Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

Министерство образования и науки российской федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Новосибирский филиал

Торгово-экономический факультет

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине : Организационное поведение

на тему: Способы устранения конфликтов и условия их применения

Выполнила студентка Морозевич Екатерина Владимировна

Руководитель Космач Владислав Викторович

Новосибирск 2011

Содержание

Введение

1. Сущность конфликтов и их влияние на организационное поведение персонала

2. Характеристика организации

3. Применение различных способов устранения конфликтов в организации

Заключение

Список литературы

Введение

Традиции изучение конфликта имеют многовековую историю. Появившись с первыми человеческими сообществами, конфликты представляли собой повседневные явления и длительное время не были объектом научного исследования, хотя отдельные гениальные мысли о них имеются в самых древних источниках, дошедших до нас. Аристотель, например, считал, что конфликт есть противоборство, зло, и отношения между людьми должны быть бесконфликтными.

В наше время взгляд на конфликт мало изменился. Нужно только отметить, что эта проблема сейчас выделена в самостоятельную науку - конфликтологию, которая является одной из самых молодых отраслей научного знания, развивающиеся на стыке многих наук, прежде всего- психологии и социологии.

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликта. Большинство руководителей любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в организации, ответят: «это плохо, нежелательно для руководителя». Очевидно, это происходит от неумения разрешать конфликтные ситуации, управлять ими и предупреждать их возникновение.

Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в социально-культурной сфере являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.

1. Сущность конфликтов и их влияние на организационное поведение персонала

Существуют различные точки зрения в определении понятия конфликт:

· К.К. Платонов и В.Г. Казаков определяют конфликт как осознанное противоречие между общающимися личностями, которое сопровождается попытками его разрешения на фоне эмоциональных отношений.

· А.А. Ершов определяет конфликт как действие противоположных, несовместимых в данной ситуации мотивов, интересов, типов поведения.

· Н.В. Гришина рассматривает конфликт как осознанное препятствие в достижении целей совместной деятельности, как реакцию на почве несовместимости характеров, несходства культурных основ и потребностей.

· Д.П. Кайдалов и Е.И. Суименко называют конфликтом столкновение интересов, взглядов, установок, стремлений личности.

· А.Г. Ковалев считает, что конфликт- это явление межличностных и групповых отношений, это проявление противоборства, активного столкновения оценок, принципов, мнений, характеров, эталонов поведения. Конфликт представляет собой деструкцию этих отношений на эмоциональном, когнитивном или поведенческом уровнях. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает одновременно и как защитная реакция, и как ответная эмоционально окрашенная реакция.

Все эти определения подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.

Конфликт -- дисгармония, которой следует избегать любой ценой.

Каждый конфликт имеет свою динамику развития, которая включает в себя следующие этапы:

1. предконфликтные отношения, накопление проблем, их неразрешенность, появление напряженности в отношениях; осознание конфликтующими сторонами всех интересов;

2. инцидент- открытое вступление в конфликт; обострение противоречий, устойчивый негативный психологический фон в отношениях; постоянная негативная, порой агрессивная конфронтация;

3. конфликтная ситуация, открытый конфликт между субъектами, отсутствие взаимопонимания; переход конфликта в антагонизм (полное противоборство); разрешение конфликта;

4. постконфликтная стадия, ситуация новое содержание отношений между участниками конфликта.

Конфликтная ситуация может разрешиться на втором этапе, если руководитель вовремя и грамотно осознает интересы и причины конфликтующих сторон, а также сможет его разрешить и не допустить возникновения послеконфликта.

Виды конфликтов:

1) Индивидуально- психологические конфликты:

a) Внутриличностный конфликт случается внутри индивида, выражается в форме борьбы мотивов, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку, и связан с низкой степенью удовлетворенности работой.

b) Межличностный конфликт- это наиболее часто возникающий в организациях и рассматриваемый в литературе тип конфликта. Его проявлениями являются: борьба за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения, инвестиции между подразделениями; борьба за одну должность. Другой формой межличностного конфликта являются столкновения личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом. Возникновение определяется: личностным своеобразием членов коллектива, отношением личности к ситуации, психологическими особенностями членов коллектива, трудовым процессом и производственной ситуацией.

c) Внутригрупповой конфликт является не просто суммой межличностных конфликтов, а столкновением между частями или всеми членами группы, влияющим на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера.

d) Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально - производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутри организационному конфликту. Внутриорганизационный конфликт возникает в связи с противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена власть в организации. Его разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура.

