Управление конфликтами в организации

6.Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.



Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2 Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001.Стр. 98..

7.Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 3.

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. -М.; Дело, 2002. Стр.165..

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

Глава 3. Анализ деятельности организации

3.1 Исторические сведения об организации

В 1879 году, после Турецкой войны, царское правительство постановило создать в г. Туле частный патронный завод производительностью 30 млн. патронов в год на сумму 1,2 млн. рублей. И 17 мая 1880 года надворный советник Гилленшмидт получил разрешение на строительство завода в Туле, а 25 июня 1880 года губернатор Тульского Губернского управления утвердил Генеральный план расположения строений завода.

В июле 1880 года состоялась закладка нового завода. Строительство Тульского патронного завода на полную проектную мощность-З0 млн. патронов- было закончено в 1882 году.

В 1880 году Гилленшмидт становится компаньоном владельца завода сельхозмашин Н.Г.Дмитриева - Байцурова. В 1885 году на основе этого завода было создано «Центрально Российское товарищество землевладельческих машин, орудий и изделий из ковкого чугуна», в которое на правах членов вошли надворный советник Ф.Г. фон Гилленшмидт и отставной полковник Г.И. Стандершельд.

1905 - 1914 годы характеризуются дальнейшим расширением завода. В ноябре 1918 года завод был национализирован и стал именоваться «Государственным Медеобрабатывающим заводом в городе Туле» и входил в состав Треста “Центромедь” ВСНХ.

Указ Президиума Верховного Совета СССР от 24 июня 1980 года за достигнутые, производственные успехи и в связи со 100-летием со дня основания «Машиностроительный завод «Штамп» имени Б.Л.Ванникова» награжден орденом Октябрьской революции.

Самой популярной продукцией завода «Штамп» были самовары.

В конце 1993 года завод оказался в сложном финансово - экономическом положении. В декабре 1994 года завод вошел в режим жесточайшей экономии по всем направлениям. Производство практически останавливается. Более половины работников завода отправляются в вынужденные отпуска. Начались массовые задержки выплаты зарплаты. Ситуация на заводе крайне обострилась.

В итоге в 2000 году трижды орденоносный завод «Штамп» вступил с большим багажом нерешенных проблем.

Из выпускаемой продукции остались только самовары, огнетушители, полотенцесушители и комплекты деталей к газовым баллонам. А долг по заработной плате достиг 8 месяцев. Вот в такой ситуации находится Государственное унитарное предприятие «Машиностроительный завод «Штамп» имени Б.Л. Ванникова» в год своего 120 - летия.

3.2 Основные направления деятельности организации

Основные направления деятельности изложены в выписке из устава организации:

Основные положения.

1. Полное наименование предприятия: Государственное унитарное предприятие «Машиностроительный завод «Штамп» имени Б. Л. Банникова».

2. Сокращенное наименование предприятия: ФГУП Маш. Завод «Штамп».

3. Предприятие руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, учредительным договором и настоящим уставом.

4. Предприятие самостоятельно в установленном и не противоречащем законодательству порядке решает вопросы принятия хозяйственных решений, планирования, снабжения, сбыта, определяет формы управления, формы, системы и размеры оплаты труда, распределяет чистую прибыль.

5. Предприятие является юридическим лицом, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

6. Унитарное предприятие не несет ответственности по своим обязательствам

7. Предприятие приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

8. Органом унитарного предприятия является руководитель, который назначается собственником либо уполномоченным собственником организации

9. Имущество государственного унитарного предприятия находится соответственно в государственной собственности и принадлежит такому предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления.

10. Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождение предприятия, штампы и бланки со своим фирменным наименованиями, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

11. Предприятие создано в целях содействия наиболее полному удовлетворению потребностей общества, народного хозяйства.

12. Предприятие вправе осуществлять свою деятельность как на территории РФ, так за ее пределами.

3.3 Организационная структура предприятия

Машиностроительный завод «Штамп» имени Б. Л. Банникова является государственным унитарным предприятием. Во главе его стоит директор. Второе по значимости лицо на предприятии - главный инженер.

