Причины конфликтов в организации

Вертикальный конфликт: "высший против низшего"

Как правило, вертикальный конфликт возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие "способы" воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют "круговую поруку", создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

Вертикальный конфликт: "высший против среднего и против низшего"

"Средний" (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. "Высший" приказывает, а "низший" сопротивляется. Это двусмысленное положение "среднего" между двух огней - основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.

Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно "заставляют" руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации.

2.2 Организация управления конфликтами и стрессами

2.2.1 Методы управления конфликтами

Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

· целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

· изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические. [5, 9, 12, 18, 21, 24, 28, 31]

Организационные способы управления конфликтом характеризуются, прежде всего, целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами группы, отделенными от других подгрупп. В конечном итоге, это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

§ затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

§ поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Ротация - перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ, по сути, состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальными методами, родство, старые связи и знакомства, принадлежность к некоторой ингруппе, общее недовольство возникшей ситуацией и т.д.), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации - различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников "играть по новым правилам". Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:

§ нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

§ вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

§ ·не вызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные межличностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение связей лидера; введение "сторожа", т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение "связных", способных поддерживать связи с другими группами.

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие:

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно, прежде всего, создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена, прежде всего, на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Введение неформальных лидеров - наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы.

Рис. 9. Межличностные стили разрешения конфликта

Как можно изменить систему "равный-равный", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

1. Изменение отношений:

§ явно и определенно разграничить отделы и провести "демаркационную линию";

§ усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов;

§ установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена;

§ объединить отделы во главе с одним управляющим.

2. Улучшение координации задач:

§ разделить задачи между отделами;

§ улучшить процедуры координации между ними;

§ создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность.

3. Структурирование общения и переговоров:

§ добиться формулирования своих условий для сотрудничества;

§ обучить технике ведения конструктивных переговоров;

§ подключить третью сторону для ведения переговорного процесса.

4. Улучшение межличностных отношений:

§ провести обучение и тренинг;

§ проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

Как можно изменить систему "высший - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

§ Руководитель должен использовать разные стили лидерства.

§ Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала.

§ Личная власть может быть подменена корпоративной культурой.

Как можно изменить систему "высший - средний - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

§ Установить более открытую коммуникацию между всеми.

§ Более четко определить задачи и распределить полномочия.

§ Обсуждать расхождение во мнениях.

§ Соблюдать дистанцию в системе "средний - низший" .

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 10). [48, 53]

Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

Рис 10. Карта конфликта

Составление такой карты позволит:

§ ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

§ создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

§ конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

§ создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

§ выбрать новые пути разрешения конфликта. Рассмотрим пример карты конфликта (рис. 11). [48, 53]

Рис 11. Пример карты конфликта

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

§ выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

§ баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

§ выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;

§ выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

§ использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

§ организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

§ премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

§ участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;

§ систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);

§ бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

§ открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

§ привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

§ использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

§ применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

§ использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

§ моральное поощрение персонала;

§ проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).

Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были,

есть и будут противоречия, как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача "руководить без конфликтов" - не более чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов - использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.

2.2.2 Управление нейтрализацией стрессов

Стресс - это не то, что случилось с человеком, а то, как он это воспринимает. Поэтому управление стрессом представляет собой способ адаптации личности к стрессовой ситуации. Существует несколько уровней управления стрессами.

Первый - на уровне организации, в результате изменений в политике, структуре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности. В некоторых компаниях, преимущественно в зарубежных и отдельных отечественных банковских структурах проводят тренинги релаксации (после работы 2-3 раза в неделю), с использованием аудиокассет под руководством психолога. Проводятся также коммуникативные тренинги для развития коммуникативной культуры сотрудников. Обучение навыкам сброса напряжения, выездные игровые тренинги с целью снятия напряжения в коллективах, укрепления связей между сотрудниками. Они помогают человеку чувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить свои силы. Подобные программы существуют и применяются на уровне всей организации, особенно много их разработано в последние годы на предприятиях стран Западной Европы и США. Например, в Швеции закон 1991 года о "Производственной среде" поощряет трудящихся менять свою рабочую обстановку, а администрации предлагается во всем им помогать. [47, 52] В этих странах профессиональный стресс рассматривается в контексте общей обстановки на фирме и в обществе. Во многих программах во главу угла ставится задача уменьшения стресса за счет лучшей организации труда, изменения характера труда, установления реальных плановых заданий, улучшения личных взаимоотношений в организациях, создания небольших рабочих групп.