2) Организационные или служебные конфликты:

a) Иерархические конфликты (между руководителем и подчиненным);

b) Межфункциональные конфликты (между руководителями);

c) Линейно-штабной конфликт;

d) Формально-неформальные конфликты (в дружеских или родственных отношениях).

Классификация конфликтов:

1. по значению для организации:

· Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта ведут к повышению эффективности организации.

· Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жёстко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо.

2. по направлению:

· Горизонтальные конфликты, в которых не задействованы лица находящиеся в подчинении друг у друга. Типичные горизонтальные конфликты - конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. В данной системе наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводя к конфликтным взаимодействиям:

v Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.

v Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.

v Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

v Различия в престижности работы, Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги людей или групп.

· Вертикальные - конфликт людей, находящихся в подчинении один у другого. Вертикальный конфликт возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от руководителя информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость. Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. Наиболее распространены конфликты вертикальные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

· Смешанный - представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие.

3. по степени открытости:

· Скрытые конфликты, которые не распознаются с помощью межличностных отношений в группе, с помощью отношений в работе, скрытые от глаз наблюдателя.

· Открытые конфликты, причины которых видны и протекает конфликт открыто, т.е. участники открыто заявляют своё недовольство.

4. по степени субъективности:

· Субъективные - связанные с субъективным мнением человека по проблеме.

· Объективные - связанные с объективным мнением большинства членов группы.

5. по сфере разрешения:

· Деловой

· Личностный

Конфликт как процесс развивается по стадиям, рассматриваемым представителями различных наук и научных школ по-разному, но эти стадии можно свети к следующей схеме:

* сначала у субъекта (личности, группы, общности) возникает чувство неудовлетворенности (как противоречие между потребностями, желаниями, интересами и возможностями);

* чувство неудовлетворенности перерастает в состояние фрустрации, отражающееся на поведении;

* собственное состояние осознается и начинается поиск причин, условий и виновников;

* формируется внутренняя установка, мотивация к устранению фрустрации;

* в зависимости от выбора средств к ее устранению, либо принимаются меры к цивилизованному разрешению конфликтной ситуации, либо начинается демонстрация конфликтного поведения.

Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны. К ним относятся:

1. Распределение ресурсов - ресурсы ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Различие в целях - некоторые структурные подразделения часто зависят от выполнения задач другими людьми или структурными подразделениями Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей организации.

3. Различие в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

4. Неудовлетворительные коммуникации. Это может быть: неполная, неточная информация одной из сторон; нежелательное обнародование; недооценка фактов при решении спорных проблем; дезинформация, слухи. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

5. Неправильный контроль.

6. Несбалансированность рабочих мест возникает, когда должность не обеспечена определёнными средними правами и обязанностями.

7. Различие в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт.

8. Отсутствие уважения к руководителю.

9. Недостаточная мотивация или её отсутствие.

10. Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.

11. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).

12. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей. Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.

Поскольку в ходе конфликта разрешаются противоречия, происходит поиск путей выхода из тупиковой ситуации, то возникает вопрос о его функции -- положительной или отрицательной. Другими словами, плохо это или хорошо, что происходит конфликт? С обыденной точки зрения здесь может быть дан только отрицательный ответ, потому что конфликт связан с такими явлениями, как бытовые ссоры и неурядицы, служебные неприятности, межнациональные, территориальные, общественно-политические противостояния и противоборства, связанные со страданиями и потерями. Если говорить про организацию, то это:

1. Повышение эмоциональной и психической напряженности в организации;

2. Неудовлетворённость, плохое состояние духа и как следствие рост текучести кадров;

3. Меньшая степень сотрудничества в будущем;

4. Препятствие осуществления перемен и внедрение инноваций;

5. Конфликт меняет приоритеты.

Отсюда и оценка конфликта в качестве явления нежелательного.

Но при более внимательном взгляде в существо этой проблемы вырисовывается другой подход, другая точка зрения, согласно которой конфликт не только негативное социальное явление, но также еще и позитивное. Да, конфликт это нежелательное явление, начинающее разъедать нормально функционирующую социальную систему, но:

1. Конфликт способствует развитию и изменению организации т.е. вскрывает явные недостатки системы.

2. Конфликты способствуют поддержанию динамическому равновесию и стабильности в организации. Так как конфликты вскрывают проблему, не давая ей уходить вглубь.

