Информационное обеспечение управления предприятием

Система должна поддерживать такую схему взаимодействия между модулями и автоматизированными рабочими местами, которая отвечала бы требованиям и техническим возможностям пользователя. Важнейшими параметрами информационной системы являются надежность, масштабируемость, безопасность, поэтому при создании таких систем используется архитектура клиент-сервер. Эта архитектура позволяет распределить работу между клиентской и серверной частями системы, предусматривает развитие и совершенствование в соответствии с особенностями решаемых задач. В последние годы наблюдается устойчивая тенденция увеличения спроса на клиент-серверные приложения, которые обладают в области учета и управления большими возможностями, чем файл-серверные системы при обработке больших объемов данных, возможностью создания распределенных систем, а также достаточной интеграцией с другими системами.

На современном этапе формирования рынка большое внимание уделяется малым предприятиям. Так, по мнению западных экономистов, будущее мирового производства за мелкими фирмами. Например, 96% фирм Великобритании - мелкие. Очевидно, что с мелкого предпринимательства начинается всякое производство, всякий бизнес, основанный на применении силы свободного человека. Ограничение численности предприятия кажется некоторым экономистам серьезным барьером, который не будет позволять предприятию расти и развиваться. Но это не так. Производство можно наращивать за счет внедрения техники, передовой технологии, одним из основных направлений которой в настоящее время считается внедрение информационных технологий на базе интегрированной информационной системы управления бизнесом.

Трудности и сложности применения информационной системы для малого бизнеса заключаются в большом многообразии предприятий, в разных формах организации производства, в широком ассортименте выпускаемой продукции. Хотя для отдельного предприятия число видов изделий и услуг весьма ограничено. Все это обуславливает создание информационной системы для малого бизнеса, по объему и функциональным возможностям соизмеримых с информационной системой крупных корпораций, поэтому, с одной стороны, можно проектировать информационную систему для отдельных компаний, учитывая их специфику. Но разработка индивидуальной информационной системы для каждого предприятия экономически невыгодна. Особенно это касается малых предприятий, когда практически каждое из них несет особенность организации процессов, позволяющих данному быть конкурентоспособным. С другой стороны, более радикальным можно считать построение универсальной интегрированной системы, позволяющей уменьшить масштаб данной системы для конкретного заказчика путем исключения и перевода в пассивное состояние не задействованных модулей. При этом панели управления этими модулями также переводятся в "скрытое" состояние.

К решению о необходимости внедрения информационных технологий приходит все большее число руководителей предприятий самых разных сфер бизнеса. Хотя внедрение системы обходится весьма дорого, сохранение существующего порядка, (а, как правило, беспорядка) может обойтись еще дороже. Конкуренция не дает возможности остановиться и расслабиться. В то же время, только информационные системы как таковые и технические средства, применяемые для их внедрения, не являются достаточными для достижения конкурентного преимущества. Эффективность от их внедрения проявляется лишь при должном внимании к вопросам менеджмента и организационным аспектам бизнеса.

Потребность в информационных технологиях многолика и проявляется в конкретных условиях. Существуют виды деятельности, где информация особенно важна. Это, например, банковская, биржевая деятельность. В таких организациях применение информационных технологий жизненно необходимо.

Организации различаются по эффекту, который ожидается от внедрения компьютерных информационных систем. В некоторых случаях грамотное внедрение специальных информационных систем может благоприятно повлиять на достижение конкурентного преимущества, например, за счет улучшения согласованности в работе с удаленными агентами или за счет увеличения скорости выполнения заказов. В других ситуациях компьютерная техника может облегчить выполнение рутинных операций и способствовать систематизации информации. В небольших организациях эффективной оказывается лишь автоматизация бухгалтерии.

2. АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Чувашский государственный университет был открыт в 1967 году на базе Волжского филиала Московского энергетического института. Новые экономические условия требовали создания в Чувашском государственном университете коммерческой организации, основными задачами которой стали бы: привлечение инвесторов в образование и науку; создание новых рабочих мест и повышение заработной платы сотрудников; развитие современных форм коммерческой деятельности. Большинство подразделений университета занимаются образовательной деятельностью. Ниже представлена структура ЧГУ, которая определяется видами его деятельности. В состав ЧГУ входят следующие подразделения:

Центр довузовской подготовки (Школа абитуриентов, Подготовительные курсы, Центр технологий тестирования);

Подразделения среднего образования (Классический Лицей, Открытый Лицей, Школа индивидуальной подготовки);

Институт современных технологий и экономики

Дополнительное профессиональное образование (Компьютер-колледж, Отдел языковой подготовки, Отдел мультимедийных технологий, Отдел международного образования);

Производственно-коммерческие подразделения (Управление информатизации, Управление электронной техники, Управление сетевых технологий, Рекламно-издательский центр;

Сервисные подразделения Подразделения управления (Бухгалтерия, Управление эксплуатации, Управление региональной политики, Управление юридического и кадрового обеспечения).

