Управление в малом бизнесе

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Сущность управления в организациях малого бизнеса

2. Методология управления в организациях малого бизнеса

3. Особенности процесса управления в организациях малого бизнеса

Заключение

Список литературы

Введение

Управление предприятием предполагает учет множества факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, каждый из которых дает свое видение и понимание ситуации. Стратегия же синтезирует различные видения и предоставляет целостную картину текущего состояния и перспектив развития.

Определение и реализация стратегий относится к числу сложных и трудоемких работ, которые на отечественных предприятиях никогда не выполнялись на должном уровне. Управление предприятием ориентировано сейчас главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смена задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Таким образом, управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [5, с. 134].

Основной оценкой эффективности и качества управления служит степень достижения поставленных целей, как на текущий, так и на средне- и долгосрочную перспективу.

Таким образом, тема управление в малом бизнесе обладает несомненной актуальностью.

Целью данной работы является подробное рассмотрение управления в малом бизнесе.

1. Сущность управления в организациях малого бизнеса

Управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которое позволяет организации добиваться поставленных задач [18, с. 139].

Суть управления заключается в том, что, с одной стороны, существуют четко организованное комплексное планирование, с другой стороны - структура управления организацией отвечает формальному планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Планирование - это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специальных стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распространение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем [18, с. 144].

Существует ряд определений управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности. Так, управление - это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации.

И. Ансофф рекомендует рассматривать управление как две взаимодополняемые подсистемы: анализ и выбор позиции и оперативное управление в реальном масштабе времени [2, с. 11].

Часто управление называют рыночным управлением [11, с. 12]. Включение в определение слова «рынок» означает, что решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения чем внутренние факторы. Предприятие, реализующее управление, должно иметь внутреннюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.).

Управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением. В то же время стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Управление в организациях малого бизнеса - это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:

- функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленную на достижение определённых результатов;

- процессную, в рамках которой управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятие решений;

- элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов.

Функциональный разрез необходим для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм определения и обеспечения реализации целей. Объектами изучения здесь являются виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение и разрешение конфликтных ситуаций и т.п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов воздействия внешней и внутренней среды. Управление в организациях малого бизнеса предполагает, что для достижения требуемых результатов возможно изменение как состава видов управленческой деятельности в организации, так и её содержания (например, усиление исследовательских и проектных подразделений, создание самостоятельных служб развития и др.).

Процессный разрез необходим для понимания того, как формируется и действует технология управления. Объектами изучения здесь выступают стадии процесса управления, его этапы, их последовательность, организация работ, затраты и т.п.

Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, исследования внутреннего строения системы. Здесь принимается во внимание организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т.п.

Управление в организациях малого бизнеса исходит из следующих предпосылок:

- наличие реальных представлений о том, чего организация надеется достичь в будущем;

- основной источник проблем фирмы находится вовне её;

- фирма должна обладать возможностью и способностью своевременного выявления проблем и механизмов их решения;

- управленческая реакция на возникновение опасностей и угроз должна следовать не после того, как они уже стали реальностью, а заблаговременно, на основе принципа «не тушения пожаров, а предотвращения их»;

- центр тяжести управления смещается в сторону действий по недопущению возникновения негативных проблем и их минимизации, если избежать оказалось невозможно;

- потенциал организации должен постоянно «подстраиваться» под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и современной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

- текущее управление выступает продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляется исключительно в рамках действующей стратегии.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес стратегию - стратегию отдельного подразделения; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования [6, с. 31].

Таким образом, управление в организациях малого бизнеса - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В настоящее время управление в организациях малого бизнеса является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.

Управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу её делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и её собственников.

Для того, чтобы обеспечить выживание в долгосрочной перспективе организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то этот продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если её продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано управление.

2. Методология управления в организациях малого бизнеса

Можно выделить четыре уровня знаний, составляющих методологию управления в организациях малого бизнеса. Первый уровень - общефилософский, который представляет собой совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень образуют такие науки как философия, футурология, математика, теория информации и т.д. Второй уровень - общенаучный, который даёт понимание общих подходов, принципов, форм организации системы. Этот уровень образуют науки: теория систем, кибернетика, теория организации и др. Третий уровень - конкретная методология наук, образующих совокупность знаний об управлении в социально-экономических системах (статистика, менеджмент, социология, право, макроэкономика, микроэкономика, теория управления и др.). Четвёртый уровень - методология, методика и технология стратегического управления.

