Проблеми корпоративного управління в Україні

Ситуація погіршується недосконалістю чинного законодавства (п. 2.1.2.), а також браком знань у акціонерів, як його використовувати (п. 2.2.6.). Більшість з них приходять до висновку, що права не можна і не треба використовувати взагалі.

Несформоване відчуття власності у акціонерів по-різному, але все ж таки проявляється у всіх груп акціонерів, в тому числі «внутрішніх» («інсайдерів») та «зовнішніх» («аутсайдерів»), цьому сприяє і складність середовища (п. 2.1.2), і неоднозначність накопиченого досвіду корпоративного управління в Україні та за кордоном (п. 2.1.3.), що призвело в тому числі до негативного ставлення до нових форм власності (п. 2.2.1). В свою чергу несформоване відчуття власності сприяло становленню «псевдовласників» і відсутності ефективного власника (п.п. 2.1.4, 2.2.3).

Конфлікт «хочу / можу» управляти діяльністю АТ. Проблеми винагороди керівників АТ

Вище вже розглядалися природа та види конфліктів, що мають об'єктивну природу та суб'єктивну реалізацію.

В «класичному» корпоративному управлінні конфлікт інтересів як правило розглядається відносно посадових осіб АТ, які, з одного боку, мають інтереси, як керівники і акціонери АТ, а з іншого, можуть впливати на рішення відносно підписання угод з іншими організаціями, де вони або їх родичі теж мають інтереси. Ми вважаємо, що слід розглядати ще й інші аспекти конфліктів, в яких може брати участь будь-який акціонер-керівник.

Теорія менеджменту доводить, що існує деяке протиріччя між АТ та менеджерами, що ними керують: менеджери використовують АТ, як опору для себе або самі слугують АТ опорою. Більшість керівників підприємств найбільшу свою активність проявили на етапі акціонування у процесі боротьби за 5% пільгових акцій. Після цього основні свої зусилля вони спрямували на «консервацію» стану підприємства, на те, щоб все залишити як це склалося, не змінюючи ні своєї власної поведінки, ні АТ в цілому.

Можна зрозуміти і керівників новостворених АТ, які давно працюють на підприємстві. Акціонування змінило відносин в середині та поза межами підприємства, ускладнило процес управління їм, оскільки, крім того, підвищилася частка функції контролю з боку осіб (акціонерів), що раніше або - були підлеглими, або - зовсім не мали відношення до підприємства, на яке «було вже витрачено стільки зусиль» - нічого не дало. Ускладненню цієї ситуації сприяє і те, що, окрім контролю, нові власники-акціонери нічого не інвестували у підприємства внаслідок не грошової приватизації. Навіть дуже сумлінні менеджери в цих умовах розуміють, що систему та стиль управління треба міняти, щоб розвивати можливості впливати на об'єкт управління, на практиці ж все зберігається як є. В наявності - соціально-рольовий конфлікт, що обумовлений різною спрямованістю потреб, які мають обмеження у з'єднуваності: застарілої ролі керівника-адміністратора і народжуваних рис керівника АТ.

Відомо, що до якої міри виконавчий директор може реально впливати на сотні та тисячі співробітників, що працюють у корпораціях. Безумовно, керівники зобов'язані знатися на менеджменті, особливо в тій цього частині, яка вивчає та дає рекомендації щодо впливу на персонал. Однак це ще не все. Будь-який керівник або менеджер має або ні авторитет, що складається не тільки (і не стільки) з знань, умінь та навичок, а й особистих якостей. Слід нагадати, що зі зміною місця роботи, авторитет не обов'язково піде слідом за певною людиною. Все необхідно починати спочатку у новій організації.

Авторитет - поняття широке, він базується на високому рівні фахових знань, моральних якостях, вмінні взаємодіяти з людьми тощо. Моральний авторитет члена Спостережної ради та виконавчого директор слугують запорукою того, наскільки серйозно відноситимуться акціонери до висуваємих пропозицій, політики, цілей та стратегій, носіями яких і повинні бути керівники (п. 2.1. 11,2.2.10). Якщо є одноосібний керівник або член колегіального органу управління є людиною високих професійних та моральних якостей, що розуміє потреби та турботи акціонерів і робітників, його рішення, як правило, знаходять підтримку. І в цьому допомагають патріархальні елементи національного менталітету.

Конфлікт «хочу-можу» управляти стосується, як окремих керівників, так й цілих органів управління. Для його розв'язання слід, по-перше, визначити його існування; по-друге, з'ясувати можливість його вирішення при наявному складі учасників керівних органів управління, і, по-третє, підвищити мотивацію до розв'язання цього конфлікту.

