Екзогенні чинники фінансового стану підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

У процесі становлення ринкових відносин в Україні всі ланки фінансової системи опинилися в глибокій кризі. На межі банкрутства знаходиться сьогодні багато підприємств, які не мають нагоди своєчасно виконувати свої зовнішні і внутрішні зобов'язання.

Зрозуміло, що неодмінною умовою оздоровлення вітчизняної фінансової системи є санація суб'єктів господарської діяльності.

Лише у такому разі можна буде відновити платоспроможність і прибутковість основної маси платників податків, а значить, оздоровити державну фінансову систему. Разом з тим оздоровлення економіки значною мірою залежить від своєчасної і по можливості безболісної ліквідації (реорганізації) неефективних виробничих структур, які не тільки не поповнюють бюджету держави, а і вимагають його постійної фінансової підтримки.

Актуальність цієї проблематики посилюється з ухваленням Закону України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкротом”, який регулює питання фінансової санації і банкрутства підприємств.

Висновок одних вітчизняних підприємств з фінансової кризи і ефективне застосування ліквідаційних процедур до інших ускладнюється дефіцитом теоретико-методичного забезпечення процесів санації (ліквідації) і відсутністю кваліфікованих фахівців у сфері управління санацією.

1. Класифікація екзогенних чинників фінансового стану підприємства

Фінансову кризу на підприємстві характеризують трьома параметрами: джерелами (чинниками) виникнення; видом кризи; стадією його розвитку.

Ідентифікація цих ознак дає можливість правильно діагностувати фінансову неможливість підприємства і підібрати найефективніший каталог санаційних заходів.

Для вибору найефективніших форм санації, ухвалення правильних рішень щодо усунення негативних процесів, перш за все, необхідне ідентифікувати причини фінансової нестабільності суб'єкта господарювання.

Чинники, які можуть привести до фінансової кризи на підприємстві, розділяють на зовнішні, або екзогенні (які не залежать від діяльності підприємства), і внутрішні, або ендогенні (що залежать від підприємства).

Головними екзогенними чинниками фінансової кризи на підприємстві можуть бути:

* спад кон'юнктури в економіці в цілому;

* зменшення купівельної спроможності населення;

* значний рівень інфляції;

* нестабільність господарського і податкового законодавства;

* нестабільність фінансового і валютного ринків;

* посилення конкуренції в області;

* криза окремої області;

* сезонні коливання;

* посилення монополізму на ринку;

* дискримінація підприємства органами влади і управління;

* політична нестабільність в країні місцезнаходження підприємства або в країнах підприємств -- постачальників сировини (споживачів продукції);

* конфлікти між засновниками (власниками).

Вплив зовнішніх чинників кризи має переважно стратегічний характер. Вони зумовлюють фінансову кризу на підприємстві, якщо менеджмент неправильно або несвоєчасно реагує на них, тобто якщо відсутня або недосконало функціонує система раннього попередження і реагування, одним із задач якої є прогнозування банкрутства.

Загальноекономічні чинники

- Спад об'єму національного доходу

- Зростання інфляції

- Уповільнення платіжного обороту

- нестабільність податкової системи

- нестабільність законодавства

- Зниження рівня реальних доходів населення

Ринкові чинники

- Зниження місткості внутрішнього ринку

- Посилення монополізму на ринку

- Істотне зниження попиту

- Зростання пропозиції товарів-замінників

- Зниження активності фондового ринку

- нестабільність валютного ринку

Інші чинники

- Політична нестабільність

- Негативні демографічні тенденції

- Стихійні біди

- Погіршення криміногенної ситуації

2. Завдання антикризового управління

Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово-господарських параметрів параметрам навколишнього середовища, що в свою чергу обумовлене невірною стратегією, неадекватною організацією бізнесу і, як наслідок, слабкою адаптацією до вимог ринку.

Способом рішення подібних проблем або усунення самої можливості їх виникнення є реструктуризація підприємства, що проводиться на основі ретельно розробленої стратегії. Проте реструктуризацію в повному об'ємі необхідно і можливо проводити лише при перших ознаках кризи (тобто на першій, найпізніше - другий фазах), що насувається, тоді як в зоні "ближнього" банкрутства ні часу, ні засобів на неї вже немає. Отже, перед підприємством, прагнучим вийти з кризи, стоять дві послідовні задачі: усунути наслідки кризи - відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове положення підприємства; усунути причини кризи - розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію підприємства з метою недопущення повторення кризових явищ в майбутньому. Сама реструктуризація - інструмент "нормального" управління, вона побудована на його принципах і слабо пов'язана з власне антикризовою специфікою. Інструментом же антикризового управління є, в нашому розумінні стабілізаційна програма.