Весь персонал и рабочие непосредственно подчиняются директору завода. Шесть заместителей директора несут ответственность за исполнение производственных планов и за полученные финансовые результаты. Каждый из них возглавляет соответствующий отдел:

1. Заместитель директора по экономике и финансам - начальник финансового отдела;

2. Заместитель директора по режиму и кадрам;

3. Главный бухгалтер;

4. Заместитель директора по коммерческим вопросам, помощник директора - начальник штаба ГОЧС;

5. Помощник директора по охране здоровья трудящихся и их семей;

6. Главный контролер.

Кроме этого, в непосредственном подчинении у главного инженера находятся три его заместителя, ответственные за техническую сторону производства: заместитель главного инженера, первый заместитель главного инженера по производству и заместитель главного инженера по ТЭР, подготовке производства, приобретению оборудования, изготовлению заказов на сторону.

Заместитель директора по экономике и финансам (начальник финансового отдела) отвечает за пять отделов: ПЭО, ОТиЗ, Финансовый отдел, ОАСУП и юридический отдел.

Заместитель директора по режиму и кадрам ответственный за четыри отдела: отдел кадров, ВУС, фотография; режимно-секретный отдел; бюро спецсвязи, телетайм; ВОХР.

В подчинении у главного бухгалтера находится два отдела бухгалтерии, которые ведут отчетность о деятельности организации, достоверно отражая ее имущественное положение.

Заместитель директора по кадровым вопросам непосредственно отвечает за отдел ОВК, цех №13, цех № 24, цех №31,хозотдел, канцелярию и машбюро. Руководитель коммерческого центра и начальник материально-технического отдела регулярно предоставляют ему отчет о проделанной работе. Руководитель коммерческого центра несет ответственность за сам коммерческий центр, складское помещение, склады, социально-бытовое бюро и комбинат питания. В свою очередь в ведении начальника материально-технического отдела находится ОМТС и складское хозяйство МТС.

Помощник директора - начальник штаба ГОЧС - руководит штабом ГОЧС.

Помощник директора по охране здоровья трудящихся и их семей возглавляет МЧС, также он отвечает за стадион. Начальник штаба ГОЧС тоже имеет в подчинении своего заместителя - помощника директора по социально-бытовым вопросам, который следит за работой ЖРЭУ, базы отдыха, стадионом, ДК «Серп и молот» и т.д.

Главный инженер, являясь вторым лицом на предприятии, несет ответственность за три больших отдела, которые возглавляют его заместители: заместитель главного инженера, первый заместитель главного инженера по производству и заместитель главного инженера по ТЭР, подготовке производства, приобретению оборудования, изготовлению заказов на сторону. Главный инженер руководит инструментальным производством, ООТ, ТБ И ЗО, АСО и цехом №26.

Заместитель главного инженера возглавляет конструкторско-технический отдел, который тоже разделен на три сектора и возглавляются главным технологом, главным конструктором и главным металлургом. Заместитель главного инженера лично руководит бюро новой техники и бизнес-планов, бюро стандартизации, БРИТ и сектором КМР. Главный конструктор отвечает за ОГК, главный технолог за ОГТ, а главный металлург - ОГМет.

Заместитель главного инженера по ТЭР, подготовке производства, приобретению оборудования, изготовлению заказов на сторону лично отвечает за отдел подготовки производства и приобретения оборудования, а также цех №25. Главный энергетик и главный механик, непосредственно ему подчиняющиеся, возглавляют соответственно ОГЭ и ОГМех.

Первый заместитель главного инженера по производству ответственный за ПДО, цеха №6,8,9,23+6,32,33,35, корпус «С» и группу по заключению договоров по спецзаказам.

Под руководством главного контролера находятся ОТК, ОТМетр, ЦИЛ, ЦЗЛ, и БТК цехов.

Столь сложная иерархическая структура управления и организации производства машиностроительного завода «Штамп» имени Б. Л. Банникова обосновывается широким кругом решаемых задач, в особенности задач решаемых для внутренних нужд завода. На заводе имеется множество отделов и цехов, отвечающих за экономическую и техническую сторону производства. Эти специализированные отделы возглавляются заместителями директора и главного инженера.

