Формирование кадрового состава

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Общие положения формирования кадрового состава

1.1 Кадровое планирование

1.2 Набор персонала

1.3 Отбор персонала

1.4 Определение заработной платы

Глава 2. Развитие трудовых ресурсов

2.1 Некоторые аспекты профессиональной ориентации и адаптации в коллективе

2.2 Обучение персонала

2.3 Оценка результатов деятельности

2.4 Подготовка руководящих кадров

2.5 Продвижение по службе

2.6 Факторы, влияющие на работы с персоналом

Глава 3. Формы и методы повышения качества трудовой жизни

3.1 Вопросы повышения качества трудовой жизни

3.2 Вопросы потребности компании в инновациях

3.3 Вопросы совершенствования организации труда

Заключение

Список литературы

Введение

Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований и т.д. кадровый персонал коллектив инновация

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель. На начало 2001 г в России насчитывалось около 1 млн. зарегистрированных малых предприятий. Т.е. в стране примерно 1 млн. человек руководит малым и средним бизнесом. Большинство из них не обучалось специально управлению персоналом. Во всем этом и во многом другом автор видит актуальность темы работы и необходимость исследования этой проблемы. Учитывая, что управление персоналом включает в себя несколько этапов, таких как:

1. Планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. (2,11,15)

Автор настоящего дипломного проекта поставил цель исследовать и обобщить все из указанных аспектов, распределив их на подэтапы, основанные необходимостью учета:

а) формирование кадрового состава;

б) развитие трудовых ресурсов;

в) некоторых методов повышения качества трудовой жизни.

В процессе исследования предполагалось поэтапно, с привлечением научного, методического и практического материала проанализировать и обобщить практику кадровых служб предприятий С-Петербурга. Для достижения целей исследования автор предпринял попытку решения следующих задач:

· анализ и обобщение положения формирования кадрового потенциала предприятия;

· выявление и исследование проблем развития трудовых ресурсов;

· рассмотрение вопросов, связанных с формами и методами повышения качества трудовой жизни.

Работа состоит из введения, трех глав, тринадцати параграфов, заключения, списка литературы.

Глава 1. Общие положения формирования кадрового состава

1.1 Кадровое планирование

Положения формирования

Планирование персонала определяется как "процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников -внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку - "кадровое планирование -направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием".

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа (табл. 1.1.1):

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Табл. 1.1.1 Планирование персонала.

Планирование персонала
	1. Оценка наличных трудовых ресурсов

Размещено на http://www.allbest.ru/

2.Оценка будущих потребностей

Размещено на http://www.allbest.ru/

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.

1.2 Набор персонала

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего "выгоднее продать" свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.

Компании, принявшие участие в опросе, пережили этап развития, когда штат сотрудников комплектовался за счет родственников, друзей и знакомых.

Табл. 1.2.1 "Оценка респондентами использования средств массовой информации" (в % от числа использующих)

Поиск персонала при помощи средств массовой информации	Оценка эффективности *	Оценка затратности *	Оценка скорости *
	Эффективно	Малоэффективно	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Размещают объявления о вакансиях в газетах	67	22	9	65	5	67
Ищут по объявлениям в СМИ	52	41	3	76	28	52
Размещают объявления о вакансиях на радио	40	40	60	0	0	60
Размещают объявления о вакансиях на ТВ	33	0	33	33	0	33

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Рекомендации людей, непосредственно делающих бизнес, признаются респондентами наиболее эффективным, дешевым и быстрым источником найма (таблица 1.2.2). При этом надо помнить, что этот ресурс не безграничен.