Управление предприятием строится на основе рациональных и общечеловеческих подходов. Рациональные подходы учитывают влиянием экономических, финансовых, маркетинговых, технологических и правовых факторов. Общечеловеческие подходы - факторы психологические, социальные, политические, культурные. Пренебрежение каким-либо подходом или фактором может привести к управленческим ошибкам со всеми вытекающими последствиями, например к:

- финансовым потерям;

- потере клиентов и рынков сбыта;

- конфликтам и развалу коллектива;

- формированию логически стройных, но абсолютно нереализуемых решений.

В развитии методологии управления в организациях малого бизнеса выделяют несколько этапов [18, с. 134].

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакции организаций на изменения появляются после совершения событий. Это реакция адаптации, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще модно предсказать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускоряется, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии.

Управление на основе гибких экстренных решений, которые складываются в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Для анализа может быть применён метод составления профиля среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Этот метод является одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и стратегического управления деятельностью. Его цель - показать руководству предприятия своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Этот анализ, охватывая в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработке и оценке способов их достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений по их реализации.

Метод составления профиля среды состоит в следующем: в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из этих факторов экспертным образом даётся оценка:

1) важности для отрасли (по шкале: 3 - большая; 2 - умеренная; 1 - слабая);

2) влияния на организацию (по шкале: 3 - сильное; 2 - умеренное; 1 - слабое; 0 - отсутствие влияния);

3) направленности влияния (по шкале: +1 - позитивное; -1 -негативное).

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Внутренняя среда организации - это часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [6, с. 55].

Для изучения внутренней среды организации применяется метод внутренних срезов. Анализ внутренних срезов осуществляется по следующим направлениям (рис. 1).

Рис. 1. Срезы внутренней среды

Изучение внутренних срезов организации направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать всё возможное чтобы избавить от них.

3. Особенности процесса управления в организациях малого бизнеса

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. (рис. 2).

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от: типа организации, ее размеров, сферы деятельности, уровня управленческой иерархии, функции внутри организации и еще от многих факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А.Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности [5, с. 22]. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: 1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению; 2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними; 3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы. При выполнении этих функций управления менеджеру бизнес-организации необходимо будет ответить на следующие вопросы (табл. 1).

управление малый бизнес

Таблица 1

Основные направления функций управления

Функции управления	Решаемые вопросы
Планирование	Какова задача или природа бизнеса данной организации?
	Какими должны быть цели данной бизнес-организации?
	Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они от-ражаются и могут отразиться в будущем на организации?
	Какую стратегию и тактику следовало бы выбрать?
Организация	Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?
	Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?
	Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям?
	Следует ли изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?
Мотивация	В чем нуждаются подчиненные?
	В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?
	Если удовлетворение работой и производительность выросли, то почему это произошло?
	Что можно сделать, для их увеличения?
Функции управления	Решаемые вопросы
Контроль	Как следует изменить результаты работы?
	Как часто следует давать оценку результатов?
	Насколько бизнес-организация преуспела в достижении целей?
	Если продвижение к поставленным целям недостаточно, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Управление предприятием малого бизнеса состоит из: организационных основ управления предприятием; экономических и финансовых основ менеджмента.

При этом организационные основы управления предприятием состоят из следующих процессов:

- выбор наиболее эффективных форм функционирования предприятия и его структурных единиц;

- управление технологическими процессами (планировка торговой площади, хранение и выкладка товаров и т.д.);

- управление процессом обслуживания покупателей;

- управление персоналом.

Экономические основы менеджмента представляют собой:

- управление товарооборотом;

- управление доходами;

- управление издержками обращения;

- управление прибылью (эффективное распределение прибыли).

Финансовые основы менеджмента состоят из:

- управление активами предприятия;

- управление капиталом предприятия;

- управление инвестициями;

- управление хозяйственными рисками;

- управление финансовым состоянием.

Исходя из всего выше сказанного, стратегия предприятия малого бизнеса непосредственно связана с формированием стратегии развития предприятия и обеспечением эффективной ее реализации. В наиболее общем виде стратегия предприятия малого бизнеса представляет собой формирование системы долгосрочных целей деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения [3, с. 25].

Процесс управления коммерческой деятельностью предприятия малого бизнеса осуществляется по следующим этапам (рис. 3).

Рис. 3. Процесс управления на предприятии малого бизнеса

1. Определение общего периода формирования стратегии. Главным условием определения периода формирования стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности. В условиях нынешнего нестабильного развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет. Одним из условий определения периода формирования стратегии предприятия является его размер.

2. Исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на деятельность предприятия. На этом этапе разработки стратегии исследуются экономико-правовые условия осуществления торговой деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, анализуется конъюнктура потребительского рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительского рынка, связанных с деятельностью предприятия.

3. Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Такая оценка связана, прежде всего, с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена в первую очередь на выявление уровня его конкурентоспособности. В процессе такой оценки определяется, насколько деятельность предприятия заполнила избранную рыночную нишу и соответствующие сегменты потребительского рынка, изучаются конкурентные позиции предприятия по уровню торгового обслуживания покупателей и основным финансово-экономическим показателям деятельности, рассматривается ассортиментная политика предприятия с позиции ее перспективности, определяется насколько производственный потенциал и квалификация персонала соответствуют возможностям дальнейшего развития предприятия.

4. Выбор определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла. В зависимости от стадий жизненного цикла выбирается определяющая стратегическая модель развития предприятия, в наибольшей степени соответствующая возможностям этого развития. Такими определяющими стратегическими моделями развития предприятия являются: 1) «ускоренный рост» (на стадиях развития предприятия); 2) «ограниченный рост» (на стадии зрелости предприятия); 3) «сохранение позиции»; 4) «сокращение деятельности». Если предприятие малого бизнеса располагает сетью магазинов, диверсифицированных по формам товарной специализации или по различным регионам, то оно может дифференцировать по отношению к ним стратегические направления - в этом случае определяющая стратегическая модель развития предприятия в целом будет характеризоваться термином «сочетание».

5. Формирование системы стратегических целей с учетом избранной определяющей модели развития. Система этих целей, учитывая избранную определяющую стратегическую модель развития предприятия, должна быть направлена прежде всего на реализацию главной цели управления предприятием - возрастание его конкурентной позиции на потребительском рынке. К числу основных стратегических целей могут быть отнесены:

- расширение сегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью предприятия;

- поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;

- существенное повышение уровня торгового обслуживания покупателей;

- рост суммы прибыли и уровня рентабельности торговой деятельности;

- снижение уровня хозяйственных рисков;

- рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости предприятия.

Система основных стратегических целей предприятия может быть сформирована и в функциональном разрезе. В этом случае они могут быть разделены на [3, с. 29]:

а) маркетинговые (например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли торговой деятельности в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение в другие региональные рынки и т.п.);

б) финансово-экономические (например, снижение уровня издержек обращения; повышение суммы прибыли от торговой деятельности; повышение уровня рентабельности собственного капитала; снижение доли заемных средств в используемом капитале; ускоренное формирование собственных финансовых ресурсов и т.п.);

в) инвестиционные (например, строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п.);

г) инновационные (например, внедрение новых технологий товародвижения; прогрессивных методов продажи товаров; новых видов торговых услуг покупателям; новых технологий расчетов за приобретенные товары; новых видов учета и т.п.);

д) организационные (например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности; внедрение новой организационной структуры управления; внедрение новых форм организации труда торгово-оперативного и вспомогательного персонала и т.п.).

Систему стратегических целей предприятия следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях, с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить - приблизилось ли предприятие малого бизнеса к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

6. Конкретизация целевых показателей стратегии предприятия по периодам ее реализации. На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех целевых стратегических показателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.

7. Формирование политики предприятия по отдельным наиболее важным направлениям деятельности. В отличие от стратегии предприятия в целом, его политика формируется лишь по отдельным наиболее важным аспектам деятельности, определенным системой целевых стратегических показателей. Политика торгового менеджмента представляет собой форму предстоящей реализации общей его стратегии в разрезе отдельных целей и аспектов торговой деятельности. Формирование политики менеджмента по отдельным аспектам деятельности предприятия может носить многоуровневый характер. Так, в рамках политики обеспечения высокого уровня торгового обслуживания покупателей могут самостоятельно формироваться ассортиментная политика, политика торговых услуг и т.п.; в рамках политики формирования финансовых ресурсов предприятия могут быть определены политика формирования собственных финансовых ресурсов и политика привлечения заемных финансовых средств; в свою очередь, политика формирования собственных финансовых ресурсов может включать политику распределения прибыли, амортизационную политику и т.п.

8. Разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей и политики торгового менеджмента. На этой стадии формирования стратегии в разрезе стратегических целей и политики торгового менеджмента разрабатывается система основных мероприятий по их реализации. Разработка таких мероприятий осуществляется в разрезе основных функций торгового менеджмента и сфер деятельности предприятия. Разработанные мероприятия группируются по трем основным блокам:

- мероприятия по обеспечению наиболее эффективных организационных условий деятельности предприятия;

- мероприятия по обеспечению наиболее эффективных направлений экономической деятельности предприятия;

- мероприятия по обеспечению наиболее эффективных форм финансовой деятельности предприятия.