Основной доход Чувашский государственный университет получает за счёт своих как бы трёх китов: Лицей, Школа абитуриента и Подготовительные курсы.

В лицее учащиеся получают среднее общее образование. Здесь преподают ведущие профессора, доценты, опытные педагоги и лучшие учителя города.

В 2005году гимназию и лицейские классы университета окончило 614 человек, из них 92,7% успешно сдали ЕГЭ по математике на"4" и "5" и 97,0% (594 чел.)стали студентами Чувашской республики и Российской Федерации. Следующими звеньями центра довузовской подготовки являются Школа абитуриента и Подготовительные курсы. Основная задача подготовительных курсов - организация филиалов довузовской подготовки для учащихся выпускных классов образовательных учреждений районов Чувашской республики. В университете уровень требований ко всем сотрудникам очень велик. Кадры подбираются с особой тщательностью. Только квалифицированный персонал может выполнить задачи, поставленные перед университетом Отделами Управления были выполнены следующие мероприятия: внедрены автоматизированная система учета кадров и расчета заработной платы, автоматизированная система учета и контроля поручений; успешно эксплуатируется система электронного документооборота Технического университета на основе локально-вычислительной сети.

Приоритетные направления деятельности ЧГУ разработка и реализация новой региональной политики в области образования, науки и производства;

развитие подсистемы довузовского образования как части системы непрерывного образования;

развитие международных образовательных, научных и коммерческих проектов;

совершенствование системы управления университетом на основе компьютерных технологий;

совершенствование системы вузовской подготовки с участием иностранных партнеров на базе Института современных технологий и экономики;

развитие мультимедийных технологий и их использование в учебном процессе.

Все подразделения в такой структуре являются независимыми и если даже происходит кооперация для достижения общих целей, то она происходит на взаимовыгодных условиях. Высшее руководство университета получает прибыль за счёт жестко установленных процентов от реализации подразделений. Полученные средства идут на заработную плату в подразделения управления и на компенсацию убытков в убыточные подразделения. Кроме того, остаются денежные средства, которые можно пустить на развитие производства в каком-либо подразделении.

В организации используется линейная структура управления. Эта форма управления имеет определённые преимущества и недостатки.

Преимущества организационной структуры "ЧГУ":

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки организационной структуры "ЧГУ":

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2.2 Технико-экономические показатели

Для анализа технико-экономических показателей используется годовая бухгалтерская отчётность за несколько лет. Данные сведены в аналитическую таблицу, где кроме основных технико-экономических показателей приводится одновременно и темпы роста (таблица 1).

Данные в таблице приведены по годам, что позволяет проследить динамику изменения некоторых показателей. Темпы роста позволяют сравнить, к примеру, характер изменения выручки от реализации и управленческих расходов. Для нас интересно проследить характер изменения численности персонала, особенно численность руководителей.

Таблица 1

Технико-экономические показатели

Показатели	2005	2006	2007	Тр, %	Тр, %
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	5109	7543	10088	147,6	133,7
2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, тыс.р.	3972	5950	7945	149,8	133,5
3. Коммерческие расходы, тыс.р.	35	59	142	168,3	239,2
4. Управленческие расходы, тыс.р.	1067	1233	1619	115,6	131,3
5. Прибыль от реализации, тыс.р.	35	300	382	865,4	127,3
6.Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности, тыс.р.	170	278	232	163,4	83,4
7. Прибыль отчётного периода, тыс.р.	187	295	278	157,3	94,2
8. Численность работающих,чел в том числе: руководителей служащих специалистов	239 37 108 94	296 42 131 123	371 48 152 171	123,8 113,5 121,3 130,9	125,3 114,3 116,0 139,0
9. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.р.	679,08	719,82	568	106,0	78,9
10. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.р.	1308	1548,2	2768	118,4	178,8
11. Выработка на одного работающего, в том числе на одного руководителя	21,38 138,1	25,48 179,6	27,19 210,2	119,2 130,1	106,7 117,0
12. Фондоотдача, р/р	7,52	10,48	17,76	139,3	169,5
13. Фондоёмкость, р/р	0,13	0,10	0,06	71,8	59,0
14. Затраты на 1 р. товарной продукции, р/р	0,777	0,789	0,788	101,5	99,8
15. Рентабельность, % общая продукции	4,7 0,9	5,0 5,0	3,5 4,8	105,0 577,6	70,6 95,4