Второй уровень управления стрессом осуществляется на уровне отдельной личности. Этот способ состоит в том, чтобы уметь справляться со стрессами индивидуально. Используя рекомендации и специальные программы по нейтрализации стрессов. Такие программы включают медитацию, тренинг, физические упражнения, диету и иногда даже молитву. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу следующим образом: "должен сделать сегодня", "сделать позднее на этой неделе" и "сделать, когда будет время".

2. Научитесь говорить "нет", когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. "Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим боссом. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего босса уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения".

4. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей). Скажите им, что вы несколько неуверенны относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

6. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

7. "Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте дверь на пять минут каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг... Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой". [48, 53]

Глава 3. Исследование психологических причин конфликтности в организации

3.1 Формирование выборки и описание этапов исследования

По запросу администрации МОУ "ХХХ" (г. Шумерля) было проведено исследование, направленное на исследование психологических причин конфликтности в организации.

Исследование проводилось в первичном трудовом коллективе (педагогическом) - МОУ "XXX", состоящем из 20 человек, из них 18 женщин и 2 мужчин. В исследовании приняло участие 16 человек, четверо отказались от участия из-за отсутствия времени.

Возрастной состав членов коллектива: от 28 до 54 лет. Образование имеют: неоконченное высшее -2 человека, высшее - 18 человек.

Исследование проводилось в два этапа.

На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

На втором этапе было проведено тестирование, в рамках которого применялись следующие методики: "Диагностический опросник социально-психологического климата группы", "Определение индекса групповой сплоченности Сишора", "Доминирующие стратегии конфликтного поведения (метафорический вариант)".

На третьем этапе, после тестирования работников к работе были привлечен эксперт (психолог). Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника.

На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы (имеющих и не имеющих признаки "профессионального выгорания"). Достоверность различий групп по этому показателю и по данным тестов была доказана с помощью U - критерия Манна - Уитни (критическое значение для выборки 5/5 равно 2 при p = 0,05).

3.2 Описание используемых методов и методик

Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод наблюдения (стороннее (автор)) и метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены четыре методики:

1) "Диагностический опросник социально-психологического климата группы" (цель - выявление особенностей отражения группой отдельных объектов (явлений и процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности); [38]

2) "Определение индекса групповой сплоченности Сишора" (цель - выявление степени групповой интеграции); [37]

3) "Диагностика устойчивости к конфликтам" (цель - выявление уровня устойчивости к конфликтам); [37]

4) "Доминирующие стратегии конфликтного поведения (метафорический вариант)" (цель - выявление стратегии поведения в конфликте). [37]

3.3 Обработка и интерпретация полученных данных

Все полученные методом тестирования данные были подвергнуты таксономическому анализу. Обработка и интерпретация данных была проведена количественно и качественно.

Социально-психологический климат - наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных объектов (явлений и процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу наиболее значимых объектов отражения относятся взаимоотношения "по горизонтали" и по "вертикали", содержание деятельности, некоторые ситуационные элементы деятельности. Особенности отражения членами группы этих объектов (явлений и процессов) и выступают в качестве эмпирических показателей психологического климата.

При обработке результатов диагностики по методике "Диагностический опросник социально-психологического климата группы" (см. протокол в Приложении 5) мы выделили следующие основные факторы:

1) выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов, характер производственных отношений того общества, составной частью которого является данная группа,

2) качественно-количественное описание психологического климата группы,

3) официальная и неофициальная структура группы,

4) характеристика деловых и личных качеств руководителей.

Данные, полученные нами по первому фактору, представлены на рис. 12.

Рис.12. Выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов

Полученные средние оценки могли располагаться в интервале от -1 до + 1. По всем трем компонентам были получены положительные результаты. Хотя в общем социально-психологический климат группы оценивается как положительный, есть расхождения в оценке опрошенными различных составляющих. Так, эмоциональный компонент получил среднюю оценку 0,56, когнитивный - 0,75, поведенческий - 0,38. Члены коллектива выглядят в глазах друг друга эмоционально-привлекательными, они признают авторитет, квалификацию, опыт и пр. друг друга, но, тем не менее, в повседневном общении не стремятся к тесному общению.