Стабілізаційна програма: підходи до виходу підприємства з кризи

У стабілізаційну програму, на наш погляд, повинен входити комплекс заходів, направлених на відновлення платоспроможності підприємства. Терміни її здійснення для підприємства, що знаходиться в зоні "ближнього" банкрутства, украй обмежені, адже резервних фондів у нього вже, як правило, ні, а фінансові вливання ззовні виключені. Саме тут починають виявлятися принципові відмінності антикризового управління від звичного. Ці відмінності полягають в зміні критеріїв ухвалення рішень.

Критерії ухвалення рішень в умовах антикризового управління. В рамках "нормального" управління даний критерій можна звести до досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізації прибутку в короткостроковому. Під час переходу підприємства в кризовий стан довгостроковий аспект втрачає свою актуальність ("немає майбутнього"), а в короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економія грошових коштів.

При цьому максимізація грошових коштів може і повинна здійснюватися заходами, не прийнятними з позицій звичного управління. Антикризове допускає будь-які втрати (у тому числі і майбутні), ціною яких можна добитися відновлення платоспроможності підприємства сьогодні. З фінансової точки зору це можна проілюструвати за допомогою графіка. Настання кризи означає перевищення витрачання грошових коштів над їх надходженням в умовах відсутності резервів покриття.

Суть стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими коштами для заповнення розриву між їх витрачанням і надходженням. Маневр здійснюється як вже вилученими і матеріалізованими в активах підприємства коштами, так і тими, що можуть бути одержані, якщо підприємство переживе кризу.

Заповнення "кризової ями" може бути здійснене і збільшенням надходження грошових коштів (максимізацією), і зменшенням поточної потреби в оборотних коштах (економією). Розглянемо заходи стабілізаційної програми, забезпечуючи рішення цієї задачі.

Збільшення грошових коштів засноване на перекладі активів підприємства в грошову форму. Це вимагає рішучих і нерідко шокуючи звичного керівника підприємства кроків, оскільки пов'язано із значними втратами. Методи визначення прийнятного рівня втрат (дисконту) в даній статті не розглядаються, проте відзначимо, що втрати неминучі.

Продаж короткострокових фінансових вкладень - найбільш простій і сам собою крок, що напрошується, для мобілізації грошових коштів. Як правило, на кризових підприємствах він вже зроблений. Ще одне зауваження. В умовах фактичної стагнації фондового ринку дисконт при продажу цінних паперів безглуздо розраховувати - вони йдуть за тією ціною, по якій їх готові купити.

Продаж дебіторської заборгованості також очевидний і робиться в даний час багатьма підприємствами. Специфіка цього заходу в рамках стабілізаційної програми полягає у тому, що дисконт тут може бути набагато більше, чим представляється керівництву кризового підприємства. В деяких випадках розрахунковий дисконт може складати 100%, що, як і у випадку з короткостроковими фінансовими вкладеннями, означає продаж за будь-якою пропонованою ціною.

Продаж запасів готової продукції складніший, оскільки, по-перше, припускає продаж із збитками, а по-друге, веде до ускладнень з податковими органами. Проте, як вже наголошувалося, суть стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими коштами. Збитками в даному випадку є жертвованіє частиною вилучених у минулому грошових коштів, а проблеми із сплатою податків при такій реалізації закриваються зменшенням можливих майбутніх надходжень.

Продаж надмірних виробничих запасів. Наявність на складі сировини А на місяць є надмірним запасом, якщо сировини б залишилося на один тиждень, а грошей для його закупівлі немає. Тому для забезпечення виробництва необхідно реалізувати частину запасів сировини А, навіть за ціною нижче купувальною і не дивлячись на те, що через деякий час його знову доведеться закупляти, ймовірно, за вищою ціною. Це ще один приклад маневру минулими і майбутніми грошовими коштами.

Продаж інвестицій може виступати як зупинка інвестиційних проектів, що ведуться, з продажем об'єктів незавершеного будівництва і невстановленого устаткування або як ліквідація участі в інших підприємствах (продаж часток). Рішення про дєїнвестірованії ухвалюється на підставі аналізу термінів і об'ємів повернення засобів на вкладений капітал. При цьому стратегічні міркування не виконують визначальної ролі - якщо конкретний інвестиційний проект почне давати віддачу за межами горизонту антикризового управління, він може бути ліквідований. Збереження довгострокових інвестиційних проектів в умовах кризи - вірний шлях до банкрутства.

Продаж нерентабельних виробництв і об'єктів невиробничої сфери найбільш складний і припускає особливий підхід. Частина нерентабельних виробничих об'єктів як правило, входить в основний технологічний ланцюжок підприємства. При цьому в стабілізаційній програмі неможливо коректно визначити, які з них має значення зберегти, а які у будь-якому випадку слід ліквідовувати - це вимагає детального аналізу, здійсненного тільки в рамках реструктуризації. Та ж проблема присутня і при заходах щодо зменшення ТХП.

