Размещено на http://www.allbest.ru/

Управління в акціонерних товариствах

1. Загальна система і структура управління в акціонерних товариствах

Практика свідчить, що найбільш суттєві напрями корпоративного управління визначають власники акціонерного товариства. Вони визначають стратегію розвитку корпорацій і вирішують загальні питання кадрової політики. У світі переважного поширення набули дві управлінські системи корпоративного регулювання, які склались історично та економічно в тих чи інших країнах і характеризують основні підходи до проблеми повноважень і відповідно прийняття рішень і реалізації прав власності. Ці системи отримали назви інсайдерських та аутсайдерських. Інсайдерські системи управління існують у разі коли власність сконцентрована в руках кількох осіб, які володіють великими частками корпоративного майна. У цьому випадку значна частина функцій управління здійснюється цими (юридичними чи фізичними) особами і менеджмент перебуває під їх прямим впливом. Характерним є те, що інсайдери є водночас і акціонерами, і менеджерами таких корпорацій. Аутсайдерські системи характеризуються широкою акціонерною власністю, яка є досить розпорошеною, і тому вплив та прийняття рішень більшою мірою залежить від менеджерів, застосування різних форм перехоплення контролю за корпорацією.

Структура управління акціонерним товариством

Крім визначення особливостей корпоративного управління з погляду інсайдерських та аутсайдерських систем виділяють також дві основні системи управління, які в науковій літературі дістали спрощену назву «німецької» та «американської» систем.

Під «німецькою» системою управління фахівці розуміють трирівневу систему управління корпорацією, яка містить в собі три управлінські структури: загальні збори акціонерів - наглядова рада - виконавча рада. Цій системі властиве чітке розмежування функцій між наглядовою радою, яка здійснює функції нагляду, й виконавчим органом, що керує поточною діяльністю корпорації. Можна відзначити досить чітке розмежування директорів - до наглядової ради входять тільки незалежні директори, до виконавчої - виконавчі директори.

«Американська» система управління різноманітна і має суттєві особливості.

Сутнісні риси цієї системи полягають у тому, що керівництво здійснює унітарна рада директорів (the board of directors), яка керує всією діяльністю корпорації та відповідає за її загальний стан. До цього органу входять як виконавчі директори, так і незалежні, з повноваженнями контролю.

Структура корпоративного управління в Україні отримала певний розвиток і має визначену законодавством регуляторну базу, має риси «німецької» системи корпоративного управління, оскільки передбачає наявність окремих органів з наглядовими функціями. Принципово її можна уявити так: в основі управлінської структури знаходяться загальні збори учасників; на період між зборами вибираються виконавчі органи; за виконавчими органами наглядає спостережна (наглядова) рада, а фінансовий контроль здійснюється ревізійною комісією. Це загальна внутрішня структура управління корпораціями.

Якщо брати вітчизняну систему корпоративного управління, то на органи внутрішньої структури управління припадають: на правління - виконавчі функції, на спостережну (наглядову) раду - контрольні та виконавчі, на ревізійну комісію - тільки контрольні.

Структура корпоративного управління АТ в Україні

Реалізація управлінських функцій акціонером здійснюється голосуванням на загальних зборах. Голосування на установчих та загальних зборах проводиться за принципом: «одна акція - один голос».

У корпоративному управлінні важливим моментом є встановлення періодичності скликання зборів. Як правило, регуляторною базою переважної більшості країн закладена норма, відповідно до якої загальні збори акціонерів скликаються не рідше як один раз на рік.

Також можуть проводитись позачергові збори акціонерів, котрі, як правило, скликаються у разі неплатоспроможності товариства, за наявності обставин, наведених у статуті товариства, а також у будь-якому іншому випадку, якщо цього вимагають інтереси акціонерного товариства в цілому. Діюче законодавство говорить, що позачергові збори мають бути скликані виконавчим органом на письмову вимогу ради акціонерного товариства (спостережної ради), а також акціонерами, які володіють у сукупності більш як 10% голосів.

