решении одной ключевой для клиентов проблемы- проблемы своевременной поставки продукции (on time delivery- ОТД). В российском отделении Philips показатель ОТД составлял всего восемьдесят процентов, а неудовлетворенность клиентов была опасно высока. Задачу улучшения показателя ОТД Молл возвел в ранг лозунга.
Сразу же после посещения заводов Молл начал обсуждать со своими заместителями возможности улучшения показателя своевременной поставки. Однако, несмотря на его призывы улучшить показатель, ничего не происходило. Отталкиваясь от постулата российской действительности, утверждающего, что “человек делает лишь то, за чем установлен контроль”, Молл решил сделать из своевременной поставки основу для выработки новой модели поведения. Он стал лично контролировать поведение менеджеров и распорядился, чтобы его непосредственные подчиненные делали то же самое. В практику были введены еженедельные совещания. Каждый понедельник в полдень обсуждался единственный вопрос: состояние показателя своевременной поставки. Директор поставил задачу довести ОТД до 96 процентов и сообщил присутствующим, что совещания будут проходить до тех пор, пока не будут достигнут этот уровень. На совещаниях обычно присутствовало пятнадцать человек, включая руководителей высшего звена и тех, кто имел непосредственное отношение к проблеме. Эта группа была своего рода постоянным комитетом и фактической командой по управлению проектом.
Каждому было предложено разработать собственный план, создать свою небольшую команду и делать все необходимое для того, чтобы улучшить положение. И каждую неделю Том ван Молл задавал одни и те же вопросы: “Что делается для повышения ОТД в данный момент? Что было сделано за прошедшую неделю? Что предполагается предпринять наследующей неделе? Что еще можно сделать для достижения поставленной цели?”
Еженедельный анализ достижений в присутствии коллег был новой не слишком приятной практикой для участников команды.
На одном из первых заседаний генеральный директор обьявил, что планирует встретиться с рядом поставщиков и попросить поддержать ОТД-инициативу. Руководитель службы снабжения выступил против этой идеи, сказав , что это невозможно из-за установленных сроков. В разгоревшимся споре его так и не удалось переубедить. Тогда Молл решил применить еще один сценарий фазы реализации - “публичную экзекуцию”. Как следствие этого решения директор службы снабжения был уволен. На мой взгляд, судя по удачным конечным результатом проекта, экзекуция подчеркнула важность проблемы повышения ОТД и продемонстрировала, как далеко способен пойти генеральный директор для достижения цели.
Постепенно тон совещаний терял напряженность и становился продуктивным. Просто из-за того, что топ-менеджер следил за ОТД , сотрудники стали уделять внимание этому вопросу. Мне кажется, в состояни кризиса особенно важно - уделять внимание и концентрировать силы. Работая над этой инициативой, управленческая команда осознала, что если сконцентрировать усилия на какой-либо проблеме, то обязательно найдется ее решение.
И решения нашлись. Одна из выдвинутых идей- впечатывание в сопроводительную документацию в дополнение к идентификационным номерам еще и названия клиентов. По мнению ОТД-группы, это позволило бы рабочим на производственных линиях увидеть связь между своей работой и работой других, что усилит дух сотрудничества.
Другая идея заключалась в подготовке ежедневных отчетов, в которых бы отражался не только дневной показатель ОТД, но и нарушения графика. Это позволило бы локально выяснять причины отставания, сбоев.
Третье нововведение состояло в том, что руководство сочло целесообразным разрешение сверхурочной работы в случаях, когда это необходимо, чтобы успеть к установленному сроку.
Реализовав эти многие другие идеи, Philips стала уверенно давать гарантии клиентам: “Если мы опоздаем, доставка за наш счет”. Это показало всем, что компания меняется и делает все, чтобы удовлетворить клиентов.
Как только в реализации ОТД-инициативы наметился успех. Том ван Молл обозначил следующее действие: очистить производственные помещения. Он стал говорить о важности административно-хозяйственной работы и безопасности на заводах и регулярно инспектировать производственные помещения. В результате менеджеры установили новые требования, и начальники цехов стали разрабатывать собственные планы обновления производства.
Конечно, все эти относительно мелкие события, в роде регулярных совещаний, увольнения менеджера, повышения показателя своевременной поставки, наведение чистоты в производственных помещениях, сами по себе не вывели Philips из кризиса нам лидерские позиции рынка, но они подготовили почву для преобразований. Таким образом, первые преобразования на фазе реализации в компании Philips затронули множество людей на разных уровнях и позволили им почувствовать вкус к преодолению трудностей.
В описанной ситуации директор ясно показал, что намерен работать усердно и целенаправленно и ожидает того же от других. Так он установил новый стандарт вовлеченности в дело и энергичности. Демонстрация руководителем готовности использовать весь свой авторитет и влияние не только нейтрализовало чувство тревоги и озабоченности, но и заставило окружающих действовать.
Важно, что первоначальные преобразования были измеримы и материальны. Уровень ОТД можно было выразить количественно. Удовлетворенность клиентов оценивалась ежемесячно. Новое оборудование можно было увидеть и потрогать. Подобные позитивные и осязаемые действия порождают нематериальный результат - ощущение успеха, сотрудничества, надежды. Появляется духовный подъем.