Значне місце у формуванні та розв'язанні конфлікту «хочу-можу» управляти має система винагороди. Більшість сьогоднішніх керівників домагаються високих посад заради привілеїв, які вони (посади) їм несуть. Винагорода керівників-акціонерів та виконавчих керівників-не акціонерів має схожу основу та певні розбіжності, що теж треба усвідомлювати. Винагорода, як це водиться, може бути матеріальною (прямою та непрямою) та нематеріальною. Матеріальна винагорода у вигляді платні та премій залежить у більшому або меншому ступені від тієї «цінності», яку має керівник для АТ і, як правило, відображена в контрактах (див. п. 2.1.6.). Однак, основна боротьба ведеться за непрямі матеріальні (оплата, наприклад, службовий автомобіль або навчання дітей) та нематеріальні привілеї (статус). Керівники-акціонери, крім того, у більшому або меншому ступені мають відкриту та адекватну зацікавленість в акціонерному капіталі (частки в ньому, загальному зростанні частки або капіталу в цілому). Це реалізується в умовах, якщо переваги акціонерної форми власності та корпоративного управління проявляється у значній мірі. В свою чергу такий пряв - результат зусиль керівників. Загальний висновок: конфлікт «хочу-можу» управляти в умовах, що постійно змінюються формуються на рівні кожного конкретного керівника, а вирішення його потребує залучення всіх зацікавлених у діяльності АТ осіб, груп, рівнів управління.

Брак знань, умінь та навичок використання корпоративного управління на українських підприємствах (керівників АТ, «інсайдерів» та «аутсайдерів»)

Якісні зміни, які проходять в процесі опанування корпоративного управління пред`являють нові вимоги до професійної підготовки та рівню знань як керівників, менеджерів, так й рядових акціонерів (як «інсайдерів», так й «аутсайдерів»). Нажаль брак необхідних знань, умінь та навичок не сприяє прискоренню перетворення підприємств в ВАТ, ЗАТ та інші формування корпоративного типу не на словах, а на ділі (п.п. 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3, 2.1.8 тощо).

Всім акціонерам (правда, у різному ступені) необхідно постійно вдосконалювати свої знання з економіки, права та управління АТ, методів взаємодії з персоналом, організації та мотивації праці тощо. Особливе значення для забезпечення ефективного функціонування АТ на основі використання його переваг та пом`якшення недоліків мають члени керівних органів управління АТ.

Вимогами до керівників АТ можуть бути:

· професіоналізм, що означає наявність базової (економічної, юридичної, технічної і т.і. освіти, якої вимагає посада) та додаткової, як правило, менеджерської освіти; досвіду роботи на підприємствах та організаціях з аналогічними організаційно-економічними механізмами;

· лояльність до законодавчої бази, що регулює діяльність АТ, а також самої організації, визначення та точне виконання ВНД;

· обізнаність в основах корпоративного управління, включаючи знання та навички роботи на фондовому ринку, з акціонерами та персоналом компанії тощо.

Невідповідність керівника хоча б одній з цих вимог означає його неготовність керувати АТ, а це, в свою чергу, призводить не тільки не до прискорення необхідних перетворень, а, навпаки - до створення нових проблем на цьому шляху. Механізм функціонування будь-якої організації з її багаточисельними зв`язками настільки є складним, що потребує від керівника знання соціальних, економічних, технічних та організаційних сторін її діяльності у специфічному співвідношенні, згідно вимог корпоративного управління. Сама система корпоративного управління, між іншим, представляє можливості навчання процесу керівництва (через участь, наприклад, у виборних органах) для акціонерів, однак без спеціальних заходів подолати бар`єри впровадження цього типу управління нереально.

Треба усвідомлювати, що не всі особи мають однакові стартові умови для навчання і не всі мають можливості регулярно опановувати нові знання, уміння та навички.

Вирішення проблеми можливо за допомогою використання великого переліку методів, технік та інструментів, що знаходяться в інтервалі від агітаційно-пропагандистської роботи у засобах масової інформації до систематичного навчання членів Спостережних рад кожного конкретного підприємства.

Велике значення мають спільні зусилля закладів вищої освіти з АТ різних видів по підготовці та перепідготовці робітників АТ, організації стажування як на успішних підприємствах України, так і за кордоном. Ліквідація недоліків, пов`язаних зі спрямованістю та змістом освіти можлива тільки в умовах державного впливу на бізнес і бізнесу - на державу. Такий підхід дозволить вирішувати складні проблеми, забезпечуючи формування такого людського капіталу, який створюватиме високоефективні ринково-орієнтовані підприємства.