Несмотря на масштаб предприятия и его значение, по поводу необходимости и оправданности такой бюрократизации структуры управления можно поспорить: содержание управленческого аппарата составляет крупнейшие статьи затрат завода- при пересмотре структуры управления, высвободившиеся активы можно направить на развитие производства; кроме того, по той же причине скорость обмена информацией между низшим и высшим структурными звеньями предприятия низка, а передаваемая информация подвержена искажению; оперативное управление затрудненно.

3.4 Основные показатели деятельности организации

3.4.1 Номенклатура изделий, выпуск продукции

Машиностроительный завод «Штамп» имени Б. Л. Банникова - государственное унитарное предприятие.

На сегодняшний день находится в сложном финансово-экономическом положении. На предприятии происходит постоянное сокращение численности работников (в основном это увольнения по собственному желанию работников), производственный план не выполняется, продолжается снижаться производительность труда, и как следствие этого сокращение объемов производства. В результате этого завод вынужден был войти в режим жесточайшей экономии. Производство практически останавливается. Более половины работников завода отправляются в вынужденные отпуска. Начались массовые задержки выплаты зарплаты. Ситуация на заводе крайне обострена.

По многим показателям условия труда неудовлетворительны, основные средства и производственно-хозяйственный инвентарь сильно устарели (физически и тем более, морально).

Номенклатура производимой продукции постоянно сокращается по причине несоответствия производимой продукции современным мировым стандартам (огнетушители) или же по причине потери актуальности, например, самовары, к сожалению, уже не пользуются массовым спросом (вряд ли кто-то будет спорить о том, что импортный электрочайник более удобен во всех отношениях), их приобретают в основном туристы в качестве сувенира.

Ассортимента выпускаемой продукции следующий: самовары, огнетушители, полотенцесушители и комплекты деталей к газовому баллону.

Рассмотрим динамику выпуска важнейших видов продукции. Она отражена в таблице 1 и рисунке 1.

Наименование продукции	Ед. изм	Отчет	Январь	Февраль	Март	1 квартал	Апрель
		1999г.	2000г.	2001г.
1.Огнетушители
-ОП-5(г)	Шт.			197054	11000	18200	1138	30338	13600
-ОП-10(г)	Шт.	10590	13437	16170	1250	1100	8	2358	1500
-ОП-1(з)	Шт.	1233	496
-ОП-2(з)	Шт.	3850	2202	2312		504	1000	1504
2. Самовары
-3-х литровый белый	Шт.	1512	1116	2131	84	310	115	509
-СК-4,5 белый	Шт.	567	209	381	51	1	62	114	77
-СК-4,5 коллекционный	Шт.	52	50	58	5	5	5	15	2
3. Полотенцесушители
-М-образный	Шт.		16750	18150	1345	1909	2000	5254	1260
-П-образный	Шт.		3661	2564		560		560	340
4. Рычаги
1.Рычаг тормоза	Шт.	1272	4685	5310	85			85	400
2.Рычаг растормаживания	Шт.		326	2475	300	250	60	610	230
5.Комплект деталей к газовому баллону (экспорт)
	Шт.	29690

Рисунок 1 Динамика выпуска важнейших видов продукции.

Из данных таблицы и диаграммы следует, что преобладающее место в структуре выпуска продукции занимают огнетушители. Это основной вид продукции, которую производит завод «Штамп». Наблюдается тенденция увеличения их производства в 13,4 раза по сравнению с прошлым годом, т.е темп прироста составил 13,4%, а темп роста - 12,4%. На втором месте по объему выпуска стоят полотенцесушители, но объем их производства в 10,5 раза ниже, нежели огнетушителей; и за этот год он увеличился лишь на 1%.

Производство рычагов выросло, но на фоне общей картины это практически незаметно, объем выпуска самоваров увеличился незначительно.

Рассмотрим динамику выпуска отдельного вида продукции на примере огнетушителей (рисунок 2).

Рис. 2. Динамика выпуска огнетушителей.