Далее мы психологического климата группы рассмотрели качественно и количественно. См. таблицу 3.

Таблица 3. Индексы групповой оценки сторон (элементов) трудовой ситуации

№	Элементы трудовой ситуации	коэффициент
1	работа в целом	1
2	состояние оборудования	0,5
3	pавнoмеpнocть обеспечения работой,	0,75
4	размер зарплаты	0,75
5	санитарно-гигиенические условия	0,75
6	отношения с нeпоcpeдcтвeнным руководителем	0,87
7	возможность повышения квалификации	0,81
8	разнообразие работы	0,9
9	уровень организации работы	0,87
10	степень влияния руководителя на дела в коллективе	1

Анализ этих оценок позволяет выявить наиболее "узкие" места в организации, требующее коррекции.

Анализ ответов также позволил выявить производственную установку группы. Она характеризуется положительным отношением к работе. Но в то же время практически половина опрошенных или задумывались о смене места работы или намерены его поменять.

Далее мы сопоставили официальную и неофициальную структуру группы. Члены администрации набрали самый высокий рейтинг в коллективе. Но, тем не менее, руководителя организации в этой неофициальной группе нет. То есть соотношение руководства и лидерства в данном трудовом коллективе совпадают не полностью.

Рис. 13. Характеристика деловых и личных качеств руководителей

Данные, полученные нами при сопоставлении деловых и личных качеств руководителя и его заместителей представлен на рис. 13. (Подробнее см. Приложение 5)

Ответы позволяют дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителей. Деловые и личные качества руководителей оцениваются очень высоко, но руководитель получает оценку ниже, чем его заместители.

Следующим этапом нашей работы было выявление степени групповой сплоченности Данные, полученные нами в этом исследовании, представлены в протоколе в Приложении 6.

Рис. 14. Степень групповой сплоченности

Групповая сплоченность - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции членов коллектива. Максимальная сумма баллов. Которую можно было набрать составляет 19 баллов, минимальная - 5 баллов.

Свою принадлежность к группе (параметр 1) испытуемые оценили всего лишь на 8, 2 балла, при соответствующей возможности (без изменения прочих условий) они готовы перейти в другую группу (параметр 2 - 8,2). Они же считают, что взаимоотношения в коллективе хуже, чем бывают в других коллективах (параметр 3 - 7,5). Испытуемых не устраивают взаимоотношения с руководством (параметр 4 - 7,6), по их оценкам отношение к делу у них гораздо хуже, чем в других коллективах (параметр 5 - 8,5).

Считаем, что группа обладает очень низким уровнем групповой сплоченности.

Следующим этапом нашей работы было выявление устойчивости членов коллектива к конфликтам. Протокол обследования см. в Приложении 7.

Данные, полученные нами в обследовании, распределились следующим образом.

В среднем в трудовом коллективе наблюдается средний уровень конфликтоустойчивости (34, 8). Подробнее см. таблицу 4.

Таблица 4. Количественное распределение членов коллектива по уровню конфликтоустойчивости

Уровни конфликтоустойчивости	Кол-во	%
очень низкий	2	12,5
низкий	4	25
средний	5	31, 25
высокий	5	31,25

Таким образом, всего около 31 % опрошенных имеют высокий уровень конфликтоустойчивости. 12,5 % и 25% соответственно имеют очень низкий и низкий уровни конфликтоустойчивости (см. рис. 15).



Рис. 15. Количественное распределение по конфликтоустойчивости

Далее перед нами стояла цель выявить доминирующие стратегии конфликтного поведения членов трудового коллектива. Данные, полученные нами в этом исследовании, представлены в протоколе в Приложении 8.

Мы подвергли результаты таксономическому анализу, результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5.

Стратегии поведения	Кол-во выборов	%
"акула"	5	31,2
"черепаха"	2	12,5
"медвежонок"	3	18,7
"сова"	4	25
"лиса"	2	12,5

31,2% испытуемых ("акулы") предпочитают в конфликтах силовую стратегию. Для них цели очень важны, взаимоотношения - нет. Им не важно, любят ли их. Они считают, что конфликты решаются лишь выигрышем одной из сторон и проигрышем второй.