Табл. 1.2.2 "Оценка респондентами использования рекомендаций" (в % от числа использующих)

Поиск персонала посредством рекомендаций	Оценка эффективности *	Оценка затратности *	Оценка скорости *
	Эффективно	Малоэффективно	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Работающего персонала	76	9	1	51	7	46
Партнеров по бизнесу	75	13	2	49	11	39
Иное	54	18	9	9	9	9
Друзья, знакомые	0	0	0	0	0	0

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Табл. 1.2.3 "Оценка респондентами услуг операторов, действующих на рынке труда" (в % от числа использующих)

Операторы, действующие на рынке труда	Оценка эффективности *	Оценка затратности *	Оценка скорости *
	Эффективно	Малоэффективно	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Иное	100	0	100	0	50	50
Рекрутинговые компании	67	14	57	14	29	33
Учебные заведения	67	22	0	50	33	22
Коммерческие биржи	63	13	38	25	13	50
Частные консультанты	33	33	17	17	33	0
Государственная служба занятости	28	60	0	56	24	36
Молодежная биржа труда	24	36	0	48	16	36

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Рис.2.2.1 Использование респондентами источников найма

Радио и телевиденье практически не используются респондентами (5 из 3 случая соответственно). Чаще предприятия взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях (58 респондентов) так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более затратным, чем поиск персонала по объявлениям типа "ИЩУ РАБОТУ" в газетах (29 респондентов).

39 респондентов заявили о том, что на их предприятиях имеются собственные базы данных (БД) специалистов. Ее эффективность, затратность и скорость является самым успешным. Использование собственной БД оценивают как эффективное - 61%, дешевое - 54% и быстрое - 46 % предприятий. За кадром остался один вопрос - считали ли компании затраты на создание и ведение БД?

Доля предприятий, работающих с посредниками не превышает 25 % от общего числа опрошенных (рис 2.2.2). К сожалению, не удалось выяснить, что имелось в виду под ИНЫМИ посредниками. Возможно это "охотники за головами", поиск персонала по базам данных в электронных сетях, поиск персонала на конференциях, выставках, семинарах и т.п. мероприятиях.

Рис. 2.2.2 Использование респондентами услуг операторов для поиска и привлечения персонала

Обращает на себя внимание крайне низкая оценка эффективности работы с Государственной службой занятости. Возможно, это происходит потому, что изначально ориентированная на обслуживание промышленных предприятий, ГСЗ не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностям новых предпринимательских структур, которым требуется персонал с иными характеристиками и качествами.

Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, не обремененных комплексом "рабочего и служащего социалистического предприятия" являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, по оценкам респондентов, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании.

1.3 Отбор персонала

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки. (23)

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хороша. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Центры оценки - оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату.

Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за "конфликта" стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе.

Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений.

Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием.

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение "вы не прошли психологического отбора" моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.

Одна из значимых проблем на сегодняшний день - проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад.

Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур.

Основная часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Данные рис. 2.3.1 свидетельствуют о том, что большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек (76), дипломом и свидетельств о полученном образовании(66).

Рис.2.3.1 Процедуры отбора, используемые респондентами

Собеседование, хотя и практикуется большей частью опрошенных (76 компаний), скорее выполняет все ту же роль формальной процедуры независимо от продолжительности. Более половины респондентов, использующих собеседование (56 и более %%), вообще затруднились как либо оценить эффективность данного метода отбора. По-видимому, они просто не знают, какие результаты можно получить при беседе с глазу на глаз.

Табл. 2.3.1 "Оценка респондентами эффективности собеседования" (в % от числа упомянувших)

Собеседование	Всего(абс)*	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились ответить
До 1 час	27	44	0	56
До 30 мин	43	30	7	63
Более 1 час	6	0	0	100

* Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия - в 72 компаниях, линейные менеджеры (вероятно непосредственные будущие руководители кандидата) - в 68 компаниях. Треть компаний приглашают психологов. В 9 компаниях в собеседовании участвует "кто то иной", оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.

Рис. 2.3.2 Участие руководителей и других сотрудников в собеседовании

В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно.

Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (76 % и 75 % соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды.

Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Общее число компаний, использующих собеседование - 76. Скорее всего, оставшаяся часть компаний (24), либо не рассматривает собеседование в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др.