3. Конфликты позволяют не развиваться групповому мышлению т.к. подчиненные могут высказать своё мнение.

4. Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения в организации.

Конфликты часто порождаются скрытыми нуждами и желаниями, которые не удовлетворяются, такими, например, как желание безопасности, независимости или причастности. Конфликты также возникают из опасений утратить что-либо значимое. При поверхностном рассмотрении конфликта может показаться, что конфликтная ситуация не связана с этими нуждами и желаниями. На основании этого материала можно сделать ряд выводов:

* в конфликте нужно оставаться самим собой, но не забывать об уникальности и непохожести других;

* нет хороших или плохих подходов к разрешению конфликтов, есть лишь различия у конфликтующих сторон, которые следует выявить и примирить;

* знание типологии конфликтов и наук о человеке необходимо для успешного разрешения конфликтных ситуаций;

Если конфликт все же произошел, провести анализ ситуации после конфликта и включить его результаты в копилку своего опыта.

2. Характеристика организации МБДОУ города Новосибирска «Детский сад компенсирующего вида № 282»

Дата образования: 19 февраля 1964 г., г. Новосибирск.

Официальное название: Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение -детский сад компенсирующего вида № 282.

Место расположения: 630030, г. Новосибирск, ул. Пожарского, 2/1.тел.3383079

Учреждение является некоммерческой бюджетной организацией.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в управлении финансов и налоговой политики мэрии города Новосибирска для учета операций со средствами бюджета, может иметь печать установленного образца, штамп и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

При определении размера оплаты труда работников учреждения в организации применяется отраслевая система оплаты труда (в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, постановлением Губернатора Новосибирской области от 28.01.2008 № 20 «О введении отраслевых систем оплаты труда работников государственных бюджетных учреждений Новосибирской области»).

Вид деятельности: - охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья воспитанников;

- обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития воспитанников;

- воспитание с учетом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

- осуществление необходимой коррекции недостатков в физическом и (или) психическом развитии воспитанников;

- взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного развития воспитанников;

- оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей;

- организация оздоровительных мероприятий, оказание профилактической помощи воспитанникам.

Учреждение может оказывать следующие дополнительные платные образовательные услуги:

- присмотр за детьми в выходные, праздничные дни, в вечернее время - после 19.00 часов;

- организация кружков по обучению: игре на музыкальных инструментах, кройке и шитью, вязанию;

- создание секций, групп по обучению и укреплению здоровья (гимнастика, аэробика, ритмика);

- массаж, физиотерапия, диетокислородотерапия.

Доход от платных дополнительных услуг используется Учреждением в соответствии с уставными целями.

В д/саду работает 4 группы компенсирующей направленности для детей с фонетико-фонематическими нарушениями речи в возрасте от 3 до 7 лет численностью не более 12 воспитанников в каждой группе. Но сейчас детский сад посещает 74 ребёнка, а не 48 детей, как должно быть по лицензии. Штат организации: 30 человек, средний возраст которых от 25-65 лет. Из них:

Административный персонал: Заведующая, Главный бухгалтер.

Педагогический персонал: Старший воспитатель (методист), 8 воспитателей, 4 логопеда, музыкальный работник, педагог- психолог, воспитатель по физическому развитию.

Учебно- вспомогательный персонал: Завхоз., техник, бухгалтер.

Обслуживающий персонал: 4 младших воспитателя, повар, слесарь-сантехник, машинист по стирке белья, вахтёр, дворник.

Детский сад гордится доверием, оказанным каждым родителем и несёт полную ответственность за взятые обязательства по отношению к каждому ребёнку.

Детский сад применяет современные методики воспитания, обучения и оздоровления своих воспитанников. Это положительно влияет на общую характеристику организации. Результативно используется технология коллективного творчества, которая делает процесс обучения более комфортным.

Руководство учреждения следит за профессиональным развитием своих сотрудников(курсы повышения квалификации, семинары), за их здоровьем (путёвки в санаторий). В целях поддержания коллективного духа регулярно проводятся общие мероприятия с вручением наград и подарков (встреча Нового года, празднование 8 марта, дни рождения, получение очередной квалификации или категории сотрудниками и т.д.).

конфликт организационный поведение персонал

3. Применение различных способов устранения конфликтов в организации

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно. В жизнедеятельности организации как коллектива постоянно возникают и преодолеваются многочисленные противоречия по широкому кругу вопросов. Разумеются не все из них попадают под определение конфликт.