2.5 Значение ценностей и приверженности менеджеров на стадии проверки эффективности программы преобразований в компаниях Fast Moving Goods и Motorola
На этапе контроля эффективности программы преобразований обнаруживается то, во что люди действительно верят. В периоды подготовки и реализации менеджеры формируют согласованный набор ценностей. Его проработка может быть поверхностной или глубокой, в любом случае в суровые времена на этапе проверки на прочность объявленные ценности в практике нередко входят в противоречие с сильными деловыми инстинктами. Действия, противоречащие объявленным ценностям, могут привести к разочарованию, потере доверия и движущей силы. Если же решения, особенно трудные, соответствуют новым ценностям, то поднимается моральный дух и укрепляется доверие.
К примеру, Д.Дак в своей книге / 4,с.257-259 /описала, как конфликт ценностей серьезно повредил процессу преобразований компании Fast Moving Goods, производящей потребительские товары. Компания, рассчитывая на рост продаж и повышение прибыли, решилась на масштабную трансформацию, которая была направлена на модернизацию производства и улучшение обслуживания клиентов.
В течении многих лет Fast Moving Goods полагалась на практику, известную как “нагрузка”. Когда плановый квартальный уровень продаж оказывался под угрозой, компания в конце квартала “подгоняла цифры” за счет скидок и специальных предложений для розничных торговцев. Те, привлеченные выгодой, покупали больше товара, чем им было нужно, и хранили его на собственных складах или сбывали “на сторону”, то есть независимым дистрибьюторам, которые покупали любые товары со скидкой, а затем продавали их с наценкой, но по более низким ценам, чем запрашивал производитель.
Конечно, практика продажи “с нагрузкой” приносила свои результаты в течение какого-то времени, однако неизбежно оканчивалась неудачей. Клиенты отказывались покупать товар, поскольку их склады оказывались переполненными, а рынок - насыщенным, да и аналитики довольно быстро поняли, что показанный в отчетности рост продаж не является реальным. В дополнение ко всему, этой практикой были недовольны торговые представители (они прекрасно знали, что она дает дутые цифры, и опасались за свою прибыль).
Компания Fast Moving Goods решила, что для улучшения обслуживания клиентов и увеличения прибыли должна отказаться от практики “с нагрузкой”. Это требовало существенного снижения продаж в течение одного квартала. Предполагалось, что за это время клиенты израсходуют товарные запасы на своих складах, после чего показатели реализации будут более точно отражать реальное положение дел. Генеральный директор Fast Moving Goods заявил аналитикам и команде руководителей высшего звена, что практика продаж “с нагрузкой” должна прекратиться, поскольку она не соответствует объявленным ценностям, в числе которых значились честность и открытость. Такое решение было встречено аплодисментами. Компания и в самом деле пошла в четвертом квартале своего финансового года на снижение продаж, с тем, чтобы существенно сократить товарные запасы у клиентов. Цена акций, однако, не поднялась. В следующем квартале объем продаж оказался ниже планового. Топ-менеджер тихо потребовал от руководителей службы сбыта повышения продаж и прибыли любыми способами. Это означало лишь одно: продажу “с нагрузкой.”
Fast Moving Goods вернулась к старой практике “игры с клиентами”. В текущем квартале плановые показатели объема продаж были выполнены, но какой ценой: директор лишился доверия со стороны работников компании, их уважения. Его репутация также сильно пошатнулась, насмешки над ним стали обычным явлением на собраниях и в разговорах.
Приверженность Motorola объявленным ценностям также прошла испытание, но результаты были совершенно иными/11,с.34-46/. После нескольких лет неудач Motorola поглотила компанию Winphorua Networks в 2002 году. Это привело не только к инвестиционной привлекательности, но и к внутренним преобразованиям. На последнем этапе преобразований спад, который предвидели президент Майк Зафировски и генеральный директор Кристофер Гэлвин, начал негативно сказываться на объеме продаж. В прошлом Motorola справлялась со спадами очень просто: она увольняла персонал. / 11,с.34 / Однако, в начале осуществления программы преобразований президент сформулировал набор ценностей, среди которых была и такая: “Наши работники- наше самое большое преимущество в конкурентной борьбе!”/15, с.18 / Такая ценность и практика увольнений в ответ на снижение объема продаж были совершенно несовместимы. Кристофер Гэлвин сказал: “Если мы верим в эти ценности, то должны сделать все, чтобы избежать увольнений!” Я думаю, на этой фазе, когда появляются первые проблемы, работники внимательно следят за руководством и хотят понять, во т же оно реально верит.
В команде руководителей были разногласия. Одни видели в увольнениях единственно возможный выход и считали, что нечего медлить; другие были уверены в том, что если без увольнений в принципе можно обойтись, то нужно сделать все, чтобы не допустить их. Для первых Гэлвин пообещал в случае увольнений пропорционально числу уволенных рабочих сократить численность управленческого персонала. Разгорелась дискуссия, в ходе которой подчиненные Гэлвина подходили к нему со своими аргументами. В конце концов, все согласились с генеральным директором, кроме того, пришли к убеждению, что, если они своими действиями продемонстрируют приверженность ценностям, работники оценят это и будут вести себя соответствующим образом.
Совместно совет директоров нашел реальные пути сокращения издержек.
Чтобы избежать увольнения рабочих, менеджерам предлагалось в течение года отработать определенное число дней бесплатно. По расчетам, таких дней оказалось десять. Все директора сочли эту идею реальной. Сопротивления практически не было. Многие из тех, кто участвовал в этой программе, не брали даже выходных. Вторую возможность снижения расходов без сокращения числа рабочих мест команда менеджеров увидела в неоплачиваемых отпусках и выходных.