Для того, щоб мінімізувати ризик від подібного кроку, необхідно ранжирувати виробництва по ступеню залежності від них технологічного циклу підприємства. Ранжирування зважаючи на стислі терміни здійснюється переважно експертним методом, з урахуванням наступних правил.

В першу чергу продажу підлягають об'єкти невиробничої сфери і допоміжні виробництва, що використовують універсальне технологічне устаткування (наприклад, ремонтно-механічні і будівельно-ремонтні цехи). Їх функції передаються зовнішнім підрядчикам.

У другу чергу ліквідовуються допоміжні виробництва з унікальним устаткуванням (цехи підготовки виробництва, окремі ремонтні підрозділи). Відсутність цих виробництв в майбутньому можна буде компенсувати як за рахунок покупки відповідних послуг, так і їх відтворення в економічно виправданих масштабах при необхідності.

У третю чергу позбавляються від нерентабельних об'єктів основного виробництва, що знаходяться на самому початку технологічного циклу (ливарні і ковальсько-пресові цехи). Їх функції також передаються зовнішнім постачальникам. В деяких випадках об'єкти другої і третьої черг доцільно поміняти місцями.

У четверту (останню) чергу відмовляються від нерентабельних виробництв, що знаходяться на кінцевій стадії технологічного циклу. Причому така міра швидше прийнятна для підприємств, що володіють не однієї, а декількома технологічними ланцюжками, а також для підприємств, напівфабрикати яких мають самостійну комерційну цінність. Особливо якщо ці напівфабрикати більш рентабельні, ніж кінцевий продукт, що нерідко зустрічається на хімічних заводах.

Ліквідація об'єктів основного виробництва в жорстких умовах антикризового управління вельми небажана і допустима тільки як крайній захід. Оптимальним було б рішення їх долі в рамках реструктуризації, а не стабілізаційної програми. Продаж основних фондів швидше за все доведеться виробляти за ціною нижче за їх балансову вартість, а це означає проблеми з оподаткуванням в майбутньому.

Зменшення ТХП. Суть - максимально швидке і радикальне зниження неефективних витрат. Зупинка нерентабельних виробництв - перший крок, який необхідно зробити. Якщо збиткове виробництво недоцільне або його неможливо продати, то його потрібно зупинити, щоб негайно виключити подальші збитки. Виняток становлять об'єкти, зупинка яких приведе до зупинки всього підприємства. Критерії ранжирування виробництв тут ті ж, що і при їх ліквідації.

На даному етапі, як правило, відбуваються дві помилки. Перша полягає у тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки його продукція знаходить збут, хоча і за ціною нижче за фактичну собівартість. Це достатньо поширена картина на підприємствах, де є можливість спотворення калькуляції собівартості окремих продуктів.

Друга помилка у тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки немає засобів на його консервацію. Консервація - міра, природна для нормальних умов господарювання, але неприйнятна для кризових, оскільки є ще одним виразом турботи про майбутнє. Якщо виробництво необхідно зупинити, але немає можливості провести консервацію, то воно повинне бути зупинене без неї (виняток становлять лише ті ситуації, коли дана акція може викликати аварію). При цьому приходом в непридатність устаткування або витрати на його ремонт надалі є ще один приклад маневру відповідно минулими і майбутніми грошовими коштами. Причому відновлювати устаткування доведеться, тільки якщо повторний пуск виробництва буде стратегічно і економічно виправданий.

Виведення з складу підприємства витратних об'єктів є ще одним способом зняти непродуктивні витрати на об'єкти, які поки не вдалося продати. Воно здійснюється у формі установи дочірніх суспільств. Всяке подальше фінансування виведених об'єктів виключається, що стимулює підприємницьку ініціативу персоналу останніх. Відзначимо, що наявність дочірніх суспільств може стати в нагоді підприємству у разі арбітражних позовів. Це дозволить виграти час, протягом якого права участі в даних суспільствах будуть описані, передані кредиторам і потім реалізовані (за умови, що ні грошей на рахунку, ні дебіторської заборгованості, ні короткострокових вкладень у підприємства вже немає).

Зменшення ТФП. На практиці воно здійснено тільки через ті або інші форми реструктуризації боргових зобов'язань, що залежить від доброї волі кредиторів підприємства. Сама по собі реструктуризація боргів не є специфічним інструментом антикризового управління, оскільки може застосовуватися і при відносно благополучному стані підприємства-боржника. Проте кризова ситуація, з одного боку, декілька полегшує реструктуризацію боргів, а з іншою - виправдовує такі його форми, які у нормальному стані незадовільні.