Рассмотрение самого конфликта является менее интересным, чем путей его решения. Так как решение конфликтов и выход из конфликтной ситуации является достаточно частой задачей стоящей перед индивидом или группой.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций.

Существует достаточно много методов управления конфликтами.

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации пользу одной из сторон.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры.

Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.

Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуются четырьмя основными правилами:

а) Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.

б) Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы.

в) Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.

г) Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться. Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе таких процедур: устранение разногласий при помощи жребия, делегирование права решать посреднику и т.д. Последний способ решения спора, т.е. когда ключевую роль играет третья сторона, широко распространен, его вариации многочисленны. Это наиболее универсальная и успешная форма урегулирования разногласий при помощи третьего, независимого участника-посредника.

Среди позитивных форм разрешения конфликта выделяют:

Компромисс - означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Вторые, заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил. В случае добровольного компромисса имеет место общность основных взглядов, принципов, норм, стоящих перед взаимодействующими субъектами практических задач. Если же компромисс носит принудительный характер, то он может состоять: во взаимной уступке по отдельным вопросам во имя обеспечения баланса частных интересов и целей; в объединении усилий всех конфликтующих сторон для решения некоторых коренных вопросов, связанных с их выживанием. Выбор компромисса оправдан, тогда - когда, проблема относительно проста и ясна; для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее; лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины; проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон; не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или не удалось добиться своего с использованием власти.

Консенсус - форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Существенными элементами этой формы являются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие. Положительные результаты построения консенсуса: укрепляется чувство равенства и причастности к проблеме; способствует обмену мнениями; появлению точек соприкосновения у членов организации; использует коллективные знания; ответственность, особенно при принятии решения, распространяется на всех членов команды; учитывает важность личного вклада и членства в группе; отдельные участники могут «сохранить лицо»; Отрицательные результаты построения консенсуса: процесс может занять слишком много времени и быть незаконченным; в критической ситуации может быть слишком трудно привести все стороны к соглашению; процесс может вызвать неудобства, так как придется координировать все графики и планы; процесс может угрожать авторитету, положению и статусу; может оказаться трудным в случае необходимости поддерживать в группе чувство уверенности.

Существуют и другие способы разрешения конфликта:

Избегание (уклонение)- это реакция на конфликт, при которой человек игнорирует (фактически отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своём. Другими словами, человек стремится дистанцироваться от ситуации.

Причины избегания: «проблемы на самом деле может не быть; проблема есть, но она настолько незначительна, что не стоит обращать на нее внимание; у меня много других проблем, более важных, чем эта; я не смогу решить эту проблему; все это бесполезно и, ни к чему не приведет; возможность проигрыша; я не люблю конфликтных ситуаций; это очень неприятная для меня ситуация; со временем все образуется; боюсь, что меня будут прямо связывать с этой проблемой или с участниками конфликта».

Уход от конфликта - наиболее популярный метод управления конфликта. Его суть: группа стремится избежать конфликта, покидая “сцену” экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро. Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Показание к его применению - очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Среди других причин применения данного метода можно назвать:

* тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

* давление более важных обстоятельств;

* охлаждение разгоревшихся страстей;

* сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

* более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;

* ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

* страх перед противоположной стороной;

* неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в этом случае:

v чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

v затягивание решения проблемы;

v применение замедленных процедур для подавления конфликта;

v использование секретности во избежание конфликта;

v обращение к существующим бюрократическим и юридическим нор-мам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

* важности проблемы;

* перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

* когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Приспособление (сглаживание ) - При данном стили разрешения конфликта руководитель пытается призвать конфликтующие стороны к миру, путём выдвижения лозунга «Давайте жить дружно!».Это стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, то есть идет «капитуляция» другой стороне. Приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны. Причины приспособления: у меня есть более важные интересы; мне дорого общение с этим человеком, поэтому не хочу его обижать; не хочу углубления конфликта; стремление сделать «жест доброй воли»; стремление избавиться от конфликта; ни одному из основных принципов (ценностей) не угрожает опасность; правота на стороне противника; приспособление сейчас поможет мне в будущем.