Третий путь обеспечения занятости простаивавших работников получил название “временный резерв”. Если для работника неоплачиваемый отпуск был неприемлемым, его зачисляли во временной резерв.
В отличие от Fast Moving Goods, где противоречие действий и ценностей привело к поражению, Motorola значительно выиграла от своего отношения к ценностям.
Было показано, что менеджеры способны действовать в соответствии со своими убеждениями, что они не жертвуют долгосрочными ценностями в угоду краткосрочным потребностям бизнеса.
Была продемонстрирована способность держать свое слово. Действия компании показали, что не только лидеры, но и фактически вся управленческая группа делает все для защиты и поддержки рабочих и даже приносят в жертву собственную зарплату. Не прибегая к пустой риторике, оно сдержало слово, что намного эффективнее, чем любые программы признания и поощрения.
Менеджеры гордились собой: у них появилась возможность совершить правильный поступок, и они не упустили ее. Это значительно укрепило их моральный дух.
Было показано, что руководство и рабочие на производственных линиях могут вместе работать над решением очень сложных и серьезных задач и подходить к этому творчески и с готовностью.
Программы Motorola доказали свою работоспособность, удалось избежать сокращения числа рабочих мест, расходы же при этом были существенно снижены. Президент прокомментировал успех генерального директора в преодолении фазы проверки на прочность так: “Гэлвин никогда не отступал и никогда не сдавался!”.
Проделанный анализ дает основания сделать выводы по практической части работы. Менеджер должен понимать, что любой человек, захваченный процессом выхода из кризиса, подвергается своего рода насильственному преобразованию собственной личности. Осознав, что необходимо менять ситуацию, люди соглашаются с новой миссией и целями, стратегией и тактикой, но, когда наступает момент истины, то есть когда нужно приниматься за дело, они начинают “тормозить”. В такие моменты поведение менеджеров должно быть полностью обращено к человеческому потенциалу. Менеджерам необходимо гибко реагировать изменения эмоционального климата на каждом этапе и на каждом уровне иерархии. Важно при этом всегда сохранять концентрацию усилий на переменах, честно решать возникающие проблемы, тогда процесс не остановиться и приверженность преобразованиям сохраниться при самых тяжелых обстоятельствах.
3. Меры и рекомендации по увеличению эффективности поведения менеджера в зависимости от стратегии преобразований
Преобразования бывают разные. Одним компаниям достаточно небольшого усовершенствования стратегии, другим же нужны серьёзные перемены. Степень преобразований зависит от конкретной компании и того делового окружения, в котором она существует.
В бизнесе эти три подхода превращаются в реструктурирование (уменьшение), реорганизацию (улучшение) и обновление корпорации (изменение корпоративного мировоззрения). В процессе изменений эти подходы идут от улучшения работы к реорганизации компании, потом к массовым увольнениям, затем к пересмотру концепции бизнеса, изменению стратегии через определение основных направлений компании, далее к воскрешению руководства и, наконец, к полной смене корпоративного мировоззрения. Поскольку большинство компаний успешно справляются с небольшими преобразованиями, здесь мы сосредоточимся на более радикальных.
3.1 Проявление гуманности и заботы при сокращениях и реорганизации
Говорим ли мы о простом сокращении (при котором обычно происходит только увольнения) или о реорганизации (при которой, кроме того, осуществляется переоценка оставшихся ролей), радикальные преобразования всё чаще случаются на рабочем месте. В то время как одним компаниям необходимо хирургическое вмешательство посредством реорганизации (с этого момента данный термин будет включать в себя сокращение, реструктуризацию и реорганизацию), другие прибегают к нему потому, что это «единственное, что остаётся сделать». В последнее десятилетие слишком многие компании (подвигнутые на это слияниями или поглощениями) присоединились к повальному увлечению реорганизацией бизнеса, что часто приводило к катастрофическим последствиям.
Как и любая хирургическая операция, реорганизация бизнеса - очень сложный процесс. Если его провести слишком быстро или слишком резко, или с помощью тупого скальпеля, который лишь продлит агонию, он может привести к депрессивному кругу: сокращение, выбор оптимального размера, большое сокращение и опрокидывание. Многие попытки реорганизации компаний окончились катастрофами: рентабельность снизилась, люди напрасно потеряли работу, а самые невезучие компании даже ушли из бизнеса.
Цели, которые преследует реорганизация компании, обычно следующие:
· сократить расходы и период разработки новой продукции;
· улучшить качество, услуги и производительность;
· увеличить прибыль.
Так как эти цели кажутся разумными и желательными, сокращение обычно приводит вначале к небольшому повышению цены акций.
Сокращения почти неизбежно создают моральные проблемы и приводят к разрушению доверия в компании. Так как лучшие люди могут уйти, если нарушается их доверие, компания должна проводить сокращения очень осторожно. То есть стратегически, основывая процесс на вдохновляющем образе будущего и применяя очень строгий принцип отбора. Сокращение, основанное только на цифрах, обречено на провал.
