Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии

принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах;

для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений -- продуктовых, региональных, функциональных.

В соответствии с отмеченными различиями рассмотрим существо разрабатываемых планов.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути план -- это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

Оперативные планы организации:

общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельностью

Помимо планов результатами процесса планирования могут являться программы и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определённые в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован. Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на фирме сотрудники аппарата управления должны принять содержание и последовательность процесса планирования. Крупная фирма, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений. Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению пятилетнего стратегического плана и годичных оперативных планов. При этом если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства. Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

II. Практическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия и продукции

Предприятие «Электроник» - общество с ограниченной ответственностью. Дата регистрации - 20.10.1997 г. Место регистрации - Администрация Советского района г.Нижнего Новгорода. № регистрационного удостоверения - № 1389. Адрес: 355008, г.Н.Новгород, ул. Маршала Малиновского, д. 17. Банковские реквизиты: Нижегородский банк Сберегательного банка РФ, р/счет 40703510204800142009.

Инициатор проекта - ООО «Электроник».

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности - частная.

Размер уставного капитала - 2500000 руб.

Учредителем ООО «Электроник» является индивидуальное частное предприятие со 100% долей в уставном капитале.

Генеральный директор: Скворцов Игорь Павлович, 1960 г. рождения, окончил в 1984 году Нижегородский политехнический институт, инженер-технолог, с 1986 г. по 1991 г. - инженер производственного объединения № 1, с 1991 по 1997 г. - главный инженер этого объединения.

Главный бухгалтер: Беляева Ольга Ивановна, 1970 г. рождения, окончила в 1992 г. Нижегородский коммерческий университет, бухгалтер-экономист. С 1992 г. по 1994 г. - бухгалтер производственного объединения № 2, с 1994 г. по 1997 г. - главный бухгалтер этого объединения. Вид деятельности - Реализация Электротоваров Широкого потребления. Миссией предприятия является удовлетворение потребности коммерческих фирм, качественной и профессиональной электротехникой и др.

2.2 Анализ состояния макросреды ООО «Электроник»

Внешняя среда ООО «Электроник» достаточно неоднородна и четко дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. Таким образом, анализируя состояние макросреды, важно разграничить макроокружение ООО «Электроник» (среду косвенного воздействия) и среду непосредственного окружения, относящуюся к микросреде ООО «Электроник». Анализируя макросреду, возможно установить и оценить влияющие факторы, представляющие угрозу или способствующие развитию компании. Также, возможно определить и изучить изменения, влияющие на текущую деятельность как самой компании, так и ее розничный отдел. Таким образом, макросреда ООО «Электроник» выступает, как правило, предпосылкой, вызывающей необходимость изменений в компании. Состав основных факторов макроокружения, характеристик его составляющих и их влияния на ООО «Электроник» представлены в таблице 1.

Таблица 1 Факторы макросреды

Таким образом, отбирая наиболее важные факторы, оказывающие как положительное влияние (возможности), так и отрицательное влияние (угрозы), проведем анализ угроз и возможностей макросреды ООО «Электроник», представленный в таблице 2.

Таблица 2 Анализ угроз и возможностей макросреды ООО «Электроник»

К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ООО «Электроник» относятся экономические (составляющие 1, 2), научно-технические (составляющие 1,2) и экологические (составляющая 1). Анализируя эти факторы и выявив основные угрозы и возможности для ООО «Электроник», необходимо отметить, что к наиболее вероятным угрозам следует отнести:

ожидание высоких темпов инфляции, влияющих на покупательную способность клиентов;

изменение структуры государственных расходов, влияющих на государственные заказы;

снижение стабильности в обществе;

сокращение доходов потребителей.

К наиболее значимым возможностям можно отнести:

возможность свободного выбора сферы и направлений дополнительной хозяйственной деятельности ООО «Электроник»;

увеличение доли молодых людей в общей численности населения, восприимчивых к появлению новых компьютерных технологий технологий;

увеличение числа потенциальных потребителей новейшего компьютерного оборужования и комплектующих;

возможность, во время резкого увеличения инфляции, получения дополнительных оборотных денежных средств, играя на разнице в курсах валют;

возможность получения дополнительной прибыли от продажи сертифицированного экологически-чистого компьютерного оборудования и комплектующих (ТСО).