Данный метод используется в случаях:

* когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

* когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

* формирования стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

* когда явное превосходство на другой стороне и Вы ей проигрываете;

* когда стабильность наиболее важна;

* повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Конкуренция (соперничество) - стили поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствия уступчивости в удовлетворении интересов других партнеров. При этом для стороны, демонстрирующей данное поведение, наибольший интерес представляет результат и совершенно не важно какими останутся у нее отношения с другими участниками конфликта. Конкуренция не обязательно ведет к насилию, а в некоторых случаях стимулирует талант человека как оскорбительное; честная игра в рамках закона и правил.

Компромисс - вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Это когда обе стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки, другими словами, из общего груза каждая сторона берет на себя часть меньше той, которую она определила для себя первоначально. Если же это касается одной стороны, то это не компромисс, а уступка. Однако, это неустойчивое состояние, развитие которого может вызвать необходимость дальнейших компромиссов. Результат компромисса - различная степень удовлетворенности и неудовлетворенности всех сторон. В конфликте принципов компромисс, как правило, не возможен. Сотрудничество - в отличие от компромисса дает возможность стопроцентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные выгодные взаимоотношения в будущем и, поэтому, является наиболее эффективным. Однако, этот подход требует большого напряжения сил, творческих способностей, фантазии и концентрации других ресурсов, занимает много времени так как подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы другой стороны. В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Применяется в случаях:

* когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

* когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

* достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

* выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

* когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: “дай-возьми”;

* если обе стороны имеют достаточно времени;

* ограниченности ресурсов;

* нежелательности исхода “выигрыш-проигрыш”.

Технология метода:

v переговоры;

v каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

v поиск приемлемых решений.

Следующим шагом в разрешении конфликта является коррекция проблемы путём проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением или его отсутствием, очевидная реакция состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой является собственные страхи и нерешительность, то решение заключается в выработке методов преодоления этих препятствий на пути. При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуаций, потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога. Организационный конфликт может принимать множество форм. Но независимо от природы конфликта руководители должны уметь анализировать его, понимать и управлять им.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает руководитель, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту. По крайней мере, два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой ситуации. Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет. Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

-- воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;

-- разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу ;

---- организационные мероприятия. Создание так называемого «организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты.

В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей.

После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Когда человек “обуреваем” эмоциями и захвачен конфликтом, ему трудно выражать свои мысли и внимательно выслушивать противника. Одним из эффективных способов справится с человеческим гневом, состоит в том, чтобы помочь друг другу освободиться от этих чувств. Люди получают психологическое освобождение, если они просто расскажут о своих обидах. Поэтому, порой, имеет смысл в самом начале конфликта пойти на риск и как можно полнее, пусть даже в резкой форме, высказать друг другу то, что чувствуешь.

Общение - это основное условие конструктивного разрешения конфликтов. Однако, к сожалению, в конфликтной ситуации коммуникация, как правило, ухудшается. Противники в основном стараются сделать друг другу больно, а сами занимают оборонительную позицию, скрывая любую информацию о себе. Между тем коммуникация может помочь только тогда разрешить конфликт, когда обе стороны ищут способ достичь взаимопонимания. Любое нарушение общения может привести к конфликту. Иногда человек выражается недостаточно определенно и ясно, и тогда слова могут быть поняты неправильно. Иногда кто-то слушает невнимательно. И когда человек видит, что его не слушают, у него могут возникнуть чувства враждебности или осуждения. Часто возникает непонимание в отношении того, что подразумевается. Препятствием могут стать скрытые предположения. А иногда в результате непонимания, враждебности или обиды общение вообще прекращается. При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуациях потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

В организациях, относящихся к сфере воспитания и образования, так же, как и в других организациях могут возникать конфликтные ситуации. Например, при распределении премии. Каждый обычно думает, что его обошли и незаслуженно обделили. Очень часто в детских учреждениях возникает конфликт по причине различия жизненного опыта. Когда опытные педагоги не хотят уступать молодым специалистам, а последние, в свою очередь, не желают следовать советам старших, то это приводит сначала к обидам, а затем к конфликту.