Загальні збори є правомочними тільки тоді, коли існує кворум (60%). Важливим моментом є чітка реєстрація акціонерів, які прибули на збори. Реєстраційна комісія має головну функцію - зафіксувати кількість акціонерів, які були, і кількість голосів, що ними володіє кожний акціонер. Реєстрація акціонерів, які прибули для участі у зборах, здійснюється згідно з реєстром акціонерів у день проведення загальних зборів виконавчим органом акціонерного товариства або реєстратором на основі укладеного з ним договору. Право участі у загальних зборах акціонерів мають особи, які є власниками акцій на день проведення зборів. Для правильного проведення зборів необхідно обов'язково сформувати протокольну та лічильну комісії. Ведеться протокол, який є офіційним документом, і підписується головою зборів та секретарем. Він має відображувати увесь перебіг зборів. Всі рішення приймаються прямим голосуванням.

Існують важливі питання діяльності АТ, які можуть визначати подальшу долю товариства і його власників. Це такі питання як:

зміна статуту товариства;

прийняття рішення про припинення діяльності товариства;

створення та припинення діяльності дочірніх підприємств, філій та представництв товариства.

З цих питань рішення загальних зборів акціонерів приймаються більшістю у ? голосів акціонерів, які беруть участь у зборах. Щодо інших питань визначених до компетенції загальних зборів, рішення приймаються простою більшістю голосів акціонерів, які беруть участь у зборах.

2. Особливості утворення системи управління персоналом акціонерного товариства

Кожна компанія рано чи пізно приходить до висновку, що персонал - це її головний ресурс. У сучасному конкурентному середовищі складно чимось кардинально відрізнятися від конкурента: усі ресурси майже однаково доступні на ринку. Тому кілька років тому почала дуже активно розвиватися тенденція вкладання коштів у розвиток персоналу. Адже хочемо ми цього чи ні, саме від людей, які працюють в компанії, залежить її успіх на ринку, якість виробленого товару чи надаваної послуги, рівень впізнаваності її серед інших, і, певна річ, її популярність серед клієнтів.

Однак, кожна компанія має специфічні вимоги до такого ресурсу, як персонал, і лише відповідаючи цим вимогам, працівники можуть забезпечувати успіх компанії. «Від чого це залежить, що формує ці вимоги? Таке запитання постає автоматично. Відповідей безліч: від позиції компанії на ринку, від її стадії розвитку, від стратегії діяльності, від корпоративного духу і створеної корпоративної культури тощо. Але всі ці чинники доводять, що нині для успішного функціонування компанії дуже важливою є грамотна робота з персоналом. Хочу наголосити, що саме робота з персоналом, а не лише його підбір, як ще досі вважає більшість керівників та топ-менеджерів. Адже навіть дуже перспективний добре відібраний працівник, потрапляючи у «хвору» атмосферу компанії, сам дуже швидко уподібнюється тому, що його оточує.

Великі транснаціональні компанії вже давно усвідомили вагомість цих аргументів і в кожній такій компанії є відділ, який працює з персоналом. Тут уже давно є індивідуально розроблені і прописані процеси, які стосуються роботи персоналу та з персоналом. Менеджери з персоналу лише контролюють їх правильне виконання. Але є і значно менші компанії, у яких питання персоналу вирішуються досить хаотично і часто навіть немає окремої особи, яка б їх координувала. Що робити в такій ситуації? Більшість керівників добре усвідомлюють, що робота з персоналом може значно збільшити прибутки їх фірми, тому починають шукати людину, яка б допомогла вирішити ці проблеми, або за наявності коштів одразу створюють відділи з персоналу. Коли керівник приймає рішення створити відділ з персоналу чи хоча б ввести в штат компанії одного менеджера з персоналу, постає запитання: «А з чого починати?» На мою думку, варто починати з пошуку самого менеджера або, якщо це відділ, то директора з персоналу. Кожен керівник висуває свої вимоги до такого спеціаліста, але є деякі речі, які неможливо не враховувати:

Менеджер з персоналу - це людина, яка постійно спілкується з працівниками і презентує компанію серед широкого кола кандидатів, тому дуже важливі є високі комунікативні та презентаційні навики.