Відсутність досліджень щодо мотивації рішень, що приймаються у конкретних АТ

Навряд чи треба доводити, що діяльність осіб, груп, організацій в цілому знаходять вираз у рішеннях, що приймаються. Будь-які прояви активної поведінки мають спонукальні мотиви. І, навпаки, рішення, що приймаються здатні змінювати мотивацію. Головна проблема тут полягає у визначенні, чому та або інша людина (керівник, акціонер), група осіб, орган управління тощо встановлює ті або інші цілі, встановлює їх пріоритети, розподіляє час та гроші певним чином, висуває на посаду або обирає посадовця, використовує у повному обсязі свої повноваження або нехтує ними тощо. За кожним з цих рішень - певний набір мотивів, усвідомлених (неусвідомлених) особистих та групових, соціально-орієнтованих або соціальних, але не завжди одразу ж зрозумілих і однозначно оцінюваних. Так, наприклад, збереження корпорації у формі ЗАТ може мати, як об'єктивні мотиви (наприклад, захисту від поглинання; збереження know-how від розповсюдження тощо) так й інтереси керівників зберегти фактичну колективну форму власності і, на цій основі, контроль над підприємством, не будучи його власником.

Умовою нормального функціонування організації є встановлення тривких робочих відносин в середині компанії, що можливо лише за допомогою встановлення реальних інтересів, мотивів, які спрямовують дії, як окремих керівників, фахівців, виконавців, так і формальних та неформальних груп, що впливають на процес підготовки, прийняття та виконання рішень, а також оцінки щодо їх доцільності.

Будь-яка організація і АТ - більше за інших - має юридичні та моральні можливості оцінювати діяльність своїх робітників, стимулювати досягнення та стримувати некоректну поведінку своїх співробітників. АТ, в особі своїх керівних органів управління несе відповідальність за заохочення високих стандартів поведінки (в широкому розумінні), а також розвиток у акціонерів та співробітників етичних критеріїв оцінки діяльності своєї вибраних та призначених органів управління. Однак, оголошені наміри теж потребують оцінки та перевірки на їхню реальність.

Сказане вище доводять необхідність одержання необхідної інформації про мотиви, щоб оцінка була більш обґрунтованою та коректною. Відсутність такої інформації - проблема, що дозволяє «переконливо» аргументувати навіть необхідність зловживань. Навряд чи можливо повністю перебороти (усунути) етичні та карні порушення, що їх здійснюють співробітники у межах їх діяльності у корпораціях, але аналіз самих дій та рішень, їх мотивів та наслідків - це підвищення прозорості та відкритості діяльності АТ.

Неврахування існування нефінансових цілей та стратегій АТ, відсутність їх зв`язку з корпоративними цілями та стратегіями

Як вже зазначалося (п. 1.6.), успіх підприємств корпоративної форми власності в ринковій економіці не може оцінюватися лише по фінансово-економічних показниках (не применшуючи їх ролі). Однак, будь-яка цілеспрямована діяльність передбачає не тільки визначення цілей, а й способи їх досягнення. Цілевстановлення у соціально-економічних системах, до яких і відносяться корпорації, має свої особливості, оскільки власники-акціонери, особи, що беруть участь у виробничому процесі, зовнішні суспільні групи та організації, які можуть впливати на діяльність певного АТ, маючи різні інтереси (п.п. 2.1.5, 2.2.4), по-різному уявляють собі цілі діяльності організації, пріоритети та способи їх досягнення. Неврахування нефінансових цілей, що відображають інтереси окремих груп акціонерів (збереження робочих місць, підвищення платні та зростання соціальних благ; випуск продукції певного типу, можливо, недостатньо вигідної для виробника, але такої, що вдовольняє специфічну потребу суспільства; запобіганню шкоди навколишньому середовищу тощо) можуть призвести до неучасті або, навіть до протидії, в процесі досягнення цілей. Іншою проблемою при цьому виступає часовий критерій у встановленні цілей. Сама сутність функціонування акціонерного капіталу в спрощеному розумінні орієнтує діяльність АТ на досягнення короткострокового успіху, визначеного у показниках ROE та ROI, відображаючи найближчі інтереси акціонерів у прибутковості вкладень. Домінування такого егоїстичного підходу відсуває на другий план вдоволення суспільних потреб, розвиток виробничо-технологічної системи за рахунок довгострокових інновацій, вирішення екологічної проблеми і т.і. Але в таких умовах виживання підприємства та збереження власності у довгостроковій перспективі - проблематично.

Врахування нефінансових цілей в успішних корпораціях світу проявляється у широкому застосуванні такого явища, як «місія», котра визначає сферу діяльності організації, її статус, декларує принципи та наміри. Місія - це якісна мета, що сформульована для використання її при визначенні цілей та стратегій підприємства. Обґрунтовані місії майже не зустрічаються у практиці українських підприємств, що зменшує можливості визначення суспільством в цілому, партнерами, споживачами, потенційними інвесторами, персоналом компанії намірів, призначення, необхідності та корисності існування тієї або іншої організації. Наявність місії орієнтує підприємство на досягнення і нефінансових цілей, виконання зобов`язань корпорації перед суспільством, формує її позитивний імідж (головну цінність ринково-орієнтованого підприємства), узгоджує інтереси різних зацікавлених груп акціонерів у довгостроковій перспективі. Відсутність довгострокових орієнтирів у розвитку компанії, які по своїй природі включають фінансово-економічні, соціальні, екологічні, науково-технічні складові, демонструють природну, нестратегічну поведінку компанії, суперечить основним принципам корпоративного управління.

