Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом на примере автосалона "Дженсер Н.Н."

Экономический

Этот фактор оказывает непосредственное влияние на развитие организации, так как позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Экономические процессы, протекающие на всем протяжении существования организации, безусловно повлияли на ее функционирование. Нестабильность экономики, влияние таких факторов как инфляция, уровень цен, непосредственно отразились на деятельности автосалона.

Технологи-ческий

Этот фактор прямо или косвенно влияет на работу автосалона. Новинки в области технологии, в частности персональный компьютер, селекторная связь между разными отделами автосалона, улучшают, делают работу более удобной. Все бухгалтерские документы оформляются с помощью компьютера.

Политический

Эти факторы необходимо изучать для ясного представления о том, что органы власти предполагают предпринять в отношении развития бизнеса. Инфляционное ожидание, возможная смена политической власти, появление новых законов влияют на спрос и предложение, и, соответственно на цены реализуемых товаров. Поэтому руководитель должен немедленно реагировать на любое изменение, во избежание нежелательных последствий. Такие составляющие политического фактора как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот, контроль цен имеют важное значение для руководства.

Все перечисленные выше компоненты внешней среды организации находятся в непосредственном взаимодействии и влияют друг на друга. Степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна, при этом изменение одной составляющей может привести к изменениям другой.

Проведем анализ факторов внешней среды прямого воздействия автосалона "Дженсер Н.Н." (Таблица 8).

Таблица 8. Факторы внешней среды прямого воздействия автосалона "Дженсер Н.Н."

Факторы	Характеристика
Потребители	Полное и качественное удовлетворение спроса потребителей - цель деятельности любого торгового предприятия. Именно потребитель диктует, какие товары или услуги ему необходимы и по какой цене. Можно сказать, что автосалон занимает достаточно выгодное месторасположение, так как в непосредственной близости больше нет салонов с таким ассортиментом моделей автомобилей, среди которых автомобили Опель и Шевроле различных моделей, дополнительное оборудование, запчасти и аксессуары. Единственным недостатком является его расположение вдалеке от транспортной развязки. Автосалон рассчитан на любой контингент покупателей, т.е. в нем совершают покупки обслуживание люди как с низким уровнем дохода, так и с высоким.
Поставщики	Все виды товара, необходимые для реализации деятельности, автосалон приобретает у поставщика General Motors, т.к. является его дилером. Поступления товаров должны быть равномерными, иначе неудовлетворенный спрос приводит к упущенный прибыли и потери клиентов. Поставщик предоставляет предоставляющие максимальные скидки и возможность устраивать акции для клиентов.
Конкуренты	Это организации с которыми автосалону приходится бороться за покупателей, чтобы обеспечить свое существование. Изучение конкурентов является важным для руководства магазина и направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, для дальнейшего построения своей стратегии. Основные конкуренты - "Агат", "Луидор", "Нижегородец", которые занимаются тем же видом деятельности и расположены в нескольких кварталах от автосалона.

Подводя итоги анализа факторов внешней среды автосалона, получив данные о факторах представляющих опасность или открывающих новые возможности руководство должно оценить: обладает ли организация внутренними силами, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого нужно провести анализ угроз и возможностей организации с помощью экспертных оценок.

Для выявления сильных и слабых сторон деятельности организации в целом необходимо проанализировать внутреннюю среду с помощью экспертных оценок.

Для данного анализа необходимо применить метод SWOT. Применяя такой метод, устанавливаются линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями путем экспертной оценки.

Для проведения экспертной оценки угроз и возможностей автосалона “Дженсер Н.Н.”, а также выявления сильных и слабых сторон были привлечены 5 специалистов, оценивающие по десятибальной шкале.

В роли специалистов (экспертов) выступили сотрудники данной организации:

Директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела продаж

Начальник отдела технического сервиса

Начальник отдела дополнительного оборудования и запчастей.

На основании экспертных оценок составляем матрицу SWOT. С помощью матрицы, в которой установлена взаимосвязь между сильными и слабыми сторонами деятельности автосалона "Дженсер Н.Н." и максимальными возможностями и угрозами, вырабатываются теоретические стратегии дальнейшего развития автосалона.