Из данной диаграммы видно, что в целом в динамике выпуска огнетушителей наблюдается положительная тенденция: темп роста продукции увеличился на 199401 единицу по сравнению с прошедшим годом, а темп прироста составил 13,4%. Это произошло в основном за счет выпуска нового вида огнетушителя ОП-5(г) в объеме 197054 штук. Также возрос темп роста огнетушителей моделей ОП-10(г) на 2733 единицы, а темп прироста составил 1,2%. Несмотря на то, что темп прироста ОП-2(з) равен 1,5%, объем их производства возрос лишь на 111 единиц.

Из динамики выпуска важнейших видов продукции видно, что предприятие находится в кризисном состоянии, так как масштабы завода несоизмеримы с ассортиментом и объемом выпускаемой продукции: всего четыре наименования, однако проблема не только в отсутствии широкого ассортимента: даже то, что продолжает выпускаться не соответствует запросам современного потребителя ни в отношении качества, ни в отношении функциональных характеристик.

3.4.2 Анализ финансовых результатов

Несмотря на кризисное состояние завода, в последние годы наблюдаются некоторые сдвиги в положительном, с экономической точки зрения, направлении, однако, тенденций выхода из «темного леса» не наблюдается. Проведем анализ финансовых результатов по основным показателям.

Таблица 2

Динамика производства и финансовых результатов

№ п/п	Параметры	Ед. изм.	2000	2001	2002
			Сумма	Проц.	Сумма	Проц.	Сумма	Проц.
1.	Объем ТП в дейся. ценах без НДС	Тыс.руб.	89251	54,3	127164,4	606	133658,8	59,2
	С НДС	Тыс.руб.	97036	54,9	138478	61,9	158527,8	59,2
	Темп роста объема пр-ва к соответствующему периоду прошлого года	%		136,2		112,9		102,7
1.1	Спец. продукция отрасли	Тыс.руб.	22831	116,4	30305,5	124,7	28084,8	119,3
	Удельный вес в общем объеме	%		25,6		23,8		21,0
1.2	Гражданская продукция	Тыс.руб.	48379	50,6	83272,9	52,1	89983,8	54,6
	Удельный вес в общем объеме	%		54,2		65,5		67,3
1.3	Товары народного потребления	Тыс.руб.	18041	36,8	13586	52,2	15590,2	41,6
	Удельный вес в общем объеме	%		20,2		10,7		11,7
2.	Реализация готовой продукции	Тыс.руб.	84818,9		107542,4		107289,9
3.	Балансовая прибыль (- убыток)	Тыс.руб.	-42372		-31950		-45430,5

Из таблицы 2 видно, что объем производимой товарной продукции за данный период увеличился и составил 158527,8 тыс. руб., что в свою очередь составляет 59,2%. Другими словами темп роста производства к прошлому году равен 102,7%, а темп прироста - 114,5%. Это происходит в связи с сокращением производства специальной продукции, а, следовательно, ее удельный вес в общем объеме товарной продукции уменьшился и составил 21,0%. В свою очередь выпуск гражданской продукции увеличился, а удельный вес составил 67,3%.Также выросло производство товаров народного потребления, удельный вес которых составил 11,7% в общем объеме производства продукции. Но, несмотря на это показатели реализации готовой продукции снизились по сравнению с прошлым годом, и темп прироста составил лишь 1%.В связи с этим предприятие находится в кризисном финансово-экономическом состоянии: его балансовая прибыль составляет -45430,5 тыс. руб., и, к сожалению, этот показатель растет.

Изобразим имеющиеся сведения о деятельности предприятия графически:

Рис. 3. Динамика выпуска товарной продукции.

В последнее время происходит рост темпов производства товарной продукции, который составил 158527,8 тыс. руб. Но что касается темпов роста объема производства к соответствующему периоду прошлого года, то здесь наблюдается тенденция его снижения: если в 2000 году он был равен 136,2 %, то в 2002 году - только 102,7%.

Рис. 4 Динамика реализации готовой продукции.

Диаграмма изображенная на рис. 4 свидетельствует о том, что увеличение объема производства продукции в 2002 году нецелесообразно, так как объем реализации снизился.

