2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации инновационной деятельности работников гостиницы «Тюмень»

Эффективную систему мотивации инновационной деятельности персонала гостиницы «Тюмень» необходимо разрабатывать на основе следующей схемы.



Рис. 2.3. Мотивация персонала инновационной деятельности работников

Большое значение в системе мотивации инновационной деятельности работников гостиницы «Тюмень», конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной. В рамках данного исследования предлагается следующая методика для расчета заработной платы каждого работника гостиницы «Тюмень». Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда персонала оказалась более тесно связана с результатами его работы:

3_пл = Б_тар + П_над * К₁ * К₂,

где: 3_пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы; Б_тар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы работника, размер которой определяется штатным расписанием; П_над - персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя подразделения гостиницы в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам; К₁ - фактическое обслуживание клиентов; К₂ - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку уровня и качества обслуживания.

Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20-40% от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда. Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в гостинице «Тюмень».

Показатель К₁ отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам персонала гостиницы. Для обслуживающего персонала этот коэффициент вычисляется по формуле:

К₁ = 1 + А,

где: А - процент реально обслуженных клиентов. К₂ - коэффициент, отражающий личные качества человека, а также его профессиональные способности, оцененные субъективно его коллегами.

Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами, клиентами и руководством.

Социальный пакет, предоставляемый работникам гостиницы «Тюмень» должен иметь четкую структуру, включающую:

1. Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

2. Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство гостиницы. Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

По нашему мнению, в гостинице «Тюмень» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда. На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник гостиницы «Тюмень» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения своих детей, бытовую технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству гостиницы - возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем. Поэтому в гостинице «Тюмень» систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный работник гостиницы имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют - добровольное медицинское страхование и оплата отпусков, в гостинице «Тюмень» предлагаются следующие:

1) частичная оплата отдыха детей сотрудников гостиницы;

2) выплаты, связанные со значимыми для работников гостиницы событиями;

3) обучение и повышение квалификации персонала гостиницы;

4) организация и оплата корпоративного отдыха.

При определении социальных льгот необходимо учесть, что в гостинице «Тюмень», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому нужно частично компенсировать стоимость отдыха детей в летних лагерях и во время школьных каникул. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании, в которой он работает, просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в гостинице «Тюмень» необходимо оказывать материальную помощь в размере от десяти до двадцати тысяч рублей.

Обучение и повышение квалификации персонала гостиницы «Тюмень» целесообразно проводить в рамках программы по сервису. Она может называться «YES I CAN» («Да, я могу!»). Само название несет положительный заряд, дает очень мощный старт: не просто «Я попробую, я постараюсь», а «Да, я могу!». Человек, если он хотя бы про себя произносит эту фразу, становится приверженным тому, что он обещал. В США существует уже четвертое поколение этой программы и каждый раз, когда разрабатывается ее новый вариант, ее переводят на русский язык, адаптируют к нашим условиям, и все сотрудники вновь проходят обучение по программе «YES I CAN!». Последний вариант этой программы называется «Искреннее гостеприимство». В русском языке это немного звучит как «масло масленое», но гостеприимство здесь имеется в виду как проявление искренности и доброжелательности по отношению к гостям. Это довольно большая программа, в основе которой лежат стандарты обслуживания гостей.

Поскольку гостиница «Тюмень» дорожит своим имиджем и брэндом, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятия, оплату или распространение билетов для детей сотрудников гостиницы на новогодние елки, совместные экскурсии.

При формировании социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителей структурных подразделений гостиницы, которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От них требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль личные качества руководителя, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач). Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников гостиницы овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Таким образом, руководителям структурных подразделений и отделов гостиницы необходимо формировать оптимальную среду, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий.

Для выявления и активизации креативных способностей персонала гостиницы «Тюмень» может применять различные методы, а именно:

1. Анализ личных данных и документов, для получения информации о работнике, о его стаже, участии в инновационных проектах в прошлом.

2. Тестирование и проведение интервью при приеме на работу, которое поможет оценить креативные возможности кандидата на вакантную должность.

3. Проведение анкетирования по окончании какого-либо рабочего периода (месяца, года) для того чтобы узнать мнение работников о выполненной работе и способах ее улучшения. Анкетирование перед введением каких-либо новшеств поможет узнать отношение работников к нововведениям.

4. Поручение проверочных заданий - проведение аттестаций работ, проделанных персоналом, на соответствие новейшим стандартам обслуживания.