Менеджер з персоналу як ніхто інший повинен поділяти цінності і бачення компанії. Навіть якщо ці речі не прописані та не засвідчені документально, у кожній компанії все одно є свої неписані цінності і стратегії розвитку. Що більше працівників їх поділяє і відстоює, то більш злагодженою і ефективною буде робота компанії. А оскільки майбутній персонал буде приходити в компанію через менеджера з персоналу, важливо, щоб він чітко усвідомлював позицію компанії. Адже хочемо ми цього чи ні, завжди діє золоте правило: ми приймаємо до себе на роботу тих людей, які певною мірою поділяють наше світосприйняття. І навіть намагаючись бути максимально об'єктивним, цього ефекту важко уникнути.

Активність є невід'ємною частиною роботи менеджера, він повинен постійно перебувати у курсі справ компанії і моделювати свою діяльність залежно від змін в процесі її розвитку і формування нових потреб.

Це людина, яка знає безліч конфіденційної інформації, тому керівник повинен довіряти менеджеру, який працює з персоналом.

Є ще один нюанс: беручи менеджера з персоналу, компанія може обрати два шляхи: по-перше, взяти молодого перспективного працівника з мінімальним досвідом, але така людина потребує тривалого часу для адаптації, додаткового навчання і на перших порах чітких вказівок з боку керівництва. По-друге, можна взяти кваліфікованого спеціаліста, який сам буде подавати ідеї керівництву, створювати та реалізовувати кадрові стратегії. Керівник в такому випадку буде розглядати і затверджувати уже готові схеми роботи з персоналом, що значно зменшить його часові затрати, але такий спеціаліст має значно вищу ціну на ринку праці.

Зараз я навела як приклад, в основному, особистісні характеристики бажаного кандидата. Хоча, певна річ, варто враховувати й інші соціально-демографічні чинники: вік, стать, досвід роботи, спеціальні навички. Але ці критерії кожен керівник визначає на власний розсуд.

Варто звернути увагу також на те, як правильно ввести посаду менеджера з персоналу у компанію. Я маю на увазі не юридичний бік справи, а людський фактор, адже саме він з практичного досвіду створює найбільше непорозумінь. Якщо компанія тривалий період існувала без людини, яка централізовано вирішувала кадрові питання, і раптом несподівано для працівників з'являється менеджер з персоналу, в усіх постає запитання: «навіщо?» Якщо вчасно не подати правильної інформації, то всі без винятку працівники самостійно висуватимуть припущення, що ж саме запланувало керівництво. Ширитимуться кулуарні розмови, плітки і чутки. Ці процеси дуже швидко запускаються, погано контролюються і їх майже неможливо припинити. Це подібно до сніжного кому чи гри в поламаний телефон. Достатньо комусь висловити якесь невинне припущення і до кінця дня в компанії пошириться чутка про глобальну реструктуризацію, масові звільнення тощо. Чому так? Все просто - це властивість нашої психіки, ми завжди з острахом сприймаємо щось нове, а особливо, якщо воно супроводжується браком інформації. У такому разі ми швидко заповнюємо цей брак власними здогадками, і найчастіше звертаючись до власних страхів.

Що робити, щоб цього уникнути? Потрібно заздалегідь розповісти працівникам, що планується ввести в штат таку людину, як менеджер з персоналу, коротко описати, для чого це робиться і якими будуть його основні функції. У перший день роботи менеджера треба познайомити його з усім колективом і ще раз наголосити на його основних обов'язках. Доступ працівників до менеджера з персоналу повинен бути максимально відкритим, звичайно, залежно від структури компанії. Кожен працівник має мати право поставити запитання новому спеціалісту.