Увеличение объема реализации в 2001 году, к сожалению, не стало тенденцией и прогнозы предприятия на увеличение объемов реализации в 2002 году не сбылись, а предприятие усугубило свое и без того несладкое положение появлением излишка продукции. Это свидетельствует о том, что предприятию следует срочно пересмотреть номенклатуру выпускаемой продукции, в противном случае речи о выходе завода из кризисного состояния и об улучшении его финансового состояния быть не может. Более того, в последующие годы ситуация будет обостряться, так как с каждым годом мировые стандарты, предъявляемые к выпускаемой продукции, а также запросы потребителя усложняются и ужесточаются.

3.5 Основные факторы внешней среды

3.5.1 Поставщики

Машиностроительный завод «Штамп» имени Б. Л. Банникова является одним из крупнейших производственных предприятий г. Тулы и Тульской области. Учитывая характер его производственной деятельности, можно говорить о широте и размере коммерческой и производственно-экономической деятельности завода.

Среди числа основных поставщиков завода «Штамп» можно выделить следующих: «Итрако» Москва, «МДО Тирус» Москва, «ХТМ» Кимовск, «Промтех-трейд» Тула, «Металлсервис» Москва, «Дебора» Тула, «Тулатехобеспечение» Тула, «Инконт» Тула, «Сфера» Москва, «Туламеталлоптторг» Тула, «Стройпромарсенал» Тула, «Прима-сервис» Москва, «Евро-декор» Москва, «Тула-метис» Тула, «Кодекс» Тула, «Малт» Тула, «Форсаж» Тула, «Полимерконтейнер» Новомосковск, «Нелта» Москва, «Микропровод» Подольск, «Кредо-гарант» Москва, «ГЕО» Кимовск, «Штамп-сервис» Алексин, «Карелон» Москва, «Тульский комбайный завод» Тула, ФГУП по МТС Московской ж/д Москва, «Туларегионгаз» Тула и т.д.

Из списка вышеперечисленных поставщиков машиностроительного завода «Штамп» четко видно, что основные поставщики предприятия располагаются в близлежащих областях и районах: Москва, Тула, Кимовск, Новомосковск, Подольск и т.д. С экономической точки зрения такое расположение поставщиков по территориальной удаленности очень выгодно для предприятия. Оно способствует экономии денежных средств и сокращению расходов завода. Учитывая сегодняшнее финансовое состояние предприятия, можно сказать, что это способствует сокращению задолженности предприятия и погашению его убытков.

3.5.2 Потребители

Выпускаемый ассортимент готовой продукции машиностроительного завода «Штамп» не велик. Это в основном гражданская продукция и товары народного потребления: огнетушители, самовары и полотенцесушители. Учитывая специфику производимой продукции можно сказать, что в основном ее потребителем является население.

Среди числа основных потребителей продукции завода «Штамп» можно выделить как крупные организации, так и частные фирмы: Тульский военно-инженерный институт, Тула; УВД Тульской обл. управления ГИБДД, Тула; Моисеев А.В. Тула, Леонов З.Д. Тула, Майоров Д.Ю. Тула, Савилов П.В. Тула, ООО «Штамп-сервис» Алексин, ЗАО «Техно-гранум» Тула, ООО «Мистер Айс» Москва, ООО «Аритен» Тула, ООО «Сакс» Москва, ООО «Интертехнолог» С-Петербург, ОАО «Лесстропродторг» Краснодар, «Курганмашзавод» Курган, ОО «Энергокомплекс» Орел, «Круг» Самара, ООО «Арсенал» Тула, ООО «Эквадор» Тула, ООО «Регионснаб» Воскресенск, НИИ «Геодезия» Красноармейск, Профессиональный лицей №25 Тула и т.д.

Из списка вышеперечисленных потребителей машиностроительного завода «Штамп» четко видно, что основные потребители предприятия располагаются не только в близлежащих областях и районах, но и в удаленных: Москва, Тула, Алексин, С-Петербург, Краснодар, Курган, Орел, Воскресенск, Красноармейск и т.д. С экономической точки зрения такое расположение потребителей по территориальной удаленности очень выгодно для предприятия. Оно способствует накоплению денежных средств, росту балансовой прибыли и сокращению задолженностей завода. Учитывая сегодняшнее финансовое состояние предприятия, можно сказать, что это благоприятно сказывается на сокращении задолженностей предприятия и погашении его убытков. Не последнее роль в этом играет репутация машиностроительного завода «Штамп», которая способствует привлечению новых потребителей и заказчиков (см. приложение).