Руководителям структурных подразделений гостиницы Тюмень» необходимо учитывать, что существуют разные типы креативных работников. Персонал гостиницы можно разделить на творческие группы соответственно направлениям деятельности, которые будут возглавлять творческие пассионарии и работники, активно вырабатывающие новые идеи и оказывающие побуждающее воздействие на других сотрудников, активизируя их творчество.

Также необходимо мотивировать определенные типы работников:

1. Обладающие высоким творческим потенциалом, которые предлагают свои идеи, но если они не находят отклика перестают проявлять инициативу. Для этого можно проводить ежемесячные собрания, на которых будут рассматриваться идеи всех работников. За лучшие работы могут быть объявления благодарности.

2. Способные к творческому процессу, которые начинают проявлять активность, если ожидают получить вознаграждение за свои разработки. В данном случае можно применять материальную мотивацию, то есть предоставлять какие-либо дополнительные денежные вознаграждения.

3. Имеющие творческие способности, которые начинают действовать только в случае побудительного воздействия, конкретных руководящих указаний или принуждения.

Поэтому необходимо включение сотрудников в процесс принятия решений, опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений. Рекомендуется систематическое проведение «мозговых штурмов». Брейнсторминг должен иметь четкую цель, включать этапы: молчаливого генерирования идей, неупорядоченного перечисления идей, уяснения идей, голосования и ранжирования значимости идей для достижения цели. Виды «мозговых атак»: прямая, обратная (начинается с критики идей), двойная (число участников превышает оптимальное число вдвое-втрое с соответствующим увеличением длительности мероприятия), конференция идей (обычно для 4-12 человек на 2-3 дня), индивидуальный мозговой штурм (сам себе и генератор идей, и критик). Что касается оптимального числа участников «мозгового штурма», то здесь мнения специалистов расходятся: некоторые предпочитают ориентацию на «число Миллера» т.е. 5-9 человек, или расширяют интервал до 7-15 человек. Этапы проведения «мозгового штурма»:

1) разбивка группы на «генераторов идей» и «критиков» (в процессе работы подгруппы могут меняться ролями);

2) активная деятельность «генераторов» по выдвижению любых предложений решения проблемы, формирование массива предложений;

3) активная деятельность «критиков» по сортировке предложений на удачные, неудачные, спорные:

4) обсуждение спорных предложений;

5) обсуждение принятого набора предложений, их проработка, разработка технико-экономических обоснований, ранжирование по набору существенных преимуществ и недостатков; далее - работа в соответствии со сценарием целевого управления.

В системе мотивации гостиницы «Тюмень» необходимо использовать элементы поощрений и порицаний:

1. Витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем.

2. Легенды компании - информация о сотрудниках, давно работающих в гостинице «Тюмень» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.

3. Похвала, например, на общих собраниях и праздниках, вручение грамот.

4. Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, нарушил стандарты обслуживания, принятые в гостинице «Тюмень». Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в листках позора лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.

Выводы. Таким образом, основная тенденция в совершенствовании системы мотивации инновационной деятельности работников должна указывать на то, что в стратегических целях ОАО «Гостиница Тюмень» присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника гостиницы, развитие его личности, креативности и творческих способностей.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива гостиницы «Тюмень» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять инновационному управлению персоналом и системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников гостиницы.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями в развитии мотивации инновационной деятельности персонала организаций в современных условиях являются:

1. Создание инновационного климата, основанного на доверии и направленного на развитие инновационной деятельности в организации. Безусловно, инновационный климат является частью общей организационной культуры, которая оказывает на него соответствующее влияние. Чаще всего под ним обычно понимается комплекс условий, способствующий поисковым усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей и предложений. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на инновационность, как на ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также высокой степенью взаимного доверия, децентрализацией принятия решений и финансового контроля. Поскольку работа, в основе которой лежат знания, содержит множество неосязаемых аспектов, невыраженных непосредственно атрибутов и ценностей, общая позиция менеджмента и атмосфера доверия приобретают особую роль в развитии инновационной деятельности в организации.

2. Формирование системы эффективного генерирования инновационных идей и механизма аккумулирования творческих идей и предложений. Современный менеджмент стремится вооружить работников навыками нешаблонного мышления, целью которого является выработка новых идей. Для этого разрабатываются специальные программы и приглашаются специалисты для проведения особого рода тренинга. Используются также различные методы генерирования идей, в частности, «мозговой штурм». Существуют быстрота и гласность рассмотрения заявок, процедуры рассмотрения заявок четко и ясно определены, поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений.