12,5% ("черепахи") предпочитают стратегию ухода под панцирь, т.е. отказа как от достижения личных целей, так и от ориентации на благоприятные взаимоотношения с окружающими. 18,7 % опрошенных ("медвежата") считают, что взаимоотношения важны, цели - нет. Такие люди хотят, чтобы их принимали, любили, ради чего жертвуют целями. 12,5 % ("лисы") выбирают стратегию компромисса. Для них умеренно важны и цели, и взаимоотношения. Такие люди готовы отказаться от части целей, чтобы сохранить взаимоотношения. И, наконец, 25% "сов" действуют в русле стратегии открытой и честной конфронтации. Ценят и цели, и взаимоотношения, открыто определяют позиции и ищут выход в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников. (Рис. 16)

Рис. 16. Процентное соотношение по доминирующим стратегиям конфликтного поведения членов трудового коллектива

Таким образом, мы видим, что большинство опрошенных членов коллектива в конфликте выбирают неконструктивную стратегию поведения, что может провоцировать дальнейшее продолжение конфликта, так и зарождение новых.

Все вышеперечисленные данные мы свели в одну таблицу, чтобы выяснить существующую корреляцию между ними. Туда же мы внесли данные, предоставленные нам экспертом. См. таблицу 6.

Таблица 6

Испытуемый	Оценка социально-психологического климата	Уровень конфликто-устойчивости	Стратегии поведения в конфликте	Оценка эксперта
1	неопределенная	низкий	"акула"	Синдром профессионального выгорания
2	положительная	низкий	"черепаха"	Синдром профессионального выгорания
3	неопределенная	средний	"медвежонок"
4	положительная	высокий	"сова"
5	неопределенная	средний	"лиса"
6	положительная	высокий	"сова"
7	положительная	высокий	"медвежонок"
8	неопределенная	низкий	"акула"	Синдром профессионального выгорания
9	неопределенная	низкий	"акула"	Синдром профессионального выгорания
10	неопределенная	очень низкий	"акула"	Синдром профессионального выгорания
11	неопределенная	очень низкий	"акула"	Синдром профессионального выгорания
12	положительная	средний	"медвежонок"
13	положительная	высокий	"сова"
14	положительная	высокий	"сова"
15	положительная	средний	"лиса"
16	положительная	средний	"черепаха"

Следующим этапом исследования было проведение корреляции с помощью программы Microsoft Excel. Корреляция проведена для выяснения влияния одних факторов на другие.

В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и устойчивостью личности к конфликтам. Коэффициент корреляции Пирсона (r=-0,638) показывает, что большим значениям стратегии соперничества ("акула") отвечают большие значения по шкале рангов, введенной и описанной нам выше. Кроме того, меньшие значения по шкале избегания ("медвежонок") коррелируют с большим значением по шкале рангов(r=-0, 7868). На практике это означает, что конфликтные личности могут выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов) - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Нами также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации (r=-0, 72118).

Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого эксперта и стратегией поведения в конфликте, а также уровнем устойчивости к конфликтам. Члены коллектива с синдромом профессионального выгорания обладают низкой конфликтоустойчивостью и в конфликте предпочитают силовую стратегию.

Заключение

Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем. В данной работе была предпринята попытка дать краткий аналитический обзор некоторых психологических теорий и исследований, рассматривавших конфликт и провести теоретический анализ понятия конфликта в организации.

Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания).

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Было проведено исследование, включавшее наблюдение за поведением членов организации (МОУ "XXX"), диагностику причин конфликтности. Наблюдение обнаружило напряженность и преобладание негативных эмоций в отношениях в коллективе. Тестирование выявило, что для конфликтности в организации имеются как психологические, так и управленческие основания.

Таким образом, из результатов исследования в трудовом коллективе МОУ "XXX" можно сделать следующие выводы:

1. Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте.

2. Причиной конфликтности сотрудников в организации на уровне управления является несовершенство организации труда (уровень оплаты, обеспеченность оборудованием и пр.).