Менеджер должен начать стратегическое сокращение с детального представления будущего компании. Это позволяет понять, какие сильные стороны менеджмента должны стать приоритетными, что даст возможность руководителям выбрать ключевых сотрудников. И прежде чем начать увольнения (или найм на работу), следует построить структуру будущей компании вокруг этих ключевых людей. Проведя эту подготовительную работу и предложив ключевым сотрудникам лучшие должности и набор привилегий, компания сможет избежать потери ценных людей и необходимости переподготовки оставшихся, чтобы они смогли занять пустующие места руководителей. Кроме того, если в первый раз вы правильно проведёте сокращение, это позволит вам не обращаться к консультантам и не увольнять без особой причины сотрудников, а это стоит денег.
Стратегическое сокращение подразумевает, что определится не только, какие должности сохранятся, но и что оно за собой повлечёт. Увольнение сотрудников приводит к увеличению загруженности на работе, добавляет трудностей и без того обеспокоенным и дезориентированным служащим. Чтобы избежать ненужного напряжения (переутомления), руководство должно объяснить каждому человеку, в чём заключаются его новые обязанности и объём работы.
Если сокращение будет частью продуманного процесса преобразований компании, больше вероятность, что оно пройдёт удачно, чем, если это будет просто сокращение. Конечно, реорганизация часто подразумевает сокращение, но она компенсирует уход сотрудников, которым не хватало навыков и гибкости по сравнению с новыми творческими, энергичными людьми, полными энтузиазма оживить компанию. Кроме того, она подразумевает вложения людей в форме тренинга, образовательных программ, новых технологий. Подобные инвестиции являются признаком веры руководства в будущее. Наряду с другими методами реорганизации, о которых мы говорили, оно ослабляют чувство вины и тех, кто остался, и уменьшает дисфункциональные проблемы.
Если увольнения необходимы для выживания компании, они должны проводиться быстро. Несмотря на то, что реорганизация должна быть частью постепенного процесса корпоративного обновления, образом жизни, а не одноразовым действием, руководство компании обязано помнить, что для психологического благополучия оставшихся необходима стабильная рабочая атмосфера. Люди обычно плохо переносят неопределённость. Они тратят драгоценную энергию на переживания и мысли о том, произойдёт ли что-нибудь столь же неприятное, как увольнения.
Конечно, определённое волнение неизбежно. Но руководители могут уменьшить его и работать над поддержанием доверия, постоянно объясняя в деталях этапы реорганизации. Они смогут подбадривать тех, кому это необходимо, если будут доступны, прояснят ситуацию и будут честны и открыты, рассказывая о последствиях грядущих перемен.
Поведение менеджеров с жертвами и их отношение особенно важны для успешных преобразований. Заботливое обращение с теми, кого уволили, пойдёт на пользу и компании, и жертвам. Так как оставшиеся очень остро реагируют на якобы несправедливое отношение к уволенным коллегам, их поведение, настроение и продуктивность напрямую связаны с тем, как проводятся увольнения. Обеспечивая жертв ощутимой заботой (например, советы по трудоустройству и психологическая помощь), активно помогая им найти новую работу и пережить переход, руководители извлекут максимальную пользу из сложившейся ситуации.
3.2 Необходимые мероприятия при изменении стратегии организации
Если одни компании, нуждающиеся в серьёзных преобразованиях, выбирают реорганизацию бизнеса, другие предпочитают изменить стратегию или вернуться к основному виду деятельности организации. Многие компании терпят неудачи, как только расширяются в нескольких направлениях, особенно если они вступили в не слишком знакомые области. Если в результате формируется диверсифицированный портфель фирмы, которой не приводит к совместным действиям, компании следует восстановить чёткую ориентацию. Первым шагом к цели будет полная оценка того, что компании удаётся действительно хорошо. Каковы её основные виды деятельности? Что хорошо получается у сотрудников компании? Второй шаг - тщательное изучение делового окружения. С какими трудностями сталкивается компания? Какие у неё конкуренты? Чего хотят покупатели? Какие неожиданности могут возникнуть на рынке? Как изменится деловое окружение через три года?
Во многих случаях лучший способ воскресить кризисную компанию и восстановить её жизнеспособность - вернуться к основным видам деятельности и изменить стратегию в соответствии с потребностями рынка. Изменение корпоративного мировоззрения.
Очень часто реорганизации бизнеса и изменения стратегии недостаточно для воскрешения компании. Иногда приходится изменять всё мировоззрение фирмы. Естественно, что всякая попытка перемен, соответствующая мировоззрению, имеет больше шансов на успех. Встаёт вопрос: как компания может обновить себя изнутри? Другими словами, как она может воскресить лидера, провести собственное обновление, создать атмосферу обучаемости и поддержать стратегические инновации?
Сокращение и другие тактические действия могут лишь немного помочь компании. Хотя вначале они сокращают расходы, но редко приносят конкурентное преимущество в долгосрочном плане. Настоящая прибыль, получается от стратегических инноваций. Именно вложения в людей и их идеи приносят длительное улучшение.
Таким образом, менеджеры должны изучать креативность и инновации своих сотрудников. Им следует вдохновить служащих сделать дополнительные усилия. Часто это значит, что лидер должен воскреснуть сам. Степень обновления на всех уровнях компании должна быть выше, чем степень изменений окружения. Создание общего мировоззрения: преобразование корпоративной культуры.
Проблема, встающая перед инициаторами преобразований, заключается в том, чтобы все в компании взяли на себя личную ответственность за часть процесса. Перекладывание вины на других ни к чему не приведёт. В одной компании жалуются, что не могут провести преобразования из-за сопротивления среднего менеджмента, а в другой говорят, что высшее руководство не видит свет. И той, и другой компании надо понять, что как говорит герой американского комикса Пого: «Мы должны встретить врага, и это мы сами!» Каждый человек в компании - каждый! - должен задать себе вопрос: что мешает мне делать то, что мне нравится делать? И что я могу сделать, чтобы убрать эти помехи?