В ходе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз выбираются стратегии, позволяющие максимально использовать имеющиеся возможности и сильные стороны, либо, наоборот, ослабить угрозы и уменьшить влияние слабых сторон.

Каждая из групп этих теоретических стратегий соответствует эталонным стратегиям развития, описание которых будет представлено далее. По различным причинам не все рассмотренные стратегии могут применяться на практике управления автосалона "Дженсер Н.Н.". Поэтому необходимо выявить оптимальную стратегию, в соответствии с которой исследуемый объект мог бы осуществлять свое дальнейшее развитие. Для этого используется матрица оценки эффективности стратегий.

Оптимальными стратегиями для автосалона "Дженсер Н.Н." будут являться:

Выработка кадровой стратегии;

Повышение квалификации кадров;

Мониторинг за внешними изменениями.

Делая вывод, можно отметить следующие моменты: для формирования оптимальной стратегии, руководство автосалона "Дженсер Н.Н." должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов автосалона (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.

Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ факторов внутренней среды организации. Внутреннюю среду автосалона "Дженсер Н.Н." можно охарактеризовать, проведя анализ персонала и доминирующей организационной структуры.

Преследуя цель дипломной работы, стоит рассмотреть состав персонала организации согласно штатному расписанию и детально проанализировать трудовые ресурсы данного предприятия.

Основа любой организации - персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.

Численность персонала автосалона "Дженсер Н.Н." достаточно большая (170 человек) и соответственно проанализировать такой штат довольно проблематично.

Проанализируем динамику структуры персонала автосалона "Дженсер Н.Н." по групповому составу за 2007 - 2008 гг. (Таблица 9).

Таблица 9. Динамика состава и структуры кадров автосалона "Дженсер Н.Н." по групповому составу за 2007 - 2008 гг.

Группы персонала	2007 г.	2008 г.
	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %
1. Административно-управленческий персонал	8	4,00	8	4,00
2. Торгово - оперативный персонал	11	6,00	13	7,00
3. Вспомогательный персонал	151	88,00	149	88,00
Всего	170	100,00	170	100,00

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2007 - 2008) в целом по автосалону численность не изменилась, как в 2007 году она составляла 170 человек, так и в 2008она составляет 170 человек. Изменения произошли в следующих группах персонала:

Административно - управленческий персонал остался без изменения;

Торгово - оперативный персонал увеличился на двух человек, удельный вес этой группы составил 7,00%;

Вспомогательный персонал изменил свой состав и включает себя 149 человек.

Следующим шагом в изучении персонала автосалона "Дженсер Н.Н." является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу (Таблица 10).

Таблица 10. Динамика развития состава и структуры персонала автосалона "Дженсер Н.Н." за 2007 - 2008 гг.

Возраст	2007 г.	2008 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	25	14,00	25	14,00
От 25 до 30 лет	50	29,00	50	29,00
От 30 до 40 лет	90	52,00	90	52,00
Свыше 40 лет	5	0,2	5	0,2
Всего работников	170	100,00	170	100,00

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории от 30 до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 90 человек. Самая малая доля приходится на возрастную группу свыше 40 лет, численность этой группы - всего 5 человек, которая не менялась в течение двух лет. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - помоложе. Еще в данную группу входят опытные работники сервиса, у которых наблюдается потенциал для карьерного роста.

Рассмотрим структуру персонала автосалона "Дженсер Н.Н." в динамике по уровню образования (Таблица 11).

Таблица 11. Динамика структуры автосалона "Дженсер Н.Н." по уровню образования за 2000 - 2001 гг.

Уровень образования	2007 г.	2008 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	85	50,00	85	50,00
Среднетехническое	60	35,00	60	35,00
Среднее	25	15,00	25	15,00
Ниже среднего	-	-	-	-
Всего	170	100,00	170	100,00

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменений в структуре персонала по уровню образования не произошло.

Далее необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство автосалона "Дженсер Н.Н." оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения (Таблица 12).