3.5.3 Предприятия-конкуренты

Машиностроительного завода «Штамп» имени Б. Л. Банникова является одним из крупнейших предприятий Тулы и Тульской области. Его продукция известна, и, несмотря на неблагоприятные тенденции в последние годы, пользуется спросом во многих городах России. Но в РФ существует не мало заводов с такой же специализацией. И как следствие этого они являются конкурентами за одни и те же рынки сбыта на территории всей страны, а также за ее приделами.

Основными конкурентами машиностроительного завода «Штамп» являются следующие предприятия и организации: ОАО «Пожтехника», г. Торжок; завод «Трансмаш», г. Белев; АООТ «Ливинский машзавод», г. Ливны; ООО ЗПО «Щит» ВДПО, г. Тольятти; ООО «Интертехнолог», г. С-Петербург; ГУП ГНПП «Сплав», г. Тула; ООО «Брандмейстер», г. Курск и т.д.

Для более достоверного представления о конкурентоспособности завода «Штамп» с аналогичными предприятиями рассмотрим сравнительный анализ цены предприятий конкурентов в таблице 3.

Табл. 3 Анализ цены предприятий конкурентов.

Продукция	Завод «Штамп», г. Тула	ОАО «Пожтехника», г. Торжок
Цена, т.р.	Оптовая	Оптовая	Розничная	Оптовая	Оптовая	Розничная
ОП-4(г)	320	336	348	Скидка 8-12%	Скидка 3-5%	264
ОП-8(Г)	530	530	545			360
ОУ-4	627	672	707			539

По данным приведенной выше таблицы можно сделать вывод, что цены продукции завода «Штамп» выше цен аналогичной продукции завода-конкурента ОАО «Пожтехника». Они выше не только по оптовым показателям, но и по розничным. Все это говорит о том, что продукция завода «Штамп» не конкурентоспособна (хотя бы лишь по ценовым показателям). Причиной этого являются завышенные цены и отсутствие каких-либо скидок на продукцию. Поэтому потребителю выгоднее купить нужную продукцию у конкурента, нежели у «Штампа», что отрицательно скажется на финансовых результатах завода.

3.6 Управление конфликтами на исследуемом предприятии

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы машиностроительного завода «Штамп» имени Б. Л. Банникова имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

Конфликты внутри предприятия практически не имеют места быть, несмотря на то, что предприятие имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится. Дело в том, что работники практически смирились с такими условиями своего места работы, и понимают бесполезность своих протестов. Те, кто не желает мириться с таким положением дел - не тратят зря сил, нервов и денег на успокоительное средство, а просто начинают искать новое место работы.

Разберемся по - порядку: один из возможных конфликтов происходит между работниками завода и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Хронологическая структура конфликта такова:

1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.

2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

3. Подчиненные вынуждены, смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

1. неудовлетворенность работников;

2. высокая текучесть кадров на заводе;

3. снижение производительности труда,

4. нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;

5. незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством «Штампа», является снижение производительности труда, снижение качества продукции. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с потребителями продукции. Статистические данные показывают, что в последние годы качество производимой продукции столь низко, что лишь два из десяти произведенных на «Штампе» огнетушителя являются пригодными для использования.

В отличие от работников, потребители продукции после того, как предъявят претензии по качеству продукции, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями завода и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы.

Скорее всего, просто они будут использовать продукцию других производителей. Возможно это еще одна причина, по которой спрос на продукцию с каждым годом падает.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

3.7 Направления по совершенствованию деятельности организации

Машиностроительный завод «Штамп» имени Б. Л. Банникова в настоящее время находится в сложном финансово - экономическом положении, которое порождает целый букет прямо или косвенно связанных с этим проблем. В результате создается не благоприятная для предприятия ситуация во всех отношениях: начиная, мягко говоря, недовольством со стороны работников предприятия, и заканчивая нежеланием государства «топить в этой яме» финансовые потоки - государство не желает финансировать предприятие поскольку его деятельность нерентабельна, а предприятие не может рентабельно функционировать поскольку государство не желает его финансировать.