Наблюдается более высокая оценка респондентами эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма в любой форме (в нашем случае - тестирование профессиональных навыков и разовое задание) уделяется повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.

Табл. 1.3.3 Оценка респондентами используемых процедур отбора (в % от числа упомянувших)

Процедуры отбора	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились ответить
Тестирование профессиональных навыков	81	13	6
Разовое задание (испытание)	79	8	12
Анкета-опросник	71	16	13
Тестирование личностных психологических характеристик	68	19	9
Характеристики, рекомендации с предыдущих мест работы	51	36	13
Дипломы, свидетельства	42	42	15
Резюме кандидата	42	49	7
Данные трудовой книжки	37	41	22

*Сумма по столбцу более 100, так как респонденты могли выбрать несколько вариантов.

Формальные данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые из дипломов и трудовых книжек, оказались в конце списка с наименьшей долей оценивших их использование как эффективное (42 и 37 % соответственно). Здесь респонденты "противоречат" сами себе: часто их используя, тем не менее, они считают их менее эффективными, по сравнению с иными, реже используемыми процедурами отбора. Этому мы видим следующее объяснение: компании ставят во главу угла готовность кандидата к выполнению разнообразной работы (в 83 компаниях), его способность начинать с нуля, быстро осваивать новые функции (в 82 компаниях), умение работать в команде (в 81 компании).

Рис. 2.3.3 Дополнительные требования, предъявляемые респондентами к кандидатам

Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения с окружающими актуальна для 24 компаний. Еще 15 компаний выдвигают иные дополнительные требования к кандидатам. Причет использование всех дополнительных требований представляется компаниям весьма эффективным средством отбора - в 65 - 80 % случаев.

Табл.2.3.4 "Оценка респондентами предъявления дополнительных требований к кандидатам" (в %% от числа упомянувших)

Требуемые качества кандидата	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились ответить
Ком муникабельности	80	8	12
Готовность выполнять несколько функций(иную работу)	71	5	24
Способность к обучению	69	4	27
Иное	67	7	26
Способность работать в команде	65	6	29

В 75 компаниях решение о найме принимает руководитель предприятия. Иногда он это право делегирует линейному руководителю (31 случай). Еще реже доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров (11 случаев). Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу, либо данное право закреплено за учредителем. Но это обстоятельство скорее зависит от духа и буквы учредительных документов предприятия, чем от доверия или недоверия к тому же директору.

Рис. 2.3.4 Окончательное решение о найме принимают

Если сравнить эффективность решений о найме, то самым эффективным является решение кадровиков. Так считают 82 % компаний, доверивших решение данного вопроса управляющим персоналом и начальникам отделов кадров.

Табл. 2.3.5 "Оценка респондентами принимаемых решений о найме" (в % от числа упомянувших)

Решение о найме принимают	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились ответить
Управляющий персоналом,	82	0	18
Начальник отдела кадров
Кто-то иной	66	0	34
Руководитель предприятия	61	5	34
Линейный руководитель	61	6	33

Треть компаний, в которых решение о найме остается за руководителями, не смогли оценить эффективность их действий. То ли последствия принятия управленческих решений не отслеживаются, то ли в компаниях отсутствует инструментарий для такой оценки. Заметим, что доля затруднившихся оценить эффективность решений кадровых служб почти вдвое ниже (18 %).

Можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

5. Усовершенствование процедур собеседования.

6. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.

7. Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.

8. Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

1.4 Определение заработной платы

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин "заработная плата" относится к денежному вознаграждению. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли "мелкими привилегиями". Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди -льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники -немедленным получением наличных денег. Исследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. В основном такие методы оплаты труда практикуются в Западных или у нас в "прозападных" компаниях.

Системы оплаты труда, используемые компаниями - респондентами, можно разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. (11) Они базируются на количественных показателях - затраченное время, количество произведенной (проданной) продукции и т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др.