Коли менеджер з персоналу приходить в компанію, він повинен спочатку прозондувати ґрунт, а потім братися до справи. Що саме я маю на увазі? З власного досвіду знаю, що кожна компанія не схожа на іншу - це як різні країни, у яких всі живуть за різними законами, хоча на перший погляд вони подібні. Тому правила і стратегії однієї компанії можуть бути нежиттєздатними в іншій. Саме для цього спочатку варто кожному менеджеру з персоналу розібратися, куди він потрапив. Потрібно зрозуміти, на якому етапі розвитку компанія, яке становище з персоналом, хто раніше хоча б епізодично вирішував поточні кадрові питання, що є основною метою діяльності компанії та багато іншого. Для такого зондування варто використовувати різні методи: від аналізу нормативних та статутних документів, які існують в компанії, до приватних бесід за чашкою кави як з керівниками, так і з персоналом.

Ще вкрай важливо для будь-якого менеджера з персоналу зрозуміти організаційну структуру компанії (з яких відділів складається, хто кому підпорядковується, хто за що відповідає). Якщо такої структури немає прописаної на папері, то це і стане першим офіційним завданням нового працівника. Адже без неї важко зрозуміти процеси, які відбуваються в компаніях, тим більше, що на кожному рівні є нюанси, з якими згодом доведеться працювати менеджеру.

Можна організувати офіційну діагностику персоналу за допомогою спеціально створеного опитувальника. Щоб одразу не налякати персонал, цей опитувальник не має стосуватися конкретної оцінки персоналу, а лише діагностувати настрої, які панують в компанії. В нього варто внести запитання про задоволеність чи незадоволеність роботою в компанії, причому важливим є як рівень гігієнічних, так і особистісних факторів, запитання, що визначають лояльність до компанії, а також обов'язково пропозиції щодо покращення роботи з персоналом від самого персоналу. Останнє, між іншим, важливе ще й тому, що в будь-якому випадку менеджер з персоналу є новою людиною у компанії і йому складно одразу вловити, а що ж саме необхідно змінити, щоб стало краще, а працівники, які працюють довгий час у компанії, можуть запропонувати з власного досвіду. Багато ідей можуть бути навіть дуже раціональними, тому їх варто втілити в життя. А якщо працівники побачать, що їхні ідеї, їхнє бачення керівництво вважає цінним і втілює в життя, це значно підвищить лояльність працівників та їх ефективність.

Ознайомчий етапу передбачає також розширення знань самого менеджера. Кожен спеціаліст з персоналу, перш ніж приймати певні рішення, повинен ознайомитися із специфікою роботи і діяльності компанії. Він повинен зрозуміти суть роботи її спеціалістів. Наприклад, наша компанія провадить транспортно-експедиційну діяльність. Звичайно, мені не потрібно знати всіх нюансів щодо перевезення різногабаритних вантажів, але суть роботи менеджерів компанії, найпоширеніші труднощі та особливості, якими ця діяльність відзначається, я знати зобов'язана. Найкращий метод для такого навчання - провести кілька днів у «серці» компанії. Що я маю на увазі: якщо це експедиційна компанія, то посидіти у відділі менеджерів, які безпосередньо здійснюють перевезення, і поспостерігати за їх діяльністю, якщо це роздрібна торгівля - то провести кілька днів у торговому залі магазинів між продавцями-консультантами тощо.

Наступним кроком буде вивчення географічного розташування офісів компанії і специфіки кожного з регіонів. З власного досвіду можу сказати, що кожен регіон має свою специфіку і йдеться не лише про Східну і Західну Україну. Якщо у вас є філії у різних областях України, слід обов'язково особисто побувати у кожній з них, налагодити зв'язки із кадровими і рекрутинговими агенціями, поспілкуватися із потенційними кандидатами, проаналізувати місцеву пресу та інші джерела пошуку кандидатів. У кожному регіоні ці джерела можуть бути різними, і їх пріоритетність для потенційних кандидатів буде змінюватися. Якщо вас цікавлять молоді спеціалісти, то варто налагодити діяльність з місцевими вишами, в ідеалі домовитися про коротку презентацію компанії перед студентами. Це допоможе сформувати привабливий імідж компанії як роботодавця.