Если говорить про детский сад № 282, то основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в организации является авторитарный стиль управления руководителем и плохая коммуникация, т.к. преобладает женский коллектив. Когда происходит конфликт, весь коллектив детского сада разбивается на коалиции. Не участвующие члены коллектива чувствуют обязанность примкнуть к какой-либо стороне, так как соблюдение нейтралитета ведет к потери влияния в коллективе. Вслед за этим наступает отчуждение и поляризация сторон, которые проявляются в следующих закономерностях: переговоры возможны не с оппонентом, а с посредником, третьими лицами; негативное обсуждение деловых и личностных качеств противника; в коммуникациях возрастает количество ложной информации, которая дополняется слухами, домыслами относительно друг друга; сознательно ограничиваются контакты между сторонами; формируется лагерь своих сторонников. Участники растрачивают свой нравственный потенциал. Конфликт решается успешнее, если обе стороны заинтересованы в достижении некоторого общего результата, побуждающего их к сотрудничеству. Опыт совместной деятельности во имя достижения общей цели сближает партнеров, позволяет открывать новые, дополнительные способы преодоления трудностей и неприятностей, связанных с решением конфликта. Успешное решение совместных задач повышает также степень взаимного доверия, что облегчает риск открытости в общении. Это момент чрезвычайной важности, так как люди часто даже не представляют себе, что можно сотрудничать с человеком, с которым находишься в конфликтных отношениях.

В конфликте нет виноватых и правых, каждый хочет достичь своих целей.

Организационно-управленческий конфликт -- это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующими в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве. Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов - постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.

Окончание конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Заключение

Подводя итог, важно отметить, что существование организации без конфликта невозможно!

Конфликт - это столкновение противоположно - направленных интересов, целей, мнений, взглядов, оппонентов или субъектов взаимодействия. А организационный конфликт - явление многоплановое, представляющее собой процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. При таком понимании конфликт становится естественным условием существование людей и превращается в инструмент развития организации.

Итак, поскольку конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими, основываясь на опыте, на усвоении теоретических и практических знаний по этой проблематике. Кроме того, необходимо научиться предупреждать конфликты, совершенствуя организационную структуру и межличностные отношения в ней. Тогда возникающие конфликты будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Применять структурные методы разрешения конфликта и воздействия на них:

1. Чёткая формулировка и разъяснение требований к работе, которая достигается путём разработки должностных инструкций, положений и др., регламентирующая документы различного уровня управления.

2. Использование координационных механизмов, которое достигается путём чётко разработанных организационных структур.

3. Установка общеорганизационных целей путём осведомления всех рабочих о миссии и целях организации.

4. Создание системы поощрения.

Опытный руководитель, накапливая опыт управления конфликтами, постепенно превращает его в своего рода свод правил, кодекс принципов. Он включает в себя следующие правила:

1. Не стремитесь доминировать во что бы то ни стало.

2. Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципов.

3. Помните, что прямолинейность хороша, но не всегда.

4. Критикуйте, но не критиканствуйте!

5. Чаще улыбайтесь! Улыбка мало стоит, но дорого ценится.

6. Традиции хороши, но до определенного предела.

7. Сказать правду тоже надо уметь.

8. Будьте независимы, но не самоуверенны!

9. Не превращайте настойчивость, в назойливость!

10. Не ждите справедливости к себе, если вы сами несправедливы.

11. Не переоценивайте свои способности и возможности.

12. Не проявляйте инициативу там. где в ней не нуждаются.

13. Проявляйте доброжелательность!

14. Проявляйте выдержку и спокойствие в любой ситуации.

15. Реализуйте себя в творчестве, а не в конфликтах!

Список литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 2009. 551 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент»/ под ред. А.И. Наумова. - М.:Экономистъ, 2004. - 288 с.

3. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб: Питер, 2010. 464 с.

4. Дмитриев А. В. Конфликтология. - М.: Гардарики. 2010.

5. Друкер, Питер. Практика менеджмента: Пер. с англ. - М.: Издательский дом “Вильямс”, 2002. - 397 с.

6. Кармина. -- СПб.: Лань, 2009.

7. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию. -- М.: Владос, 2009.

8. Колтунова М.В. Язык и деловое общение: Нормы, риторика, этикет. Учеб. пособие для вузов. - М.: ОАО «НПО "Экономика"», 2010. - 271 с.

9. Кравченко А.О. Основы социологии.- Екатеринбург,2008

10. Менеджмент. Учебник / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.

11. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2010. - 576 с.

12. Мексон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -- М.: Дело. 2002.

13. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом -- СПб: Издательство «Питер», 2010. -- 416 с.: ил. -- (Серия «Учебники для вузов»)

14. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. -- М.: Наука, 2010.

Размещено на Allbest.ru

...