3. Причиной конфликтности сотрудников психологическом уровне является то, что члены трудового коллектива, имеющие низкую конфликтоустойчивость и применяющие силовую стратегию для разрешения противоречий, являются референтными для части испытуемых, тем самым "заражая" своим стилем поведения остальных членов коллектива.

4. Руководитель в данном случае не является референтным для опрошенных, хотя они признают его деловые качества. В то же время личные качества руководителя оцениваются ниже, чем у его заместителей.

5. Максимально высокая оценка, полученная руководителем по параметру "степень влияния на дела в организации" позволяет предположить, что его распоряжения и приказы могут саботироваться или выполняться не в должной степени. Что в свою очередь может провоцировать конфликты "высший - низший".

6. Кроме того, в коллективе существует неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

7. Все вышеперечисленное провоцирует высокий уровень напряженности между сотрудниками, провоцируя стрессовые ситуации и пагубно сказываясь как не результатах деятельности организации, так и здоровье членов организации.

Таким образом, гипотеза, что соцально-психологический климат в коллективе характеризуется как неблагоприятный вследствие низкой групповой сплоченности и низкой устойчивости к конфликтам нашел свое подтверждение в нашей работе.

Для улучшения ситуации в организации считаем возможным порекомендовать направления дальнейшей деятельности в работе с коллективом:

1) развитие сплоченности коллектива:

· совместные мероприятия;

· мобилизация сил членов коллектива на решение проблемы;

· делегирование полномочий;

· тренинги.

2) работа с личностными проблемами;

3) введение качественного менеджмента.

Список литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 1999

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: теория, история, библиография. - М.: Изд-во Военного Унив-та, 1996.

3. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 1983.

4. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. - М.: МЗ Пресс, 2001.

5. Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1983.

6. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996.

7. Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: дис. канд. псих. наук. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1978.

8. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. - СП б: изд-во СПбГУ, 1995.

9. Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе. - Л.: Лениздат, 1990. - С. 175

10. Грызунова Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. канд. псих. наук. - М.: Изд-во РАУ, 1994.-

11. Данькова Т.М. Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятиях / Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. Тбилиси, 21-24 июня 1971. - Тбилиси: Мецниереба, 1971.

12. Джерелевская М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. - М.: Смысл, 2000.

13. Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Изд-во МУ, 1984.

14. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии// Психологический журнал. - Т. 1, № 6. - 1980. -

15. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе// Вестник МГУ. Сер. 14, № 4. - 1977.

16. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СП б: Питер, 2001.

17. Ершов А.А., Личность и коллектив. - Л.: Знание, 1976.

18. Игумнова Г.В. Методы разрешения конфликтов. - Йошкар-Ола: Изд-во Марийского унив-та, 1996.

19. Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Единоначалие и коллегиальность. - М.: Мысль, 1979

20. Калашников Д. Конфликты в организации: социально - конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала)// Управление персоналом. - 1999. - № 7.

21. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Политиздат, 1975.

22. Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. - М.: Ин-т психологии РАН, 1994

23. Коллектив. Личность. Общение: Словарь социально-психологических понятий (под ред. Е.С. Кузьмина, В.Е. Семенова). - Л.: Лениздат, 1987.

24. Конфликт и пути его разрешения (сост. Лисепкий К.С.). - Куйбышев: Изд-во КГУ, 1990. -

25. Конфликт: борьба, взаимодействие, сотрудничество (под ред. Потанина Г.М.). -Белгород: изд-во Белгородского ГУ, 1997.

26. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения (сост. Лысов О.Е.). - Л.: ИПК СП, 1990.

27. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. - М.: Изд-во МУ, 1991.

28. Леонтьев Д.А. Шанс для творчества (конфликты и стратегии их разрешения)// Конфликт в конструктивной психологии. Тезисы докладов и сообщений на II научно-практической конференции по конструктивной психологии. Красноярск, 7-10 июня 1990 года. Красноярск, 1990.

29. Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. - СП б: изд-во Военмеха, 2000. - С. 72

30. Меньшова В.Н. Конфликтология. - Новосибирск: изд-во СибАГС, 2000.

31. Ошуркова Н.А. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения. - М.: 1992.

32. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. - Л.: Наука,

33. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // В сб. Психология конфликта (хрестоматия)(сост. Гришина Н.В.). - СП б: Питер, 2001.