Крім того, не слід забувати про моніторинг конкурентів. Конкурентами можуть бути як невеличкі місцеві підприємства, які добре розвинуті у конкретному регіоні, так і великі національні компанії. Все залежить від сегмента ринку, на який спрямована організація. Нас, в першу чергу, цікавитиме не безпосередня діяльність таких компаній, а їхні пропозиції потенційним працівникам, спеціалістам у цій сфері, а точніше, рівень оплати, система оплати (ставка, ставка плюс відсотки, відсотки чи інше), компенсаційний пакет і т.д.

Розібравшись із ситуацією в компанії, можна братися за створення кадрової стратегії на наступний рік діяльності менеджера з персоналу, а в подальшому на її основі і кадрового бюджету. З чого ж складається кадрова стратегія? І на чому вона базується?

Перш за все слід сказати, що кадрова стратегія базується лише на загальній стратегії розвитку компанії і ніякому разі не може їй суперечити. Крім того, вона має відповідати місії та цінностям компанії. Якщо місії та цінностей немає, то перший пункт у стратегії відділу з персоналу - створити чи прописати їх, а також розробити і затвердити стандарти роботи та спілкування в компанії.

Сама кадрова стратегія має складатися із наступних розділів:

Підбір, прийом на роботу та планування персоналу згідно з потребами компанії.

Адаптація персоналу - яким чином буде адаптуватися новий персонал, що приходитиме в компанію.

Навчання та розвиток персоналу - навчання нових та наявних працівників, а також створення схем розвитку талановитих працівників.

Оцінка персоналу - побудова індивідуальних критеріїв оцінки персоналу відповідно до специфіки компанії та кожної вакансії зокрема.

Створення кадрового резерву (особливо щодо ключових позицій для компанії) та робота із кадровим резервом.

Створення системи мотивації - як матеріальної, так і нематеріальної.

Внутрішній PR компанії, підвищення лояльності працівників, покращення комунікацій всередині компанії.

Зовнішній PR - представлення компанії на ринку праці, створення іміджу позитивного роботодавця.

Після створення і затвердження кадрову стратегію обов'язково слід представити працівникам, щоб з'ясувати, а для чого ж все-таки потрібен менеджер з персоналу, що буде змінюватися із його приходом у компанію. І якщо на початку були озвучені лише загальні функції цієї людини, то зараз працівники можуть ознайомитися із конкретними заходами, які будуть вжиті протягом року.

Отже менеджер з персоналу - це дужа важлива посада в кожній компанії і до підбору такого спеціаліста потрібно підійти ретельно. Важливо не лише правильно відібрати працівника, а й підготувати інший персонал до введення такої посади. І навіть після появи в компанії менеджер не може одразу активно впроваджувати набутий досвід і навики з інших компаній. Надзвичайно важливим є проаналізувати ситуацію, яка склалася в компанії, зрозуміти, що варто, а що не варто застосовувати для ефективної побудови роботи із персоналом.

Якщо посада менеджера з персоналу є новоствореною у компанії, все це потрібно розробляти і прописувати від самого початку, адже жодної документації з цих питань немає.

Отже, якщо ми беремося за перший пункт нашої кадрової стратегії, а саме підбір, прийом та планування персоналу, ми обов'язково маємо створити низку документів. На мою думку, варто починати із заявки на підбір персоналу. Ці заявки активно використовують кадрові та рекрутингові агентства при роботі з клієнтами, але рідко внутрішні менеджери з персоналу, хоча даремно. Так, на створення такого бланку потрібно витратити трохи часу, але він повністю себе окуповує. Адже менеджер з персоналу чітко уявляє вимоги до відкритої вакансії і знає, що можна пропонувати потенційним кандидатам. Крім того, важливим є те, що цю заявку менеджер з персоналу заповнює безпосередньо з керівником, який потім її затверджує. Такий крок у майбутньому захистить відділ роботи з персоналом від непотрібних нарікань на невідповідність відібраних кандидатів задекларованим раніше вимогам. Адже якщо заявка відсутня, ці вимоги можуть кілька разів мінятися, щось може призабутися, про щось просто можуть забути попередити. А при наявності затвердженої заявки відділ з персоналу чітко буде знати, що саме вимагається від нового працівника. Отже, якщо перейти до практики, то така заявка у нас містить наступні дані:

загальна інформація про вакансію (регіон і місто, філія, відділ де з'явилася вакантна посада, чітка назва самої посади, дата заповнення заявки і термін її закриття, рівні підпорядкування: кому підпорядковується людина і хто буде в її підпорядкуванні);

умови роботи (адреса місця роботи, графік роботи, тривалість випробувального терміну, оплата на випробувальний термін і після нього, компенсаційний пакет);

опис позиції (основні функціональні обов'язки та інші нюанси, які стосуються цієї позиції);

вимоги до кандидата (загальні відомості: вік, стать, освіта; особисті та ділові риси, знання та навики);

коло осіб, які приймають рішення щодо кандидата;

крім основних позицій, заявка містить, ще такий розділ, як примітки (його можна назвати по-різному). Тут варто писати якісь особливі речі, в основному неформальні, які стосуються вакансії. Наприклад, особливості колективу, особливості регіону і, відповідно до них, побажання щодо особливостей кандидата та ін.

Наступним кроком варто прописати схему відбору в компанії. Це досить громіздке заняття, але з часом на підставі цієї схеми ви зможете створити положення про підбір персоналу. Наявність такого положення є обов'язковим для кожної компанії. Якщо коротко, то у ній слід врахувати наступні пункти:

джерела пошуку потенційних кандидатів, і тут не варто обмежуватися стандартними - ЗМІ та інтернет. Кожна посада має свої специфічні і дуже актуальні джерела підбору. Варто добре проаналізувати ситуацію і визначити джерела, які є найпріоритетнішими для спеціалістів конкретної сфери. Це можуть бути спеціалізовані форуми, виставки та ін.

методи відбору. Тут теж можна пофантазувати. Для кожної вакансії актуальними будуть різні методи та методики.

Але ви повинні прописати базові, які будуть застосовуватися саме у вашій організації. Звичайно, вони можуть доповнювати одне одного або взаємовиключатися залежно від ситуації. Так, наприклад, якщо вам потрібний масовий підбір тут може допомогти розроблений ассессмент, з певним набором вправ, запитань, кейсів і тестів. З його допомогою ви поспілкуєтеся із великою кількістю людей за короткий термін і зможете в дії перевірити необхідні для вас навики. Цим методом ми найчастіше підбираємо менеджерів. Незамінною, звичайно, залишається співбесіда у різних її варіаціях. Також сюди можна зарахувати професійне і психологічне тестування, яке може бути як частиною ассессменту, так і самостійним методом;

кількість рівнів оцінки, які повинен пройти кандидат. У нас все починається з аналізу резюме, потім можемо застосовувати власну анкету (вона є обов'язковою тільки якщо ведеться дистанційний підбір), інколи телефонне інтерв'ю (це теж більше стосується дистанційних вакансій), далі співбесіда із менеджером з персоналу або ассессмент-центр, потім співбесіда з директором і з керівником відділу, в якому буде працювати новачок;

загальні критерії оцінки кандидата;

шляхи прийняття рішення щодо кандидатів та відповідальних осіб.

Врізка Ассессмент-центр - метод оцінки персоналу, який може передбачати психологічне тестування, професійне тестування (ситуаційні тести), індивідуальні вправи, групові вправи, рольові ігри, інтерв'ю.

Згідно зі створеною вами системи, потрібно буде розробити ще кілька бланків. У нас, наприклад, для зручності є бланк оцінки ассессменту, бланк телефонної співбесіди, підготовані певні тестові методики і розроблені кейси для кожної вакансії.

Наступним пунктом кадрової стратегії є робота з адаптації прийнятих працівників.

Тут теж варто розробити і затвердити певну схему, за якою будуть проходити адаптацію усі прийняті працівники та ті, хто отримав підвищення. Згодом ця схема також перетворюється у необхідне для компанії положення про адаптацію і проходження випробувального терміну. Для початку потрібно, як мінімум, розробити «Пакет новачка» або «Книжку новачка».