Викуп боргових зобов'язань з дисконтом - один з найбажаніших заходів. Кризовий стан підприємства-боржника знецінює його борги, тому і виникає можливість викупити їх із значним дисконтом. Тонкість даного рішення в рамках стабілізаційної програми полягає в умовах, на яких можна провести викуп.

Ось, на наш погляд, основні з них:

- покупаються тільки ті борги, які безпосередньо визначають ТФП, а не ті, термін платежу або стягнення по яких відносно видалений в часі;

- сума, яку можна витратити на викуп боргів, залежить від рівня ТХП, тобто не можна витрачати засоби на викуп боргів в збиток господарської діяльності;

- допустима ціна викупу боргів обумовлюється власним дисконтом підприємства, тобто викуп боргів повинен розглядатися як інвестиційний проект.

Конвертація боргів в статутний капітал - украй хворобливий крок. Вона може бути здійснена як шляхом розширення статутного фонду (за відсутності формальних обмежень), так і через поступку власниками підприємства частини своєї частки (пакету акцій). Строго регламентованих методів ухвалення такого рішення немає, все визначається під час переговорів з кредиторами.

Форвардні контракти на поставку продукції підприємства за фіксованою ціною можуть стати ще одним способом реструктуризації боргів. Якщо кредитор зацікавлений в даній продукції, йому можна запропонувати зарахувати борг підприємства перед ним як аванс на довгострокові поставки останньої. При цьому контрактна ціна не повинна бути нижчою деякій прогнозованій собівартості продукції.

3. Антикризові заходи на підприємстві

підприємство фінансовий криза управління

Основними завданнями менеджера у кризовій ситуації є недопущення або пом'якшення етапу шоку від кризи, що настає, сприяння скороченню тривалості етапу відкочування назад, а також прискорення адаптації і стабілізації у кризовій ситуації. Концепція подолання кризи включає системне представлення всіх процесів розробки антикризових заходів і управління ними. Існує два основних методи антикризового управління -- реактивний і антиципативний. Результатом використання цих методів мають бути заплановані та згодом реалізовані заходи подолання кризи, які так само поділяються на реактивні й антиципативні. Реактивний антикризовий менеджмент характеризується як планування і впровадження заснованих на невеликій кількості критеріїв заходів з метою відновлення попереднього, до кризового стану системи.

Реактивне ставлення до кризи орієнтоване на зберігання існуючого стану. Криза сприймається як загроза і перешкода, що означає втрату суверенітету і сутності підприємства. Персонал сприймає кризу негативно і розробляються заходи (свідомо чи ні) з відновлення до кризового стану. На противагу цьому антиципативний антикризовий менеджмент враховує загальні цілі.

Ставлення до кризи орієнтоване на оновлення Забезпечення ліквідності Забезпечення актуальної платоспроможності Збереження субстанції Збереження факторів виробництва для досягнення поставлених цілей. Збереження капіталу. Збереження капіталу шляхом балансування доходів і витрат Алгоритм реактивного подолання кризи Реактивне подолання кризи. Антиципативні відносини розуміються як довгострокові завдання менеджменту, що можуть охоплювати всі галузі підприємництва . Криза розглядається як вказівка на необхідність оновлення, перебудови в еволюційному процесі розвитку підприємства, що сприяє звільненню від певної ірраціональності або помилково визначених цілей. Внаслідок цього всі вимоги до зміни старої системи, яка зазнала кризи, розглядаються в позитивному ключі. При цьому в основу концепції антикризового управління закладається не подолання кризи, а зміна структури управління чи безпосередньо підприємства з огляду на нові обставини. Спеціалісти зазначають, що антикризовий менеджмент значною мірою є мистецтвом управління. Для досвідченого менеджера не існує кризи як явища, що порушує або руйнує управління. Для нього криза -- це чергова складна проблема, яку він повинен вирішити.

Найпоширенішими загальними напрямами виходу підприємств із кризи є такі:

* підвищення мобільності капіталу підприємства;

* підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску нової продукції;

* удосконалення знань у галузі антикризового управління;

* зміцнення бюджетної дисципліни підприємства;

* поліпшення механізму управління фінансовими потоками;

* створення системи маркетингового управління;

* створення принципово нових моделей управління;

* розробка ефективної системи мотивації персоналу. До основних належать такі напрями подолання кризових явищ:

* впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;

* інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;

* трансформація організаційних форм управління на всіх рівнях;

* диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;

* санація підприємств;

* реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;

* банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;

* консалтинг менеджмент як елемент антикризового управління.

Размещено на Allbest.ru