Несформована корпоративна культура та домінування застарілих стилів управління

У будь-якій організації (усвідомлена чи ні) існує своя організаційна культура (ОК). Теорія та практика менеджменту останні роки досліджує природу т види ОК і доводить її великий вплив на всю діяльність організації. ОК знаходиться у складній взаємодії з системою, структурою, персоналом управління, до яких вона висуває певні вимоги і сама знаходиться під їх впливом. Дисбаланс складових приводить до різних конфліктів: «вакууму влади», організаційних, стратегічних, політичних тощо. ОК - це комплекс думок, цінностей, еталонів поведінки, символів, відношень до способів ведення бізнесу, що поділяються членами компанії і формують її індивідуальність. Корпоративна культура (КК) (один з видів ОК) є частиною загальної культури, що домінує у суспільстві, пов'язана з наявними переконаннями людей, їх менталітетом, міжособовими взаєминами та взаємовідносинами з оточенням. Характерними особливостями КК є ті, що випливають з корпоративної природи власності та управління - вплив зацікавлених груп на формування та розвиток КК. Він вищий за вплив персоналу та власників на державних та приватних підприємствах. Формування політики корпорації, цілей, стратегій, рішень здійснюється в межах певної КК, що визначає їх спрямованість, зміст та можливості виконання. Це означає, що в межах відсталої (або негативно спрямованої) ОК не можуть бути сформовані та реалізовані в повному обсязі рішення, що мають розбіжності з нею. Наявність у суспільстві псевдо-організаційної культури (бюрократичних підсистем, шахрайських угруповань, мафіозних організацій) теж впливає на ОК взагалі та КК, як такої, передаючи їм деякі негативні риси. Однак, незважаючи на риси, які притаманні зараз поширеним типам ОК (бюрократизм, авторитаризм), треба зважувати, що ОК - дуже рухома і тому може під впливом вимог зовнішнього середовища, зусиллями персоналу та керівників-змінюватися. КК формується зараз різними шляхами: на основі довгого існування певної форми власності та управління; цілеспрямованого впливу власника та керівників; штучного формування КК під впливом консультантів; природного процесу відбору норм, правил, стандартів, що привносяться керівництвом та персоналом. Нажаль, недостатня увага до створення КК залишає тільки перший шлях, для чого потрібен довгий час. Кожен власник або керівник повинен відповісти для себе: чи є він (час) у нього?

З особливостями ОК пов'язаний і стиль управління, а також стиль поведінки персоналу. Поширені адміністративний, аморальний, бюрократичний стиль управління суперечать необхідності поєднання в КК підприємницьких, партисипативних та органічних елементів. Оскільки відомо: як керівник формує ознаки певної системи, так й система формує певні якості керівника. З іншого боку стиль поведінки трудового колективу, акціонерів (егоїстичний або господарський) спонукають до прояву елементів відповідного стиля керівництва.

Відсутність розроблених та сприйнятих в АТ кодексів поведінки (де зазвичай представляються тлумачення політики розвитку компанії та прийняті правила поведінки) дезорієнтує людей, що мають відношення до неї. Що є тут прийнятним? Що засуджується? Які показники «дисциплінованості» персоналу, що націлений на адекватну встановленим нормам поведінку? Кодекс поведінки спрямований на створення певної атмосфери взаємодії, взаємодопомоги та довіри, що далеко виходить за межі жорстоких правових та регламентуючих норм.

Сказане орієнтує на переборення «невідчутних» бар'єрів, пов'язаних з існуванням культурних складових опору впровадженню корпоративного управління.

Розглянутий комплекс проблем демонструє складність впровадження корпоративного управління в Україні. І, хоча в світовій практиці не відома ідеальна модель корпоративного управління, слід вивчати досвід, збираючи ті підходи, які довели свою успішність. Паралельно з цим необхідно проводити науково-методичні та практичні дослідження особливостей корпоративного управління та варіантів його застосування у специфічних умовах України. Головними напрямками при цьому повинні бути:

формування належного зовнішнього середовища функціонування підприємств корпоративної форми власності:

подолання бар'єрів, що стримують впровадження корпоративного управління;

вдосконалення управління (конкретними організаціями) з поступовим переходом на засади корпоративного управління.

Все це свідчить про те, що тільки поєднання зусиль державних органів, суспільних організацій та кожного конкретного підприємства зможе призвести до реального покращання стану корпоративного управління в Україні.

Размещено на Allbest.ru