Всякий человек в позиции власти скоро понимает, что личную ответственность нельзя создать, просто потребовав это. Если бы всё было так просто: «Возьми на себя ответственность!» Нет, для того, чтобы распространить ответственность в компании, руководитель должен вдохновить людей на это. Другими словами, он должен создать достаточно сильное воодушевление в последователях, нарисовав настолько яркую картину будущего, что люди захотели бы попасть в него. Другой способ - сказать, что необходимо создать «общее мировоззрение». Для этого он должен задать людям личные вопросы. То, как люди ответят на эти вопросы, повлияет на процесс корпоративных преобразований, определит его направление.
Общее мировоззрение, необходимое для успешных преобразований, объединяет в себе определённые задачи на будущее с теми аспектами корпоративной культуры, которые могут поддержать желаемое будущее.
Однако это сложно, потому что корпоративная культура - смесь основных предположений, выражающихся в представлениях, ценностях и характерных моделях поведения, принятых среди членов компании для того, чтобы справиться с внешним и внутренним давлением - во многом лежит за пределами сознания людей. Это своего рода «невидимая рука», управляющая всеми действиями.
Хотя культура компании обычно воспринимается как должное, она создает правила поведения. Это социально принятые нормативные точки зрения. Другими словами, корпоративная культура помогает сотрудникам понимать правила жизни в компании. Культура организации определяет, например, корпоративную стратегию, отношения с внешними акционерами, основные методы отбора, критерии хороших показателей работы и развития, принятый стиль межличностных отношений руководства.
Кроме того, культура компании описательна, т.е. она рассказывает об уникальности и цельности компании и содержит много символических элементов, проявляющихся через язык, ритуалы, истории, метафоры, вещи, поведение и другие составляющие, которые со временем становятся неотъемлемой частью каждодневной жизни. Из-за её глубокой связи с личностью культура компании обычно существует довольно долго, и её нелегко изменить.
Определить, какие ценности формируют культуру вашей компании, не просто. Учитывая, что культура неосязаема, вы можете только почувствовать эти ценности, вы можете до них дотронуться, их понюхать, вы знаете, что они существуют. Но вы, скорее всего, с трудом сможете их описать. Сотрудники компании похожи на рыбу в воде. Рыба понимает, что ей нужна вода, только когда её оттуда вынимают. Часто именно новички и посторонние люди обращают наше внимание на некоторые яркие аспекты корпоративной культуры. Однако, несмотря на все сложности, для любых преобразований очень важно определить главные ценности компании. Руководитель должен знать, какие ценности разделяют его сотрудники, и стоит ли эти ценности сохранять.
Хотя есть возможность определить некоторые культурные ценности, характерные для делового мира, полного единства не существует.
Нельзя клонировать успех, сделав в годовом отчёте акцент на определённые ценности (даже если руководитель их тщательно смоделировал). У каждой преуспевающей компании есть что-то ещё помимо этих ценностей, что отличает её и методы работы сотрудников от других организаций. Обычно успеха достигают те, кто нарушает правила; те, кто их соблюдает, остаются в низшей лиге.
Однако теперь стоит более близко взглянуть на те ценности, которые обычно присутствуют в успешных компаниях.
· Командность. Готовность подчинить личные интересы интересам команды.
· Искренность. Честное и открытое общение, распространяющее информацию и уменьшающее секретность.
· Полномочия. Широкое делегирование власти и ответственности.
· Уважение людей. Терпимость к различиям в культуре, поле и мастерстве.
· Внимание к клиентам. Понимание потребностей рынка и удовлетворение клиентов.
· Соревновательность/желание победить. Стремление к достижениям, которое движет всеми сотрудниками.
· Предпринимательская жилка. Открытость риску и инновациям.
· Веселье. Шутливость, которая вдохновляет на творчество.
· Подотчётность. Понимание того, что для успеха компании важна нацеленность на результат.
· Постоянное развитие. Непрерывное обновление навыков и отношений.
· Открытость переменам. Желание узнать новые идеи и предложения.
· Доверие. Вера в то, что другие о вас думают, что у компании лучшие намерения.
3.3 Создание поддерживающих ценностей
Важно определить и обнародовать те ценности, которые являются главными для компании и её руководства, но простая поддержка ценностей не делает их частью корпоративной культуры. Всем нам известны компании, чьи слоганы не значили ничего. «Мы практикуем политику открытых дверей», говорит фирма, чьи сотрудники никогда не смогут встретиться с руководством. «Мы не казним гонца», провозглашает компания, известная выпроваживанием сотрудников, которые задают слишком много вопросов. «Мы вознаграждаем риск», говорит фирма, наказывающая за неудачи, даже если они привели к успеху. «Нам очень важен ваш вклад», заявляет компания, в которой игнорируется всякое мнение, кроме мнения начальника.
Давайте рассмотрим доверие поближе. Это одна из составляющих успеха: успех любой компании напрямую связан со степенью доверия к её высшим руководителям. Но как построить доверие в компании? Как можно преодолеть собственный страх перед прозрачностью компании и самого себя, столь необходимой для доверия? Как может руководство всех уровней работать совместно над созданием атмосферы, в которой люди будут доверять друг другу? Ответ одновременно и прост, и сложен: мы должны отвечать за свои слова.