Пакет новачка у нашій компанії містить історію компанії, організаційну структуру, внутрішні номери телефонів та електронні адреси усіх працівників компанії, правила внутрішнього розпорядку, список необхідних документів, які потрібно подати та заповнити для працевлаштування. Кожен менеджер з персоналу сам повинен вирішувати, яке наповнення цього пакета буде найбільш корисним.

Слід чітко прописати розподіл відповідальності між конкретними працівниками компанії за проходження випробувального терміну новачками, а також критерії, які будуть свідченням, що працівник успішно пройшов випробувальний термін та процес адаптації.

Займатися усіма пунктами розробленої кадрової стратегії одночасно досить складно, особливо, якщо цей тягар падає на плечі однієї людини. Тому далі варто визначитися, що є пріоритетним на конкретний момент для Вашої організації. Адже у вас, можливо, вже існує чудова система мотивації (як матеріальної, так і нематеріальної), ефективна система оцінки і ін. Тоді абсолютно не варто щось міняти. Особливо це стосується змін у системі мотивації, вони є досить болючими і складними для персоналу. Тому спочатку розберіться в існуючих системах. Якщо чогось бракує або, якнайчастіше буває, якийсь процес далеко не досконалий, не спрямовує діяльність людей у потрібне русло - беріться за його корекцію.

Якщо ви вирішили розробляти систему мотивації, варто пам'ятати два нюанси:

вона повинна базуватися на цінностях персоналу, і саме знання цінностей ваших працівників дасть вам змогу знайти правильний саме для них баланс матеріальної і нематеріальної мотивації;

варто визначитися, що для вас у роботі працівників є найважливішим (досягнення результату, скрупульозність, уважність до самого процесу, що допомагає мінімізувати помилки, дисциплінарні моменти чи будь-що інше), і заохочувати прояви саме цих рис чи компетенцій. Можна запровадити не лише заохочення, а й систему штрафів за певні неприпустимі для компанії дії працівників чи відсутність запланованого результату роботи. Кожен роботодавець сам повинен приймати рішення, враховуючи всі ризики і деталі.

Прийшовши в компанію, як було сказано у першій частині статті в попередньому номері, кожен менеджер зондує ґрунт. Спостерігає за процесами, які відбуваються в компанії, аналізує і визначає, наскільки високий рівень лояльності працівників до компанії. Якщо тут все в порядку, то підвищення лояльності та внутрішній PR компанії не буде для вас пріоритетним завданням, якщо ж ні, то швидше беріться до справи. Організовуйте корпоративні заходи, проводьте відповідні тренінги і, основне, максимально спілкуйтеся з персоналом, щоб зрозуміти основні причини низької лояльності і вчасно їх ліквідувати. Адже якщо таких «підводних каменів» багато, то які б бюджети ви не витрачали на корпоративні вечірки і тренінги, це не дасть бажаного ефекту.

Паралельно, не варто забувати про зовнішній PR компанії. Слід створювати для своєї організації імідж привабливого роботодавця, щоб з часом зняти проблему нестачі потрібних професіоналів. Якщо на ринку праці ім'я вашої компанії буде часто звучати і сприйматися позитивно, працівники самі будуть приходити до вас і пропонувати свої кандидатури. Слід пам'ятати, що імідж своєї компанії ви формуєте постійно: починаючи від того, як ви розмовляєте по телефону з кандидатами, закінчуючи постійним представництвом компанії на ярмарках вакансій та презентаціями в навчальних закладах, профільних конференціях та ін.

Не треба забувати і про таку частину роботи з персоналом, як навчання. Перше і найголовніше, що слід запам'ятати, - будь-яке навчання потрібно проводити, опираючись на заздалегідь продуману систему. Якою саме вона буде, на чому будуть розставлені головні акценти - тут все залежатиме від специфіки і стратегії компанії.