Говоря о перспективности компьютерного рынка необходимо выделить основные тенденции развития компьютерных технологий. Так, постоянно разрабатываются новые, более совершенные и высокопроизводительные компьютерные комплектующие и оборудование. В свою очередь, быстрыми темпами идет развитие современных программных продуктов, необходимых для сложных работ на компьютерной технике. Таким образом, появление новых и более совершенных программных продуктов позволяет пользователям персональных и иных видов компьютеров работать с большей эффективностью, чем при работе с устаревшими программными продуктами. Следовательно, необходимость в повышении эффективности при работе со сложными программными продуктами постоянно заставляет пользователей компьютерной техники приобретать все более мощное и совершенное компьютерное оборудование и комплектующие, обладающие повышенной производительностью. Важно также отметить, что компьютерный рынок Ярославля и других российских регионов постоянно развивается, укрупняется, и совершенствуется, создавая предпосылки к прогрессу в различных отраслях производства и областях науки, что, в свою очередь, делает рынок компьютерного оборудования и комплектующих достаточно перспективным.

Говоря об особенностях поведения и характере закупорок компьютерного оборудования и комплектующих, необходимо заметить, во-первых, что клиенты, как правило, являются высоко квалифицированными, знающими принципиальные различия выбираемого ими оборудования или комплектующих. Во-вторых, у разных групп потребителей различен и сам характер потребления. Так, для репеллеров важными критериями выбора поставщика компьютерного оборудования являются максимально низкая цена на компьютерное оборудование, комплектующие и гарантия на них. С другой стороны, конечные пользователи зачастую готовы потратить дополнительные денежные средства на оплату таких услуг, как получение дополнительных консультаций, обучение работе с программным обеспечением и компьютерным оборудованием, установку и настройку программного и аппаратного обеспечения на территории заказчика. Также, немаловажно отметить, что перепродавцы, как правило, приобретают заранее выбранные ими модели компьютерного оборудования, что зачастую исключает возможность продаж им аналогичного оборудования и комплектующих, в то время как конечные пользователи являются более гибкими при выборе конкретной модели компьютерного оборудования и комплектующих. Это позволяет менеджерам розничного отдела продавать аналогичное и, что важно, имеющееся на складе оборудование.

С другой стороны, говоря о группе конечных пользователей, выбор конкретного вида компьютерного оборудования большинством физических лиц происходит куда более тщательно и выверено, нежели выбор представителей различных юридических лиц, приобретающих оборудование для офиса и готовых как можно скорее потратить деньги организации, выделенные на покупку компьютерной техники. Однако, важно также отметить, что это лишь тенденция, иными словами - не всякий представитель организации, покупающий компьютерное оборудование готов положиться на компетентность менеджера торгового зала и купить удобное розничному отделу компьютерное оборудование.

В Марте - Апреле 2008 года в ООО «Электроник» проводилось исследование структуры клиентов розничного отдела. Исследование проводилось на основе информации, полученной тремя консультантами, отвечающими на входящие телефонные звонки, и тремя менеджерами по продажам в демонстрационном зале. Сведения о каждом звонившем или пришедшем в демонстрационный зал и каждом купившем что-то в розничном отделе вносились в специальные базы данных, на основе которых можно было судить о:

характере покупок;

степени компетентности покупателя в вопросах компьютерного оборудования;

структуре потребителей;

периодичности закупок;

объемах закупок каждой группы потребителей.

Важно отметить, что из всех респондентов, принимавших участие в исследовании 87% клиентов были признаны компетентными в вопросах компьютерного оборудования и комплектующих, из которых 12% достаточно профессионально ориентировались в новинках компьютерного рынка, типах и моделях компьютерного оборудования, ценах на продаваемую продукцию в Ярославле и области. Говоря о периодичности покупок необходимо сказать, что порядка 62% покупателей являются постоянными клиентами розничного отдела ООО «Электроник». В зависимости от типов клиентов, периодичность покупок колебалась от одного раза в год до 2 раз в неделю. Так, наиболее часто покупающими розничными клиентами являются:

среди конечных пользователей - юридические лица Ярославля и др. российских регионов;

среди перепродавцов - юридические и физические лица Ярославля и российских регионов.