Таблица 12. Оценка эффективности управления автосалона "Дженсер Н.Н."

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 - 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.8 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1. Способность СТЭП факторного анализа; 2. Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 20
	ИТОГО:	16.4

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (16.4 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

3.3 Анализ существующей кадровой политики в автосалоне "Дженсер Н.Н."

Существующую кадровую политику автосалона целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (Таблица 13).

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в автосалоне "Дженсер Н.Н.":

отбор персонала;

оценка персонала;

развитие персонала;

мотивация персонала.

Таблица 13. Фазы воспроизводства персонала автосалона "Дженсер Н.Н."

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	перераспределение	Использование
1. Планирование	1. Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2. Подготовка кадров; 3. Поиск источников набора персонала.	1. Планирование распределения кадров не проводится; 2. Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям.	1. Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; 2. Планирование высвобождения кадров в результате.	1. Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2. Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3. Формируется система оплаты труда.
2. Организация	1. Качественный подбор персонала. 2. Расстановка персонала.	1. Расстановка кадров подготовленных для автосалона.	1. Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. 2. Переподготовки кадров не осуществляется, но осуществляется повышения квалификации.	1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	1. Оценка при наборе кадров. 2. Оценка деятельности каждого работника.	1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

При наборе персонала руководство автосалона пользуется следующими критериями и принципами (рис.12). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и начальниками отделов и основывается на изменении объема работ.

Рис.12 Принципы и критерии, используемые руководством и менеджером по персоналу автосалона "Дженсер Н.Н." при наборе кадров.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В автосалоне "Дженсер Н.Н." главным лицом в оценке персонала является менеджер по персоналу. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки.

С помощью проведения оценки персонала в автосалоне решаются определенные задачи. Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в автосалоне "Дженсер Н.Н." такие методы применяются.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 14).

Таблица 14. Методы управления персоналом, используемые руководством автосалона "Дженсер Н.Н."

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы автосалона "Дженсер Н.Н.", т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы автосалона и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

3.4 Выявление проблем в системе управления персоналом автосалона "Дженсер Н.Н."

На основе проведенного анализа деятельности автосалона "Дженсер Н.Н." можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таблица 15).

Таблица 15. Преимущества и недостатки системы управления персоналом автосалона "Дженсер Н.Н."

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на дополнительное обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала. Обучение персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом автосалона. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности автосалона.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок: запаздывание в обеспечении рабочего процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности автосалона в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом автосалона "Дженсер Н.Н."

4. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

4.1 Разработка мероприятий по устранению проблем в структуре управления персоналом автосалона "Дженсер Н.Н."

В предыдущем пункте дипломной работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово - хозяйственной деятельности автосалона. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития автосалона прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации - выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета "Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку "от отличного к плохому". Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

- отлично 151 - 175 баллов;

- хорошо 101 - 150 баллов;

- удовлетворительно 51 - 100 баллов;

- неудовлетворительно 25 - 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично - достоин повышения;

- хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу автосалона в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в автосалоне "Дженсер Н.Н." необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина "Анализ поля сил".

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

Неиспользованные возможности.

Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала.

Желание персонала.

Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

Повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

Рост творческой активности.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

Укрепление дисциплины.

Регулярная аттестация работников дает стимул не "расслабляться", зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1. Неправильное понимание.

2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности

3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (Таблица 16).

Таблица 16. Способы преодоления сопротивления изменению

Подход	Условия, при которых используется	Преимущества	Недостатки
Образование + общение	При недостаточном объеме или неточности информации	При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь	Требует много при вовлечении большого количества людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план	Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение
Помощь + поддержка	При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу
Переговоры + поддержка	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления	Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления	Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное	Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:

Факторы внешней конкуренции;

СТЭП - факторы

Рассмотрим факторы внешней конкуренции:

Рынок

Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность автосалона пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса клиентов автосалону необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, технического прогресса. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

Конкуренция

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого автосалона будут такие же автосалоны, находящиеся в непосредственной близости.