3. Развитие инновационных коммуникаций. Одна из существенных особенностей инновационного управления заключается в том, что в нем важное место занимают неформальные организации. Поддержание горизонтальных и неформальных коммуникаций, например, незапланированных деловых встреч и дискуссий, имеет важное значение, поскольку наибольшего успеха в инновационной деятельности добиваются организации, которые располагают обширной сетью каналов, методов и гибких форм ведения диалога с окружающим миром.

4. Непрерывное организационное обучение персонажа. Современные предприятия организуют обучение персонала в рамках концепции организационного обучения, которую можно определить как систему обучения, организационного развития и профессионального роста, функционирование которой направлено на решение текущих и стратегических задач компании путем достижения более высокой индивидуальной и организационной эффективности. В инновационных организациях акцент делается на развитие творческого воображения и инновационного мышления работников.

В данной курсовой работе объектом исследования является компания ОАО «Гостиница Тюмень». На основе данных проведенного эмпирического исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации инновационной деятельности работников гостиницы «Тюмень», которые позволяют добиться следующих результатов.

Предложенная методика оплаты труда работников гостиницы «Тюмень» позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей компании.

Мероприятия по реализации социальной программы, формированию комфортного социально-психологического климата с учетом особенностей мотивации отдельных типов работников позволяют устранять или компенсировать демотивирующие факторы, активизировать инновационную деятельность сотрудников гостиницы, а также создать основы для формирования и развития корпоративной культуры гостиницы «Тюмень».

Несмотря на очевидный рост затрат на социальный пакет сотрудникам, в гостинице данная статья расходов может расцениваться как ресурс, используемый для повышения лояльности к организации, а также в определенной степени позволяет конкурировать на рынке региональных услуг.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы на предприятиях гостиничной индустрии для выявления приоритетов мер по совершенствованию системы мотивации инновационной деятельности работников.

Список литературы

1. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2006. № 7. С. 44-47.

2. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.

3. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 48-49.

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2007. № 4. С. 23-34

5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: ТК Велби. 2007. - 688 с.

6. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4 С.75-79.

7. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2006. № 10. С. 29-31.

8. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33-36.

9. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2007. № 1. С. 169-174.

10. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2006. № 3. С. 41-44.

11. Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2005. № 12. С. 77.

12. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 38-41.

13. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12-15.

14. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний). М.: ИНФРА-М, 2006. 524 с.

15. Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62

16. Токарева А.Б. Успешная работа с персоналом - залог эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. 2006. № 8. С. 35-38

17. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно - практическое пособие. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2005. - 352 с.

Приложение 1

Система мотиваций персонала

Приложение 2

Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования	Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
2. Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой)
5. Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6. Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
8. Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)
10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами
11. Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
12. Организация питания	Выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание
13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
14. Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
15. Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
16. Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
17. Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
18. Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
20. Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
21. Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
22. Программы выплат по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
23. Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника
25. Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
26. Ассоциации получения кредитов	Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.

Приложение 3

Анкета для определения удовлетворенностью трудом и заработной платой

Уважаемый коллега,

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы. Обведите кружочком соответствующую цифру, используя шкалу:

5 - вполне удовлетворяет

4 - скорее удовлетворяет, чем нет

3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 - скорее не удовлетворяет

1 - совершенно не удовлетворяет

1	Размер заработной платы	1	2	3	4	5
2	Сам процесс выполняемой работы	1	2	3	4	5
3	Перспективы профессионального и служебного роста	1	2	3	4	5
4	Взаимоотношения с непосредственным руководителем	1	2	3	4	5
5	Важность и ответственность выполняемой работы	1	2	3	4	5
6	Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)	1	2	3	4	5
7	Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.	1	2	3	4	5
8	Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.	1	2	3	4	5
9	То, насколько эффективно организована работа в целом.	1	2	3	4	5
10	Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.	1	2	3	4	5
11	Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.	1	2	3	4	5
12	Режим работы.	1	2	3	4	5
13	Полезность, нужность Вашей работы.	1	2	3	4	5
14	Соответствие работы Вашим способностям.	1	2	3	4	5
15	Работа как средство достижения успеха в жизни.	1	2	3	4	5
Другое		1	2	3	4	5
		1	2	3	4	5

Приложение 4

«Экспресс - методика» по изучению социально-психологического

климата в трудовом коллективе

Опросник

1) Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди
В нашем коллективе есть всякие люди.
Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные.

2) Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно.
Скорее нет, чем да.
Не знаю, не задумывался об этом.
Скорее да, чем нет.
Да, конечно.

3) Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

	Да	Пожалуй, да	Не знаю, не задумывался над этим	Пожалуй, нет	Нет
Деловых качеств большинства членов коллектива
Личных качеств большинства членов коллектива

4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив, который вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите ваш коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

5) Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?

Это меня вполне бы устроило
Не знаю, не задумывался над этим
Это бы меня совершенно не устроило

6) Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

Нет, не мог бы
Не могу сказать, не задумывался над этим
Да, мог бы

7) Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?

На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосферы взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. В какую из клеток Вы бы поместили свой коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

8) Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно
Скорее да, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее нет, чем да
Нет, конечно

Приложение 5

Определение ведущего мотивационного фактора

Методика М. Рокича

Инструкция: «Сейчас Вам будет предъявлен набор из 18 карточек с обозначением ценностей. Ваша задача - разложить их по порядку значимости для Вас как принципов, которыми Вы руководствуетесь в Вашей жизни.

Каждая ценность написана на отдельной карточке. Внимательно изучите карточки и, выбрав ту, которая для Вас наиболее значима, поместите ее на первое место. Затем выберите вторую по значимости ценность и поместите ее вслед за первой. Затем проделайте то же со всеми оставшимися карточками. Наименее важная останется последней и займет 18 место.

Если в процессе работы Вы измените свое мнение, то можете поправить свои ответы, поменяв карточки местами. Конечный результат должен отражать Вашу истинную позицию».

Стимульный материал состоял из двух списков. Список А включал терминальные ценности:

1) активная деятельная жизнь (полнота и эмоциональная насыщенность);

2) жизненная мудрость (зрелость суждений и здравый смысл, достигаемые жизненным опытом);

3) здоровье (физическое и психическое);

4) интересная работа;

5) красота природы в искусства (переживание прекрасного в природе и в искусстве);

6) любовь (духовная в физическая близость с любимым человеком);

7) материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений);

8) наличие хороших и верных друзей;

9) общественное признание (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе);

10) познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие);

11) продуктивная жизнь (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей);

12) развитие (работа над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование);

13) развлечения (приятное, необременительное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей);

14) свобода (самостоятельность, независимость в суждениях в поступках);

15) счастливая семейная жизнь;

16) счастье других (благосостояние, развитие и совершенствование других людей, всего народа, человечества в целом);

17) творчество (возможность творческой деятельности);

18) уверенность в себе (внутренняя гармония, свобода от внутренних противоречий, сомнений).

Список Б (инструментальные ценности):

1) аккуратность (чистоплотность), умение содержать в порядке вещи, порядок в делах;

2) воспитанность (хорошие манеры);

3) высокие запросы (высокие требования к жизни и высокие притязания);

4) жизнерадостность (чувство юмора);

5) исполнительность (дисциплинированность);

6) независимость (способность действовать самостоятельно, решительно);

7) непримиримость к недостаткам в себе и других;

8) образованность (широта знаний, высокая общая культура);

9) ответственность (чувство долга, умение держать слово);

10) рационализм (умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения);

11) самоконтроль (сдержанность, дисциплинированность);

12) смелость в отстаивании своего мнения, своих взглядов;

13) твердая воля (умение настоять на своем, не отступать перед трудностями);

14) терпимость (к взглядам и мнениям других, умение прощать другим их ошибки и заблуждения);

15) широта взглядов (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки);

16) честность (правдивость, искренность);

17) эффективность в делах (трудолюбие, продуктивность в работе);

18) чуткость (заботливость).

Методика Т. Элерса

Данная методика содержит 41 утверждение. На каждое из утверждений нужно ответить «да или нет».

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха.

11. Усердие - это не основная моя черта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. У меня легко вызвать честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья считают иногда меня ленивым,

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

«Ключ» для обработки полученных данных: Вы получаете 1 балл за ответы «да» на следующие вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41. Вы получаете 1 балл за ответы «нет» на следующие вопросы: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39. Ответы на вопросы: 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются. Сложите вместе все полученные баллы.

Оценка результатов: От 1 до 10 баллов - низкая мотивация к успеху; от 11 до 16 баллов - средний уровень мотивации к успеху; от 17 до 20 баллов - умеренно высокий уровень мотивации к успеху; свыше 21 балла - высокий уровень мотивации к успеху.

Приложение 6

Приложение 7

Приложение 8

Приложение 9

Приложение 10

Размещено на Allbest.ru

...