Высокий процент постоянных клиентов связан, как правило, с отсутствием в исследовательский период рекламных компаний, способных заметно повысить объемы продаж розничного отдела. С другой стороны, в периоды насыщенной рекламной деятельности компании, доля постоянных клиентов, по данным отдела учета ООО «Электроник», составляет в среднем за год примерно 47%. Рассматривая структуру потребителей, важно также отметить, что доля продаж частным лицам составляет примерно 37%. Это связано с тем, что суммы закупок юридических лиц, как правило, больше сумм, которые могут потратить физические лица на приобретение компьютерной техники. Тем более, заметно сократилось число клиентов среди физических лиц, проживающих в российских регионах за пределами столицы и покупающих в ООО «Электроник» компьютерное оборудование и комплектующие.

Ключевые факторы микросреды, способствующие успеху ООО «Электроник» на рынке компьютерного оборудования и комплектующих.

Ключевыми факторами успеха являются характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. Так как рынок компьютерного оборудования и комплектующих слишком динамичен, то некоторые из ключевых факторов успеха могут меняться во времени. Для торговых организаций, занимающихся розничными продажами на рынке компьютерной техники, основными ключевыми факторами успеха могут быть:

Факторы, основанные на маркетинге (наличие квалифицированного персонала, хорошая сеть реализации компьютерного оборудования и комплектующих, низкие затраты на закупку, продажу и продвижение продаваемого ассортимента компьютерного оборудования и комплектующих и т.д.);

Факторы, связанные с хорошим менеджментом (эффективная система управления в компании, правильно подобранная команда руководителей компании, надежные информационные системы и др.);

Основные ключевые факторы микросреды, способствующие успеху ООО «Электроник» на рынке компьютерного оборудования и комплектующих:

- Правильное определение географических границ целевого рынка; выделение наиболее значимых сегментов потребителей;

- Проведение эффективного анализа текущего состояния и динамики факторов микросреды компании; определение наиболее значимых факторов, влияющих на сбыт компьютерного оборудования и комплектующих; определение тенденций развития и перспективности рынка; точное определение стратегических приоритетов компании;

- Определение возможностей увеличения рыночной доли компании; возможностей повышения конкурентоспособности компании на целевом рынке;

- Повышение эффективности в работе с поставщиками и посредниками; разработка эффективных вариантов сотрудничества с компаниями-дилерами и дистрибьюторами; отыскание возможностей минимизации затрат, связанных с приобретением компьютерного оборудования и комплектующих;

- Повышение эффективности внутрифирменной организационной структуры ООО «Электроник».

2.2 Анализ сильных и слабых сторон ООО «Электроник»

Для большинства небольших компьютерных компаний смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных конкурентов. Но подражать другим, с другой стороны, означает лишение каких-либо других преимуществ. Но отсутствие конкурентных преимуществ на компьютерном рынке - верный путь к банкротству компании, занимающейся продажей компьютерного оборудования и комплектующих. Некоторое крупные компьютерные компании, обладая конкурентными преимуществами, не принимают ни каких усилий для того, чтобы не потерять их. Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Из сильных сторон компьютерной компании наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают организации долговременный отрыв от конкурентов, т.е. то, что они не могут повторить, скопировать и что относится к «исключительному» превосходству. Однако, важно заметить, что жизненный цикл таких преимуществ достаточно невелик, т.к. при появлении такого преимущества у компании, ее конкуренты тотчас же стремятся воспроизвести, скопировать это преимущество в рамках своей фирмы.

Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами. Так, разработка новых стратегий ООО «Электроник» должна опираться на сильные стороны компании и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого необходимо выяснить как различные изменения на компьютерном рынке и в какой степени соотносятся с сильными и слабыми сторонами компании. Понятно, если ситуация на компьютерном рынке такова, что способствует реализации его сильных сторон, у ООО «Электроник» появляются возможности, шансы укрепить свои позиции на рынке компьютерного оборудования и комплектующих. И, наоборот, если изменения на компьютерном рынке связаны со слабыми сторонами ООО «Электроник», предприятие сталкивается с рисками и угрозами. Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами ООО «Электроник» можно с помощью SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3 SWOT-анализ ООО «Электроник»

С помощью этой таблицы представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед ООО «Электроник». К числу основных проблем, стоящих перед компанией, можно отнести периодическую закупку низкокачественных моделей компьютерного оборудования и комплектующих; неполную степень охвата рынка; низкопроизводительное компьютерное оборудование управленческого звена компании; низкую производительность труда сотрудников гарантийного, сборки и отдела закупки; низкий бюджет маркетинга и устаревшая структура службы маркетинга; инфляционное обесценивание накоплений компании.

Таким образом, SWOT-анализ предоставляет необходимую информацию для определения возможных стратегий развития ООО «Электроник» и их комбинаций. С помощью SWOT-анализа возможно, также, установить и устранить проблемы, с которыми компания может столкнуться в будущем. Благодаря всему этому, появляется возможность разработать ряд рекомендаций и предложений к руководству и маркетинговой службе ООО «Электроник».

Корпоративная миссия ООО «Электроник»- это общая, качественно выраженная цель, которая преобразуется затем в систему краткосрочных и долгосрочных целей Т.е. корпоративная миссия является понятием, раскрывающим смысл существования и определяющим, в общем, сферу деятельности ООО «Электроник». Само назначение миссии выполняет важную коммуникационную роль как во вне, так и внутри организации. Так, для потребителей, поставщиков, общественности - это информация о том, что представляет собой компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности. Для сотрудников ООО «Электроник» - это представление об общих целях организации, осознания своего места в ней. Во-вторых, корпоративная миссия является основой для выработки целей и стратегий ООО «Электроник», обеспечивая их непротиворечивость. В-третьих, в миссии отражаются этические, мировоззренческие позиции руководства компании, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач. Таким образом, корпоративная миссия ООО «Электроник» отражает:

целевые ориентиры компании:

удовлетворение потребностей юридических и физических лиц в высококачественном компьютерном оборудовании и комплектующих;

повышение благосостояния сотрудников компании;

создание позитивного образа компании в глазах государства и общественности.

сферу деятельности компании:

продвижение и продажа высококачественного компьютерного оборудования и комплектующих;

предоставление услуг, связанных с консультированием и обучением потребителей относительно выбора моделей и фирм-производителей приобретаемого компьютерного оборудования и комплектующих;

предоставление возможности модернизации компьютерных комплектующих (upgrade).

Философию компании:

обеспечение общества современным высококачественным компьютерным оборудованием;

приобщение различных групп общественности к передовым технологиям, призванным помогать человеку в проведении сложных расчетов, поисков необходимой информации, организации досуга.

стратегический планирование прогнозирование

Рисунок 1 Дерево целей ООО «Электроник»

Целью деятельности ООО «Электроник» является не только получение прибыли, но и удовлетворение потребностей как потребителей и деловых партнеров, так и сотрудников и собственников организации, а также внесение своего вклада в развитие общества. Итак, корпоративной миссией ООО «Электроник» является обеспечение различных общественных групп доступным высококачественным компьютерным оборудованием, и, вместе с тем, увеличение прибыли компании, удовлетворение потребностей сотрудников компании.

Таким образом, стратегическими целями бизнеса компании является совокупность всех целей, поставленных перед организацией для осуществления корпоративной миссии. Схематически, пути достижения поставленных перед ООО «Электроник» целей можно рассмотрев дерево целей компании (рис.1).

Заключение

Проведённые исследования показали, что эффективное управление фирмой непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются:

обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство.