СТЭП - факторы:

Социологические факторы:

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в автосалоне. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы:

Вряд ли какая - нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно - техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому автосалон "Дженсер Н.Н." старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены "слабые стороны" сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

Экономические факторы:

Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

Политические факторы:

Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

4.2 Расчет социально-экономической эффективности предпринятых мероприятий

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию деятельности автосалона необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок (Таблица 17).

Таблица 17. Оценка социально - экономической эффективности системы управления автосалоном "Дженсер Н.Н."

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0 - 1)
Достижение цели	Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли	1.0 0.9 1.0
Качество функционирования	Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений	1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой	0.9 0.9 1.0
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Способность СТЭП - факторного анализа Наличие обоснованных целей	0.9 1.0
	Норма баллов: 20	0
	ИТОГО:	19.6

Сравнивая таблицы 17 и 12 необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 3.2 балла при использовании предложенных рекомендаций.

Таблица 18. Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы аттестации работников	1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 3. Спосбствует повышению уровня квалификации работников.	1. Снижение текучести кадров. 2. Увеличение товарооборота. 3. Увеличение прибыли. 4. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5. Увеличение производительности труда.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Вывод. В третьей части дипломной работы были предложены мероприятия по усовершенствованию деятельности автосалона.

Подробно рассмотрена система аттестации сотрудников, которая проводиться путем тестирования и устной беседы с директором.

Для анализа целесообразности внедрения данного нововведения был использован анализ поля сил К. Левина. В результате чего выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего, поэтому введение аттестации необходимо. Планируемые показатели эффективности работы автосалона после внедрения этого изменения выше. Это способствует развитию системы управления персоналом в целом.

Заключение

В данной дипломной работе был проведен анализ и дана оценка эффективности системы управления персоналом в автосалоне "Дженсер Н.Н.".

В первой части был изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами, которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально - психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Так же в первой части были описаны методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

Вторая часть дипломной работы - практическая. Здесь была проделана следующая работа:

проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом в автосалоне "Дженсер Н.Н.":

дана организационно - правовая характеристика деятельности автосалона, изучена система управления;

проведен анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего выяснилось, что деятельность автосалона подвержена влиянию извне;

SWOT - анализом были выявлены слабые и сильные стороны организации и определена оптимальная стратегия, повышающая эффективность деятельности предприятия;

так же была проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом, основными проблемами являются отсутствие кадрового резерва и материального стимулирования.

В третьей части дипломной работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом, по устранению проблем в этой системе через анализ поля сил К. Левина. В результате этого анализа выявлено, что движущие силы оказывают большее влияние, чем сдерживающие, что доказывает необходимость нововведения. Внедрение этого изменения прибыльно и оправдано, о чем свидетельствует рассчитанная социально - экономическая эффективность.

Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

Список литературы

Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. Организационное управление: учебное пособие. - М.: ПРИОР, 1998 - 448с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник. - М.: - ЮНИТИ, 1998 - 423с.

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1998 - 150с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента - М.: "ГНОМ - пресс", 1999 - 440с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе - М.: - Юрист, 1998 - 496с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: "Гардарика", 1998 - 528с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: "Гардарика", 1998 - 296с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 1997 - 501с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Новгород: НИМБ, 1997 - 607с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум. - М.: - ИНФРА - М, 2001, - 638с.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента: учебное пособие. - М.: Дела, 1996 - 304с.

Коротков Э.М. Исследование системы управления: учебник. - М.: Дела, 2000 - 285с.

Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учебник. - М.: - Экономика, 1998 - 238с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 1999 - 312с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: - Центр, 1998 - 645с.

Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: учебное пособие. - М.: - ИНФРА - М, 1996 - 432с.

Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент: учебник. - М.: ФБК - ПРЕСС, 1999 - 504с.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2000 - 416с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. - М.: - Дело, 2000 - 227с.

Ципкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: - ЮНИТИ _ ДАНА, 2001 - 446с.

Чаплина А.Н. Культура управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 1997

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебник. - М.: - "Бизнес - школа", 2000 - 368с.

Размещено на Allbest.ru

...