Анализируя данные таблицы, можно заключить, что из года в год технико-экономические показатели в основном растут, но растут разными темпами. Легко заметить, что более высокие темпы роста были в 2006 году, чем в 2007году. Это связано с тем, что в 2006 году в "ЧГУ"были проведены ряд мероприятий по улучшению информационного обеспечения управления:

Модернизация персональных компьютеров

Создание локальной сети

Подключение к глобальной сети Интернет

Создание отделом программирования автоматизированных систем, облегчающих работу руководителей

После 2006 года начинается увеличение управленческих расходов и небольшой рост прибыли. Почему же после указанных выше мероприятий возрастают расходы в управлении и прибыль практически не выросла?

Повышение управленческих расходов связано с увеличением численности сотрудников в подразделениях управления университета. Больше сотрудников стало работать в бухгалтерии, появился юридический сектор в административном отделе, появился финансовый сектор в бухгалтерии, появился проректор по региональным связям, появилась кафедра защиты информации. В конечном итоге все расходы распределяются на подразделения в виде накладных расходов в университет. Ставка таких накладных расходов для подразделений менялась и в 2005 году составляла 10% от реализации, а уже в 2007 году стала составлять 20%. Кроме того, в подразделениях существуют свои накладные расходы. Всё это приводит к тому, что некоторые подразделения становятся неконкурентоспособными на рынке услуг. Снижается реализация, не выполняется намеченный бюджет. Чтобы не потерять клиентов упор делается в университете на качество.

Количество сотрудников постоянно увеличивалось, так как университет постоянно расширял сферы своего влияния. Увеличивались объёмы работ и увеличивались рыночные цены. Всё это сказывалось на росте объёма реализации. После 2006 года, когда резко снизились доходы граждан, замечена низкая активность подразделений и невыполнение намеченных планов. Поэтому прибыль от реализации растёт с меньшими темпами.

Рентабельность не повышалась выше 5%, хотя в подразделениях эту величину закладывают не менее 10%. В 2006 году были самые лучшие результаты, а уже в 2007 году произошло снижение рентабельности.

2.3 Анализ системы документооборота

Сегодня уже многие пришли к мысли, что культура работы с документами - это часть производственной культуры, а та, в свою очередь, является важной предпосылкой успешной деятельности в условиях рынка. Поэтому система документооборота - такая же часть производственной инфраструктуры, абсолютно равноправная и необходимая, как и оборудование, ресурсы и персонал. Эта идея понятна любому руководителю. Руководитель теряет много времени от неправильно или несвоевременно оформленных документов, от неверных управленческих решений или от невозможности быстро найти нужный документ.

Все документы, которые обращаются в системе документооборота, в "ЧГУ" разделяют следующим образом:

Входящие

Исходящие

Приказы

-по основной деятельности

-по командировкам

-по личному составу

Внутренние

-финансовые

-служебные

Затраты на работу с документами складывается из нескольких моментов. Это время на составление документа и на его регистрацию. Затраты времени на составление документов зависят от сложности документа, от наличия уже подобных готовых документов и от технического обеспечения (наличие современного персонального компьютера, программного обеспечения и принтера). Затраты на регистрацию документа состоят из времени согласования, регистрации у секретаря, утверждения и доведения до исполнителя. Многие руководители не обращают внимания на такие затраты, но в крупных организациях количество обращаемых документов может существенно возрастать. Поэтому проведём анализ количества документов обращаемых в организации, определим их основные потоки.

Секретарями организации ведётся регистрация всех документов в специальных журналах. Кроме того, действует система контроля поручений в электронном виде. Проанализируем поток документов по годам для того, чтобы просмотреть динамику изменения потока документов, после внедрения в организации с 2006 год локальной сети, электронной системы контроля поручений, электронной системы контроля оплаты «Class». Анализ дополнительно проведём по 2007 году по месяцам, для определения пиковых нагрузок и сезонности.

Ниже представлена структура подчинённости Административного отдела "ЧГУ". На схеме видно разделение Административного отдела на два сектора: сектор делопроизводства и организационный сектор.