Вторым шагом по выработке направления является постановка стратегических и финансовых целей, которых должна достичь организация. Цели превращают миссию компании в специфическое задание для исполнения. Согласованные и поставленные цели должны быть трудными, но достижимыми, должны быть оговорены сроки и методы их исполнения. Другими словами, цели должны быть соразмерными и иметь конечные сроки исполнения. Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии -- на уровне хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии необходимы, чтобы определить задания для исполнения каждым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной или географической единицей. В действительности стратегический план организации представляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий. Различные стратегические проблемы адресованы на каждый управленческий уровень выработки стратегии. Как правило, выработка стратегии скорее является задачей сверху вниз, чем наоборот. Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и вносит вклад в достижение целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию.

Стратегия формируется как внешними, так и внутренними условиями. Основное внешнее окружение -- это социальные, политические, регулирующие и общественные факторы; привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы для компании. Главные внутренние условия следующие: сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философия и этика управляющих, общая культура компании и общие ценности. Хорошая стратегия в идеале должна чётко соответствовать всем этим условиям. Заключительный шаг -- это приведение в соответствие выбранных общих стратегических подходов к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. Необходимо быть уверенным, что выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и её конкретным возможностям и выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма. Важнейшей такой проблемой является диверсификация в другие отрасли, значительная часть доходов продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе. Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.

Анализ стратегии диверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов:

Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии.

Шаг 2. Построение четырёхклеточной матрицы «рост / доля» или девятиклеточной матрицы «привлекательность / позиция», и/или матрицы жизненного цикла для стратегической оценки хозяйственного портфеля компании и соотношения позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.

Шаг 3. Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.

Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.

Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности (в порядке убывания: от лучших к худшему) и по прогнозным оценкам их будущего развития(также в порядке убывания).

Шаг 6. Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании.

Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.

Шаг 8. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.

Работа по реализации стратегии заключается в превращении стратегических планов в действия и в хорошие результаты. Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно. Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки. Реализация стратегии -- это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий. К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:

назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;

наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне;

структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.

Литература

1. Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции на рынке товаров и услуг: Учебник для высших учебных заведений. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2004

2. Бобровников Г.Н. и др. Качество продукции и научно - технический прогресс. - М.: Изд-во стандартов, 2000.

3. Бусленко Н.П. Автоматизация имитационного моделирования сложных систем. - М.: Наука, 2001.

4. Вайсман А. Стратегия маркетинга:10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / Пер. с нем. - М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 2000.

5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2005.

6. Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции. Новые возможности. - М.: Изд-во стандартов, 2003.

7. Грейсон Дж. /мл./, О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001.

8. Даненбург В., Манкриф., Тейлор В. Основы оптовой торговли: Практ. курс. - СПб.: Нева-Ладога Онега, 2003.

9. Карась Л.Ю. Предпринимательский риск в деятельности менеджера. «Экономика и коммерция», №3, 2002.

10. Карась Л.Ю. Дифференциально - нормативный подход к управлению социально - экономическими системами ГКНТ. - ВНИИСИ, Таллин, 2003.

11. Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. - М.: АЭФП, 2002

12. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. - М.: Сов. Радио, 2004

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.

14. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход в организации управления. М.: Экономика, 1983.

15. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. - М.: Наука.2005.

16. Панкратов Ф.Г., Пахбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2004.

17. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика / Сокр. Пер. с англ.: Научн. ред.: Борисович В.Т., Полтерович В.М., Данилов - Данильян В.И. и др. - М.: «Экономика», Дело, 2000.

18. Рябов А.Б., Карась Л.Ю., Шегидевич Е.А. Техническая кибернетика. Учебное пособие /МТИПП. - М.: 2002. - 86 с.

19. Торговый дом. Рекомендации и типовые документы по созданию и организации деятельности. - М.: Экономика, 2001.

20. Шаповалов Н.Н. и др. Организация работы предприятий общественного питания. - М.: Экономика, 2000.

21. Шандезон Ж., Лансестр А. Методы продажи. Пер. с фр. - М.: Прогресс, 2003.

Размещено на Allbest.ru