Прежде всего, отметим, что системы оплаты труда, базирующиеся на качественных показателях, используются чаще (102 случая упоминания против 89). Превышение общего количества упоминаний над количеством компаний, участвовавших в опросе, можно объяснить тем, что компании -респонденты применяют несколько систем оплаты труда в отношении разных категорий сотрудников. Это вызвано тем, что разные профессионально-функциональные группы имеют различные задачи, а компании учитывают данную специфику.

Табл. 1.4.1 "Оценка респондентами применяемых систем оплаты труда" (в % от числа использующих).

Система оплаты труда	Оценка эффективности *	Оценка затратности *	Затруднились ответить
	Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево
Базирующиеся на оценке индивидуального вклада	96	4	26	30	0
Базирующиеся на оценке компетентности	88	3	20	26	9
Сдельные	85	3	10	38	13
Базирующиеся на оценке результата	82	2	18	29	11
Подрядные/аккордные	62	5	14	38	5
Повременные	59	27	14	31	14

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу

Системы оплаты труда, используемые компаниями-респондентами, характеризуются и другими элементами, представленными на рис. 1.4.1.

Индексируют доходы сотрудников в соответствии с уровнем инфляции в 21 компании. В 30 компаниях используется валютный эквивалент, что тоже можно рассматривать, как своеобразную индексацию. Структура заработной платы в основной части компаний (67 респондентов) выглядит как сочетание постоянной части - оклада и переменной части - премии.

Выплата премий по окончании каких либо работ, закрытии контрактов, реализации проектов практикуется в 44 компаниях. В 22 компаниях выплачивают премии по итогам какого либо временного периода, как правило совпадающего с отчетным перед налоговыми органами и со сроками уплаты налогов. 6 компаний выплачивают премии, представляющие собой долю прибыли, а не процент от оклада. Еще 10 компаний формируют премии на иных принципах.

Табл. 1.4.2 "Оценка респондентами отдельных элементов систем оплаты труда" (в %% от числа использующих)

Элементы систем оплаты труда	Оценка эффективности *	Оценка затратности *	Затруднились ответить
	Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево
Оклад + премия	78	3	12	28	16
Валютный эквивалент	77	7	13	17	13
Индексация в соответствии с уровнем инфляции	67	9	9	18	18
Премии, основанные на других принципах	80	0	20	10	20

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно признается в качестве эффективной стимулирующей составляющей заработной платы сотрудников. На сегодняшнем этапе компании находят самым целесообразным (по критерию "эффективно-дешево") выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальный управленческий учет в компаниях отсутствует, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета.

Рис. 2.4.1 Иные характеристики систем оплаты труда

В заключение отметим, что компании, реализующие какие либо программы участия персонала в прибыли, имеют противоречивую практику, часто диаметрально противоположную. Отсюда и размытость мнений респондентов по этому поводу.

Глава 2. Развитие трудовых ресурсов

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10 % без увеличения заводской стоимости изданий то доход на капитал вложенный организацией в развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя.

2.1 Некоторые аспекты профессиональной ориентации и адаптации в коллективе

В противоположность стоимости основных средств ценность людских ресурсов с годами должна постоянно возрастать по мере приобретения опыта и ростом профессионализма работников. Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. В словаре иностранных слов "адаптация" трактуется как "приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям". Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека. Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть (Текучесть кадров определяется по формуле: число уволенных за определенный промежуток времени делится на среднесписочную численность работников за то же самое время) рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить (8).

Одной из серьезнейших причин текучести кадров в первое время существования предприятия является отсутствие или нехватка у части работников видения перспектив развития нового предприятия, его потенциальных возможностей, а, следовательно, и собственных перспектив роста у самих работников. Особенно важен этот фактор в случае со специалистами и управляющими.

Уровни адаптации. (8)

1. Профессиональная адаптация

Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.

Углубляясь в понятие "профессиональная адаптация", надо помнить, что существуют несколько моментов адаптации, суть которых одна, а методы разные:

1. Адаптация молодого работника (специалиста) к первому месту работы;

2. адаптация работника к новому месту;

3. адаптация работника в новой должности;

4. адаптация работника к понижению в должности.