Для начала все менеджеры должны общаться. Это занятие состоит из двух действий: слушать и говорить. Многие руководители - ужасные слушатели. Они так заняты формулированием своих ответов, что забываем слушать. Если у менеджеров есть проблемы в этой сфере, они должны научиться «активно слушать», т.е. быть внимательным к говорящему и понимать невербальную коммуникацию. А когда менеджеры хотят говорить, то они должны быть честными, но вежливыми. Ничто так не убивает доверие, как недостаток уважения. Взаимоуважение подразумевает честность, открытость, последовательность, понимание, справедливость и прямоту. Если мы хотим создать в компании атмосферу доверия, мы не должны наказывать гонца. Подобные методы душат любое желание общения.
Руководители должны создавать доверие и другие поддерживающие ценности. Кроме того, они должны следить за применением этих ценностей на всех уровнях и избавляться от тех, кто не соответствует принятой модели поведения, установленной этими ценностями. Этот процесс «соответствия» компании и человека должен проводиться очень осторожно, потому что он является ключевой гарантией культурных ценностей.
Обсуждение того, как следует развивать корпоративные ценности, привело нас к вопросу эффективного руководства в процессе преобразований. Что характеризует эффективного менеджера? Что еще он делает для успешного преодоления кризиса, когда появляются первые успехи? Менеджеры должны создать условия для того, чтобы склонность к изменениям приобрела «законный статус»? Добиться этого позволяют следующие приемы, перечисленные ниже.
Не превращайте сегодняшние нововведения в завтрашних священных коров.
Хотя «новый подход» оказался правильным для решения конкретной проблемы, это вовсе не означает, что он будет правильным всегда. Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять без наблюдения. Как сказал один из лучших антикризисных менеджеров, подвергайте сомнению все, особенно то, что закрыто от критики.
Никогда не отрывайтесь от внешней среды.
Когда компания добивается успеха во внутренних преобразованиях, она нередко забывает о конкурентной среде. В таком состоянии можно не заметить изменения условий, появления новых конкурентов, открытия новых технологий и подходов. Для того чтобы быть в курсе происходящего, менеджеры и их персонал должны постоянно общаться с клиентами и прислушиваться к ним. Необходимо также следить за существующими и потенциальными конкурентами.
Поддерживайте общение с организацией и прислушивайтесь к ней.
Встречи и беседы с сотрудниками организации должны продолжаться не только в процессе торжественных мероприятий. Это позволит менеджеру узнать массу интересного о своей компании. Люди при этом будут видеть, что он участвует в жизни организации, проявляет заботу и является проницательным человеком. Эффективные менеджеры все время держат руку на пульсе своей организации.
Привлекайте свежие силы.
Привлечение «свежих глаз» из других подразделений или со стороны помогает организации критически взглянуть на исходные посылки и практику.
Поддерживайте энтузиастов.
Ведь они являются ярыми защитниками преобразований. Они верят в конец кризиса. Они могут быть консультантами и наставниками для других внутренних лидеров.
Развивайте навыки самоконтроля и коррекции.
Понимание стадий прохождения кризиса и основ управления изменениями должно стать всеобщим в организации. Обратная связь помогает менеджеру понять, завышены или занижены его требования, что переживает коллектив.
Таким образом, эти рекомендации, рассчитанные для менеджеров, стремящихся к конструктивной совместной работе, показывают, что качество деятельности организации в кризисном положении происходит во многом из понимания эмоций и личных достоинств людей. Независимо от причин кризиса, от этапа его преодоления, от выбранной стратегии и стиля руководства для менеджеров совмещение профессионализма и уважение к личности должны означать открытое общение, честность, взаимное доверие и терпимость.
Заключение
Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях базируются прежде всего на изучении внутренней среды организации, направленном на уяснение того, какой моральный дух преобладает в компании.
Положительные человеческие эмоции служат основой, на которую организация опирается в борьбе с кризисом и которую необходимо направлять на преобразования. Отрицательные эмоции - это предмет пристального внимания руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
В сегодняшнее время многие менеджеры имеют массу личных и профессиональных недостатков. Никто не идеален.
Рассмотренные в данной работе стратегии поведения менеджеров в условиях кризиса помогают адекватно и объективно оценить поведение управленцев, вовремя увидеть их персональную проблему. Выбранный менеджером стиль, по моему мнению, гарантирует эффективность действия, только если определен с учетом следующих факторов.
Рабочие процессы, нацеленные на эффективность действий.
Способности сотрудников.
Система ценностей компании.
Если менеджер поймет, что подразумевается под управлением эмоциями - значит, он обнаружит главную движущую силу персонала в борьбе с кризисом. Управление персоналом с точки зрения эффективного менеджмента - это больше, чем закрепление за каждым работником функций и обязанностей или авторитарный стиль руководства. Управленческая команда должна демонстрировать сотрудникам свою искреннюю заинтересованность на каждой стадии преобразований. Добиваться этого необходимо тремя путями.
Наладить всевозможные каналы общения с сотрудниками.
Четко определить новые ценности и быть приверженными им всегда, не смотря на трудности.
Четко ставить цели и тут же вырабатывать конкретные методы их достижения.