34. Пищелко А.В. Личность в конфликте (влияние установки на тип конфликтного поведения). - Домодедово: Изд-во Всероссийского института повышения квалификации работников МВД России, 1999.

35. Платонов К.К., Казаков В.Г. Развитие системы понятий теории психологического климата в советской психологии //В сб. Социально-психологический климат коллектива (под ред. Е.В. Шороховой и О.И. Зотовой). - М.: Изд-во МУ, 1979

36. Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1990

37. Практикум по возрастной психологии: Учеб. пособие/ Под ред. Л.А. Головей, Е.Ф. Рыбалко. - СПб.: Речь, 2002

38. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии / Под ред. А.А. Крылова, С.А. Маничева. - СПб.: Питер, 2000.- 560с. (с. 441-448)

39. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1986.

40. Скотт Д.Г. Конфликты пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991.

41. Смирнов Г.Л. Советский человек. Формирование социалистического типа личности. - М.: Наука,1973.

42. Соснин В.А. К исследованиям конфликтов в социальной психологии США в связи с психологическим климатом// В сб. Социально-психологический климат коллектива: теория и практика изучения. - М.: Наука, 1979.

43. Социально-психологические проблемы производственного коллектива (под ред. Шороховой Е.В. и др.). - М.: Наука,1983.

44. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии (под ред. Г.М. Андреевой, Н.Н. Богомоловой). - М.: Изд-во МУ, 1977.

45. Тернер Дж. Ключевые тезисы Маркса // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н.В.). - СП б: Питер, 2001.

46. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Асс авторов и изд. "Тандем", 2000.

47. Хасан Б..И. Природа и механизмы конфликтофобии // Конфликт в конструктивной психологии. Тезисы докладов и сообщений на II научно-практической конференции по конструктивной психологии. Красноярск, 7-10 июня 1990 года. Красноярск, 1990.

48. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 1998.

49. Шаленко В.И. Исследование конфликтных ситуаций в первичном производственном коллективе и пути их разрешения: Автореф. дис. канд. филос. наук. - М.: Изд-во ИСИ АН СССР, 1980.

50. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: Изд-во МУ, 1992.

51. Шепель В.М. Социологические и психолого-педагогические основы хозяйственного руководства химическими предприятиями. - М.: НИИ техн. - экон. иссл-ний, 1974.

52. Шепель В.М. Управленческая антропология: человековедческая компетентность менеджера. - М.: Дом педагогики, 2000.

53. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Экономика, 1984.

Приложение 1

Диагностический опросник социально-психологического климата группы

Инструкция: Уважаемый товарищ! Просим вас выразить ваше мнение по ряду вопросов, связанных с вашей работой и коллективом, в котором вы трудитесь.

Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте крестик против того ответа, который соответствует вашему мнению. Заполняйте анкету самостоятельно.

1. Нравиться ли Вам Ваша работа?

очень нравится	пожалуй, нравится	работа мне безразлична	пожалуй, не нравится	очень не нравится

2. Хотели бы Вы перейти на другую работу?

да	нет	не знаю

3. Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного руководителя: 5 - качество развито очень сильно, 1 - качество совсем не развито.

качество	оценка
Трудолюбие
Общественная активность
Профессиональные знания
Забота о людях
Требовательность
Отзывчивость
Общительность
Способность разбираться в людях
Справедливость
Доброжелательность

4. Кто из членов вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите одну или две фамилии.

5. Предположим, что по каким-либо причинам вы временно не работаете, вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы?

да	нет	не знаю

6. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди
В нашем коллективе есть всякие люди
Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные

7. Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

нет, конечно	скорее нет, чем да	не знаю, не задумывался над этим	скорее да, чем нет	да, конечно

8. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а 9 - коллектив, который Вам очень не нравится. В какую клетку Вы поместили бы свой коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

9. Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личностных качеств большинства членов коллектива?

качества	да	пожалуй да	не знаю не задумывался над этим	пожалуй нет	нет
а. Деловые качества большинства членов коллектива
б. Личностные качества большинства членов коллектива

10. Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?

Это бы меня вполне устроило	Не знаю, не задумывался над этим	Это бы меня совершенно не устроило

11. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

...