На мою думку, варто розділити навчання за рівнями: для початківців, для працівників середнього рівня і для топ-менеджменту. Крім того, паралельно повинен існувати ще один поділ: навчання, яке стосується безпосередньої специфіки роботи і навчання, спрямоване на особистісний ріст кандидатів. Вчити персонал можна різними методами, найбільш поширеними є тренінги, ще використовують лекції семінари (вони, зазвичай, застосовуються для подачі специфічних знань), також можливий корпоративний перегляд навчальних фільмів з подальшим аналізом або створення корпоративної бібліотеки, а також затвердження списків книг, які працівник зобов'язаний прочитати. Хто відповідає за ці процеси і проводить безпосередньо навчання? Є кілька варіантів: це може бути той самий менеджер з персоналу, але такий варіант не є найкращим, оскільки ця діяльність забирає час від основної роботи менеджера, можна наймати тренерів, які працюють у різних консалтингових агенціях, але їхні послуги є досить дорогими, тому найоптимальнішим варіантом є взяти на роботу штатного тренера, який створюватиме тренінгові програми безпосередньо під потреби компанії і проводитиме все навчання. В такому випадку менеджер з персоналу лише координує роботу тренера і слідкує, щоб вона збігалася із загальною стратегією роботи компанії. А послугами зовнішніх тренерів користуються тільки при виникненні потреби спеціалізованого навчання чи потреби у створенні програми особистісного розвитку для топ-менеджерів. Якщо виникає необхідність, можливим стає навіть створення корпоративних університетів для підготовки максимально кваліфікованих кадрів.

Ну й останнє, про що варто не забути, - це оцінка персоналу і формування кадрового резерву. Щодо того, коли найкраще проводити оцінку персоналу, думки розділилися. Одні наполягають на тому, що тільки прийшовши в компанію, менеджер повинен зробити оцінку персоналу, щоб знати, з чим йому доведеться працювати. Інші, до яких приєднуюся і я, відстоюють думку, що не варто одразу все ставити з ніг на голову. Спочатку слід побути в цьому колективі, оцінити ситуацію, запровадити певні процеси і після цього запускати оцінку персоналу. Основне правило оцінки персоналу - вона повинна базуватися на чітких критеріях, які розробляються під кожну посаду окремо і базуються на посадових інструкціях. Оцінку можна проводити різними методами та застосовувати різні методики. Як було сказано вище про інші процеси, процес оцінки варто прописати в положення. Вибір методу оцінки залежить від специфіки посад.

Слід також пам'ятати, що ми повинні оцінювати не лише діяльність інших працівників, а й постійно моніторити ефективність власної роботи і тих процесів, які ми запровадили. Якщо щось, що дуже гарно звучить теоретично, не працює на практиці, наше завдання - робити необхідні висновки і вносити швидкі зміни. Саме завдяки критичному ставленню, перш за все, до власної роботи і професійній гнучкості, ми можемо власними руками, цеглина за цеглиною збудувати найефективнішу систему управління персоналом для нашої компанії.

Перелік літератури

управління акціонерний інсайдерський персонал

1. Базарів Т.Ю., Маліновський П.В. Управління персоналом в умовах кризи. - К.: Либідь, 2006.

2. Бойко О.С. Наука управління персоналом. Л.: Галичина, 2006

3. Бортников П.К. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр. - Г. Пресса, 2006.

4. Бранченко Г.Н. Менеджмент організації: посібник., Ж.: ЖІТІ, 2006.

5. Братченко В.Ф Управління персоналом організації в сучасних умовах // Персонал, №3, 2006.

6. Вейл П. Искусство менеджмента, М. Юрист, 2005

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2006.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, М. МП «Сувенир», 2006 г.

9. Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2005.

10. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления», М.» Дело», 2006 г.

11. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004.

12. Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2005.

13. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М.: ЮНИТИ, 2000

14. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента», - М. «Дело», 1999 г.

15. Менеджмент организации // под ред. д.э.н., проф. Румянцевой З.П., д.э.н., проф. Соломатина Н.А., М. ИКФА-М, 1999 г.