Также, следует помнить, что именно в кризисном положении нужно стараться делать как можно меньше неправильных шагов. Решая актуальные проблемы на каждом этапе преобразований, менеджер должен понимать, что успех зависит от его способности пересмотреть это рискованное решение - и набраться смелости сменить курс прежде, чем ситуация изменится к худшему.
Если менеджер полагает, что тайна успеха преобразований заключается в личном отношении и заинтересованности сотрудников, то он вправе ожидать от компании продуманной стратегии работы с людскими ресурсами, которая была бы тесно связана с целями бизнеса. Тогда, вне зависимости от того, что для организации готовит грядущее, работники будут играть активную роль в его творении, и, соответственно, в преодолении кризиса.
Список использованной литературы
1 Ансофф И. Стратегическое управление./ И.Ансофф. М.: Алмаз-пресс, 1999г. 230с.
2 Зигерт В. Руководитель без конфликтов./ В. Зигерт, Л.Ланг/ Перевод с немецкого. М., 1990г. 165с.
3 Чумиков А.Н. Управление конфликтами./ А.Н. Чумиков. М., 1995г.,128с.
4 Д.Д.Дак. Причины успеха и провала организационных преобразований./Д.Д.Дак. М.: Альпина паблишер,2004г. 380с.
5 Т.Питерс. В поисках эффективного управления./ Т. Питерс, Р. Уотерман. Санкт-Петербург: Крылов, 2000г.,415с.
А.П. Градов. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./А.П.Градов . М.: Экстра М медиа, 1999г.280с.
АвдеевВ.В. Технология формирования оперативных антикризисных групп./ В.В. Авдеев. М.: Гранд, 2002г. 280с.
Д.Уэлч. Самая суть./Д.Уэлч, Д.Бирн. М.: Транзиткнига, 2004г. 474с.
Журнал «Компания»№12(308),29 марта 2004г.
Журнал «Компания»№16-17(312-313), 26 апреля 2004г.
Журнал «Компания»№23(319), 14 июня 2004г.
Журнал «Компания»№28(324), 19 июля 2004г.
Журнал «Компания»№32(330), 6 сентября 2004г.
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»№3, 2004г.
Журнал «Секрет фирмы»№14, 18 апреля 2004г.
Журнал «Топ-менеджер», декабрь 2003г.
Журнал «Управление персоналом»,№6(94),2004г.
Журнал «Управление персоналом»№12(89),2004г.
Журнал «Управление персоналом»№1-2(90), 2004г.
Журнал «Управление персоналом»№2(79), 2004г.
Журнал «Эксперт»№12-14, 2004г.
Манфред Кэ де Ври. Мистика лидерства./Манфред Кэ де Ври. М.: Альпина паблишер, 2002г. 420с.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями. /У. Мастенбрук/ Перевод с английского, М.,1996г.,!90с.
П.Берд. Искусство делегирования./П.Берд.,М.: Проф-медиа, 2003. 300с.
Сейнор Р. Стили поведения менеджеров в кризисных ситуациях: опыт Швейцарии./ Проблемы теории и практики управления. 1994г.
Т.Мерриден. Бизнес путь./Т.Мерриден. Ростов-на-Дону: Феникс, 2003г.
Чумиков А.Н. Управление стрессами./ А.Н.Чумиков, М.: ЭКСМО, 1999г., 230с.
Приложения
Приложение 1
Анкета: «Как Вы оцениваете готовность Вашей компании к преобразованиям?»
По десяти бальной шкале (от 1 до 10) оцените готовность Вашей компании к преобразованиям. Если есть возможность, попросите кого-нибудь из подчиненных или коллег также заполнить эту анкету.
В компании в целом недовольны сложившейся ситуацией?
Давят ли на компанию внешние и внутренние силы?
Есть ли общие ценности, цели, надежды в компании?
Есть ли в компании надежные структуры, способные эффективно поддержать преобразования?
У компании правильный набор навыков и производственного опыта?
Находится ли руководство на должном уровне качества?
Поощряет ли система поощрений те модели поведения, которые возникнут в результате преобразований?
Есть ли у компании возможности и средства осуществить необходимые изменения?
Чем больше набрано количество баллов по каждому из вопросов, тем больше Ваша компания подготовлена к преобразованиям. Объективность оценок достигается путем сравнения своих результатов с результатами других респондентов.
Приложение 2
Результаты опроса менеджеров Micro Switch о текущем положении дел.
Если оценить по десяти балльной шкале, то нашему отделу маркетинга больше двух баллов не набрать.
По общему мнению, наши территориальные торговые представители не выполняют своей задачи - они не знают продукции, они продают ее не тем потребителям.
Наши компьютерные ресурсы не обеспечивают в полной мере потребности бизнеса, финансовая система не дает точной информации по себестоимости, ни одну из действующих систем нельзя назвать гибкой и способной приспосабливаться к развивающемуся бизнесу.
Утвержденные проекты не получают требуемой поддержки, неудивительно, что они проваливаются.
Ориентировка на краткосрочные цели (прибыль) привела к устареванию производственных процессов.
Наши сотрудники деморализованы как никогда, веры в нашу долгосрочную стратегию нет; мы не верим нашему руководству; мы перегружены неприоритетными “срочными задачами” и дезориентированы…
Наше управление - это “конец света”…Мы почти потеряли коллективную уверенность.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие и специфика протекания кризиса, организационные факторы и условия, которые должен создать менеджер для выхода из него. Актуальные проблемы, с которыми приходиться сталкиваться работникам. Рекомендации по эмоциональному и поведенческому аспектам.