В режиме жесточайших законов рыночной экономики предприятие не способно выжить или хотя бы покрывать свои расходы, его деятельность убыточна.

Ухудшение состояния «Штампа» началось с распада СССР, по этой причине были подорваны связи завода с республиками СССР, а с некоторыми и вовсе потерянны. Это связанно с тем, что теперешние страны СНГ посчитали более перспективным развивать новые связи и налаживать собственное производство.

Кроме того, существенным переломным моментом стал переход нашей страны к рыночной экономике: трансформационные процессы разрушили такие советские «обычаи», как повсеместный государственный монополизм, дефицит, отсутствие ассортимента на отечественном рынке, отсутствие заменителей продукции на рынке и ряд других характерных особенностей государственной экономики, которые позволяли оставаться многим предприятиям, что называется «на плаву», несмотря ни на какие препятствия. Новые условия деятельности, к которым предприятие не смогло приспособиться, привели к тому, что экономическая самозащита больше не могла служить спасителем. В результате «Штамп» стал медленно, но верно идти ко дну.

Главной проблемой является, пожалуй, то, что предприятие слишком запущенно: слишком долго никто ничего не предпринимал, чтобы теперь легко и быстро вытащить завод из той ситуации, в которой он находится.

Возможный шанс спасти его - продать в частные руки или попытаться привлечь инвесторов, в том числе и иностранный капитал. Однако, ситуация, в которой предприятие находится, настолько кризисная, что никакие инвесторы не решатся что-либо вкладывать, государственное инвестирование также невозможно, так как завод уже давно потерял статус стратегического.

Это свидетельствует о том, что следует срочно пересмотреть номенклатуру выпускаемой продукции, в противном случае речи о выходе завода из кризисного состояния и об улучшении его финансового состояния быть не может. Более того, в последующие годы ситуация будет обостряться, так как с каждым годом мировые стандарты, предъявляемые к выпускаемой продукции, а также запросы потребителя усложняются и ужесточаются.

Номенклатура производимой продукции постоянно сокращается по причине несоответствия производимой продукции современным мировым стандартам (огнетушители) или же по причине потери актуальности, например, самовары, к сожалению, уже не пользуются массовым спросом (вряд ли кто-то будет спорить о том, что импортный электрочайник более удобен во всех отношениях), их приобретают в основном туристы в качестве сувенира.

Производство практически не развивается. Производственный план не выполняется, продолжается снижаться производительность труда. Происходят массовые задержки выплаты зарплаты. Продукция завода «Штамп» не конкурентоспособна на ряду с продукцией, предлагаемой конкурентами вследствие необоснованно завышенных цен, отсутствия каких-либо скидок на продукцию, несоответствия продукции требованиям покупателя. Ситуация на заводе крайне обострена. Такая ситуация создает обостренную

Для преодоления сложившейся ситуации на предприятии и выхода его их кризисного положения следует поднять уровень организационно- управленческой деятельности. На мой взгляд, в первую очередь необходимо начать с руководства завода, т.е. провести его реорганизации. В результате чего организационная структура предприятия изменится, что повлечет за собой появление свободных денежных средств. Затем следует начать с выработки и постановки целей, формируемых на уровне высшего руководства предприятия. Также необходимо организовать исследование рынков сбыта продукции, что выявит их характерные тенденции. Как показала практика, продукция, которую производит завод, является неконкурентоспособной с аналогичной продукцией других предприятий, и к тому же не пользуется спросом. Поэтому выходом из положения является разработка новых технологий, внедрение их в производство и выпуск новых видов продукции, которая будет пользоваться спросом населения. Все вышесказанное приведет к росту производства, который произойдет главным образом за счет рационального использования ресурсов, экономного распоряжения денежных средств, а также привлечения их со стороны и получения субсидий от государства. И предприятие всегда сможет избежать неблагоприятной ситуации, если будет соблюдать вышеперечисленные предложения, которые будут осуществляться под строгим руководством директора завода, а также учитываться непрерывное и динамическое развитие окружающей среды.