Мероприятия для каждого блока должны быть взаимоувязаны как в рамках соответствующего блока, так и по торговому предприятию в целом.

9. Оценка разработанной стратегии предприятия. Оценка эффективности выбранной стратегии является завершающим этапом разработки стратегий. Главным критерием оценки является достижение целей предприятия. Такая оценка производится по следующим основным параметрам:

- согласованность стратегии с внешней средой. В процессе этой оценки определяется, насколько разработанная стратегия предприятия соответствует прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности торговых предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка;

- внутренняя сбалансированность стратегии. В процессе такой оценки определяется, насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и политики торгового менеджмента, а также мероприятия по обеспечению реализации стратегии. При этом особое внимание обращается на их непротиворечивость, логическую последовательность и согласованность во времени;

- реализуемость стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в формировании финансовых ресурсов за счет собственных источников для обеспечения всех намеченных направлений его развития. Кроме того, оценивается уровень квалификации персонала и его технической оснащенности с позиций возможности реализации избранной стратегии;

- приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии. Переход к новому качеству и росту объемов торговой деятельности сопровождается, как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных. Поэтому в процессе оценки необходимо определить, насколько уровень этих рисков является допустимым для деятельности предприятия с позиций их возможных негативных финансовых последствий;

- результативность стратегии. Оценка результативности стратегии предприятия базируется прежде всего на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации этой стратегии (рост деловой репутации предприятия; повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня торгового обслуживания и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т.п.).

Наряду с этой оценкой, поскольку стратегия реализуется в условиях риска, необходимо определять его уровень [4, с. 67]. Для этого можно воспользоваться формулой Z-фактора Альтмана, который определяется по формуле:

(1)

где х1 - стоимость оборотных фондов, деленная на итого активы (оборотные + основные фонды - амортизация);

х2 - нераспределенная прибыль до уплаты налогов и процентов, деленная на итого активы;

х3 - прибыль до уплаты налогов и процентов, деленная на итого активы;

х4 - рыночная стоимость уставного капитала, деленная на бухгалтерскую стоимость всех пассивов;

х5 - объем продаж, деленная на итого активы.

Если Z-фактор ? 2,99, то риск провала минимален; если Z-фактор ? 1,81, то риск провала высок.

Разработка стратегии предприятия позволяет принимать эффективные управленческие решения во всех сферах деятельности предприятия, связанные с его развитием в перспективном периоде.

Заключение

Объективная необходимость существования менеджмента как вида деятельности и системы управления:

Управление обеспечивает средства, которые гарантируют осуществление планов и помогают определить, достигаются ли поставленные цели;

Управление необходимо, чтобы направить на работу коллектива людей на достижение поставленных целей;

Управление необходимо для нормальной работы бизнес-организации, т.к. достигаемые цели подразумевают определение параметров качества, количества, сроков - все это нацелено на удовлетворение запросов потребителя;

Хорошо развития система управления помогает объединить эффективность использования ресурсов и удовлетворить потребности в договорах и услугах;

Управление необходимо как поддержки стабильности, так и для проведения изменений в функционировании объекта управления.

Управление предприятием малого бизнеса затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящимися под воздействием некоторых внешних факторов. Основными проблемами управления в организациях малого бизнеса являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т.п.

3. Проблемы, связанные с некоторыми внешними факторами. Проблемы управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Список литературы

Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. СПб.: Союз, 2005. - 335 с.

Ансоф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2004. - 414 с.

Бланк И.А. Основы менеджмента. - М.: ЭКМОС, 2006. - 416 с.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. - 160 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2004. - 528 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2006. - 296 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 501 с.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2004.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2007.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб.: ПитерКом, 2005. - 887 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2005. - 287 с.

Менеджмент (конспект лекций в схемах). - М.: ПРИОР, 2006. - 192 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. - М.: Дело, 2002.

Сирополис Н.К. Управление малым бизнесом. Руководство для предприятий: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 672 с.

Томпсон А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2005. - 412 с.

Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации // Аудит и финансовый анализ, 2004. - № 1. - С. 29 - 30.

Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2004. - 288 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с.

Фатхундинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Бизнес-школа, 2004. - 416 с.

Фальцман В.К. Давыдова Л.А. Основы управления предприятием. - М.: ТЕИС, 2004. - 123 с.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. - М.: Инфра-М, 2006.

Экономика предприятия: Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 928 с.

Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 416 с.

Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристь, 2003. - 608 с.

Размещено на www.allbest.

...