курсовая работа [37,7 K], добавлен 10.02.2011Изучение социального портрета менеджера университета. Определение квалификационных дефицитов и образовательных запросов у менеджеров образовательной организации высшего образования. Особенности положения менеджеров в современном российском университете.
дипломная работа [2,7 M], добавлен 24.01.2018Роль менеджеров в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Менталитетные особенности российского управления. Анализ труда и мотивации менеджеров в ЗАО "Стройакцент". Мероприятия по совершенствованию труда менеджеров, улучшению его условий.
дипломная работа [599,1 K], добавлен 26.12.2012Менеджер как носитель конфиденциальной и истинной информации о реальном состоянии дел в компании. Действие менеджеров в своих интересах. Основные стереотипы поведения менеджеров и причины корпоративных конфликтов при принятии управленческих решений.
реферат [29,4 K], добавлен 23.03.2011Исследование стилей поведения, комплекса способов, манеры поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам. Изучение авторитарного, автократического, консервативного стилей. Анализ влияния стилей управления на эффективность работы коллектива.
курсовая работа [200,4 K], добавлен 17.06.2011Особенности и задачи, встающие при обучении руководителей. Особенности современных методов подготовки топ-менеджеров. Сущность и значение проведения тренингов как одного из методов подготовки руководителей-менеджеров. Суть упражнений для топ-менеджеров.
реферат [34,3 K], добавлен 27.07.2010Концепции управления человеческими ресурсами. Распространение предпринимательского управления, переход от традиционных принципов управления к новым. Особенности зарубежных методик обучения менеджеров. Обучение менеджеров в США, Японии и Великобритании.
презентация [568,8 K], добавлен 04.03.2014Теоретические аспекты стратегии бизнеса. Организационно-экономическая характеристика ЗАО АКБ "ИнвестБанк". Анализ внешней среды. Разработка "дерева" целей организации. Анализ конкурентных сил по модели Портера. Выработка стратегии поведения на рынке.
курсовая работа [505,9 K], добавлен 22.01.2015Руководство как системный феномен. Классификация стилей руководства. Понятие "конфликт" и причины возникновения конфликта. Стратегии разрешения конфликта. Влияние стиля руководства на выбор стратегии поведения в конфликтной ситуации в организации.
курсовая работа [97,1 K], добавлен 02.07.2015Роль топ-менеджеров в управлении компанией. Необходимые качества, которые делают топ-менеджера успешным. Анализ текущей ситуации на рынке труда топ-менеджеров. Разработка критериев тестирования эффективности менеджеров на базе классической модели.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 30.11.2016Теоретико-методологические основы управленческих ошибок линейных менеджеров. Основные функции и задачи менеджера. Эмпирическое исследование ошибок линейных менеджеров на современном предприятии. Направления повышения эффективности их деятельности.
дипломная работа [124,2 K], добавлен 01.10.2017Менеджер, его роль в организации. Творческий, инициативный характер труда руководителя. Количество уровней управления в организации. Подготовка менеджеров в России. Специализация управленческих работников. Отличительные особенности менеджера и лидера.
курсовая работа [39,0 K], добавлен 07.01.2011Понятие личности в психологических исследованиях. Профессионально важные качества менеджера. Организационно-экономическая характеристика ООО "Леруа Мерлен". Личностные характеристики менеджеров с разным уровнем успешности профессиональной деятельности.
дипломная работа [98,2 K], добавлен 24.08.2017Методы подбора менеджеров и оценка их деятельности. Принципы научной организации труда менеджеров. Оценка уровня организации труда. Анализ элементов системы менеджмента на примере предприятия ОАО "Слодыч". Организационная структура и принципы управления.
реферат [58,5 K], добавлен 02.12.2014Основы менеджмента. Сущность, цени и задачи менеджмента в условиях рыночной экономики. Методы подбора менеджеров и оценка их деятельности. Принципы научной организации труда менеджеров. Оценка уровня организации труда менеджеров.
курсовая работа [701,3 K], добавлен 23.01.2007Рассмотрение понятия, причин возникновения и функций конфликтов; описание их структуры и типологии. Характеристика сотрудничества, компромисса, игнорирования, приспособления и уклонения как основных стилей поведения работников в конфликтных ситуациях.
курсовая работа [62,5 K], добавлен 05.02.2012Понятие, основные составляющие и особенности стратегии управления персоналом на предприятии в условиях экономического кризиса. Формирование кадровой политики предприятия. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом.
дипломная работа [331,8 K], добавлен 26.09.2014Учебные заведения по подготовке управляющих. Учебный центр, функционирующий при Японском центре производительности. Институт управления и организации производства. Подготовка менеджеров непосредственно в производственных условиях.
реферат [14,0 K], добавлен 27.05.2002Понятие и границы, концепции и стратегии социальной ответственности менеджеров и организаций перед обществом, фундаментальные подходы к ее интерпретации. Взаимосвязь сфер социальной ответственности, ее основные проблемы и морально-этические аспекты.
курсовая работа [135,9 K], добавлен 14.11.2010История формирования представлений об идеальном управленце. Профессионально важные качества менеджеров. История развития графологии, основные идеи и возможности, методы анализа. Выявление особенностей почерка, характеризующих кандидата как менеджера.
курсовая работа [449,8 K], добавлен 25.06.2012