Таким образом, планирование будет нацелено не только на экономию материальных ресурсов, снижение издержек производства, но главным образом на создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные потребности покупателей. Все это будет напрямую способствовать выходу машиностроительного завода «Штампа» из кризиса и его успешному развитию в дальнейшем.

Необходимо проведение маркетинговых исследований и установление «обратной связи» с потребителями продукции, исследование спроса. Но наиболее важным моментом является необходимость заинтересовать рабочих в улучшении состояния завода и показателей его деятельности. Также необходимо постановить поощрительные премии за сверхурочные работы. Эти мероприятия будут способствовать росту производительности труда, а как следствие этого - увеличению объемов выпуска производимой продукции.

Следует развивать технологическую базу производства, совершенствовать и внедрять новые технологии, обучать персонал, применять методы автоматизации и рационализации, разрабатывать программы по улучшению качества производимой продукции. Также необходимо совершенствовать управление запасами, уменьшать расход материалов и снижать затраты, применяя более дешевые материалы, заменители. Для снижения издержек в производстве необходимо систематично проводить экономию финансовых, материальных и трудовых ресурсов на всех этапах производственного процесса.

Немаловажным является и рационализация методов работы, которая охватывает: рациональную организацию рабочего места, оснащение его всеми необходимыми механизмами и устройствами; сокращение протяженностей путей перемещения рабочих; разработку и внедрение рациональных методов и приемов труда в процессе выполнения производственных заданий.

Важное значение также имеет инвестиционная деятельность предприятия, непосредственно связанная с повышением эффективности производства. Она предполагает вложение средств в обновление или замену оборудования, в его усовершенствование или модернизацию, и введение новых производственных мощностей в связи с увеличением объемов производства и освоением новых видов деятельности.

Машиностроительного завода «Штамп» имени Б. Л. Банникова неконкурентоспособен по производимой продукции. Поэтому для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо принять следующие организационные меры: выявить и обеспечить преимущества производимой продукции по сравнению с его заменителями; определить возможные модификации изделия путем повышения качественных характеристик; нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой; воздействовать непосредственно на покупателя путем искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проводить активную рекламную деятельность, предоставлять денежные кредиты, в частности, путем рассрочки платежа.

Заключение

Руководить без конфликтов -- возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. Именно на это следует опираться решении проблемы на заводе «Штамп».

К отрицательным последствиям конфликта, наблюдаемым на исследуемом предприятии относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Для выведения предприятия из кризиса необходимы решительные меры со стороны руководства и пересмотр стратегических вопросов. Но первое, что следует сделать наладить отношения с подчиненными, чтобы они были заинтересованы в решении проблем организации. В противном случае возможных выходов предприятия из кризиса не будет, и собственными силами решить многие проблемы не удастся: потребуется реорганизация предприятия.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Таким образом, в ходе курсовой работы был проведен не просто анализ хозяйственно-производственной деятельности машиностроительного завода «Штамп» имени Б. Л. Банникова, но и на основе выявленных отрицательных сторонах и упущениях, сформулированы предложения по усовершенствованию организации и принятию возможных мер решения конфликтов на предприятии.

Список использованной литературы

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г

2. А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 2003 г.

3. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001ёг.

4. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. - Минск.: Алмафея, 2000.

5. Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк. Внимание конфликт!- Новосибирск.: Наука, 2002г.

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. -М.; Дело, 2002.

7. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - М.: «Высшая школа», 2003. - 429 стр.

8. Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов.- М.: ЭКМОС, 1999 г. -223 стр.

9. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Дека, 1999 г. - 301 стр.

10. Петрушин В. И. Психология менеджмента: Как сделать счастливыми себя и своих подчиненных: Учебное пособие. - М.: Институт практической психологии, 2004 г. - 235 стр.

11. Дж.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. Человеческие ресурсы

управления /Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.

12. О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент - М.: Экономистъ. 2004 г.

13. Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению

конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г.

14. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г

Размещено на Allbest.ru

...