2. Отношения с руководством

В принципе, отношения с руководством закладываются в начальной стадии контакта, т.е. в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми -симпатии и антипатии. Это никаким образом не должно зависеть от пола и возраста начальника и нового работника.

3. Отношения с коллективом

Знакомство с новым человеком - это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни. Следовательно, быстрая адаптация новичка к коллективу и коллектива к новичку будет выгодна обеим сторонам.

4. Неудовлетворенность зарплатой

Один из самых щекотливых моментов собеседования - это вопрос о зарплате, поэтому скорее его нужно отнести к руководителю. Нельзя допускать ситуации, при которой в начале беседы, - когда фирма очень заинтересована в подборе кандидата, - речь идет об одной сумме оклада, а когда человек уже согласился, и вышел на работу, тут выясняется, что платить такие деньги администрация не в состоянии. Это может резко понизить мотивацию нового работника, и может послужить и причиной для увольнения.

5. Условия работы

Вопрос об условиях работы должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают. Менеджер по персоналу обязан подробно оговорить технические условия работы и режим организации. Причем сообщить только часы работы организации недостаточно, необходимо рассказать о ненормированности рабочего дня (если такое существует) и работе в выходные и праздничные дни (если в этом бывает необходимость), а также объяснить методы и способы поощрения сотрудников за подобную работу.

Разобравшись с основными причинами текучести кадров в адаптационный период, кадровой службе надо продумать вопрос о том, на кого возложить обязанности по подготовки и ознакомлению нового сотрудника с новым местом работы. Подготовить необходимые документы для ускоренной адаптации; описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена с номерами телефонов и комнат, а также ближайших сотрудников; разработать месячный план, определяющий в какой очередности новый сотрудник будет знакомиться с подразделениями и отделами. Также следует решить, к каким профессиональным задачам можно подключить его сразу, а с какими лучше повременить. Причем подготовленный план должен постоянно пересматриваться и корректироваться с учетом происходящих экономических и финансовых изменений в стране.

К большому сожалению, встречается еще ряд руководителей, допускающих одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы, говорит о его особенностях и о том, будет он работать в фирме или же он здесь только на время подбора более подходящего кандидата.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать об успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности так и в дальнейшем.

Рис. 3.1.2 Используемые программы адаптации и их оценка

Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению - коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях) и исподволь узнавать о "славной" истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.

Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка прежде всего волнует социально - экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно, предприятие - не богадельня и не приют для благородных девиц, но и сотрудники - не винтики.

Табл. 2.1.1 "Оценка респондентами содержания программ адаптации" (в %% от числа использующих)

Содержание программ адаптации	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились ответить
Традиции предприятия	63	15	22
Системы оплаты труда	63	2	35
Функциональные обязанности	61	2	37
Системы социального обеспечения	60	19	21
Неформальные правила поведения	58	10	32
Правила внутренней дисциплины	58	6	36
Коллектив	58	2	40
Режим безопасности и коммерческой тайны	57	14	29
Техника безопасности	55	20	25
Структура и иерархия	51	11	38
История предприятия	46	19	35

На первые места по эффективности выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, - традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях).

Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности - функциональных обязанностях - 61 %. Затем снова "социальный" блок - система социального обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае. Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Табл. 2.1.2 Распределение респондентов по признаку «за адаптацию новичка отвечает (в % % от числа упомянувших)

Ответственный	Всего (абс)*	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Затруднились ответить
Управляющий персоналом	21	76	0	14
Линейный менеджер	40	55	10	35
Руководитель предприятия	19	42	5	53

*Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали суждения по данному поводу

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых это деятельность является прямой функциональной обязанностью.

Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.



Рис. 3.1.3 Содержание адаптационных программ

Табл. 3.1.3 "Оценка респондентам...