Разграничение функций секторов Административного отдела происходит следующим образом.

Функции сектора делопроизводства:

Приём и регистрация внутренней, входящей, исходящей корреспонденции.

Приём на подпись проектов писем, приказов по основной деятельности.

Подготовка приказов по командировкам сотрудников на основании подписанных ректором служебных записок.

Проверка правильности составления всех документов, передаваемых на подпись ректору.

Регистрация внутренних, входящих и исходящих документов в автоматизированной системе делопроизводства.

Доведение резолюций ректора до исполнителей.

Регистрация приказов по основной деятельности и по командировкам сотрудников с оформлением командировочных удостоверений.

Доведение до исполнителей приказов по основной деятельности по реестру.

Формирование дел и сдача их в архив.

Контроль за правильностью ведения делопроизводства в подразделениях.

Структура подчинённости Административного отдела

Функции организационного сектора:

Регистрация передаваемых подразделениями счетов и других документов на оплату и передача их в бухгалтерию.

Постановка документов с резолюциями на контроль и снятие с контроля.

Передача документов исполнителям и в сектор делопроизводства.

Извещение сотрудников о проводимых совместно с ректором совещаниях.

Оперативная связь со сторонними организациями и отдельными гражданами (телефон, факс и т.д.)

Учёт приёма граждан и сотрудников по личным и служебным вопросам.

Формирование подписки предприятия и контроль поступления подписных изданий.

Составление графика работы сотрудников работающих на штатных должностях по совместительству.

Выполнение машинописных и копировально-множительных работ.

Ведение протокола заседаний ректоратов, офрмление выписок из протоколов.

Ежедневное составление совместно с ректором плана его работы на день.

Фактически в приёмной работают два человека. Это две секретаря, иногда даже один. Они вдвоём не в состоянии выполнять все эти функции и поэтому систему электронного контроля поручений не используют по назначению. В эту систему вводят документы на контроле уже прошедшим числом. Нет единого эталона составления приказов, служебных записок. Нет чёткого установленного времени на регистрацию документов. Документ на подписи у ректора может пролежать неограниченное время или потеряться. Электронная почта не используется, так как приглашение на ректорат или простое оповещение сотрудников делается по телефону или устно при встрече. У ректора нет помощника, который мог бы взять на себя часть полномочий ректора, а огромный поток документов может занимать много времени у ректора на ознакомление документа, осмысление, принятие решения и составления резолюции. Иногда ректор уезжает в командировку, тогда документы могут лежать на подписи от 5 до 10 дней. Могут часто возникать ситуации, когда ректор на служебной записке разрешает, а затем при появлении счёта или приказа- запрещает, противореча себе.

В "ЧГУ"есть утверждённая схема документооборота.

В результате просмотра журнала регистрации в приёмной организации у секретаря и анализа полученной информации мною была составлена таблица, где представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике по годам (таблица 2). Из таблицы можно определить структурную характеристику документооборота и как она меняется по годам.

Анализ структуры документооборота

	Количество документов	Темпы роста, %
	2005	2006		в2006к2005	в 2007 2006
Входящие	124	203	240	164	118
Исходящие	384	402	358	105	89
Приказы в том числе: - по основной деятельности - по командировкам - по личному составу	870 157 215 498	648 116 178 354	894 156 222 516	74 74 83 71	138 134 125 146
Внутренние в том числе: - финансовые - служебные	3841 1492 2349	2597 973 1624	1972 1272 700	68 65 69	76 131 43
Итого в год:	5219	3850	3464	74	90
В среднем за день	18	13	12	72	92
Выручка от реализации, тыс.р.	7663	11315	15132	148	134

Из таблицы, где представлены технико-экономические показатели видно, что выручка от реализации возрастала из года в год на 148 и на 134 процента, а общее количество документов в организации сокращалось до уровня 74 и 90 процентов от предыдущего года.

Изменение выручки от реализации и общего количества документов

При более подробном рассмотрении последней таблицы, где анализируется структура документооборота видно, что потоки внутренних документов сильнее сокращались, чем возрастали потоки входящих и исходящих документов.

Использование локальной сети позволяет обмениваться сообщениями между сотрудниками организации в виде электронной почты. Это как раз примерно в два раза сокращало количество служебных записок из года в год. Возросла деловая активность организации, выручка от реализации и соответственно растут потоки входящих и исходящих документов. Причём в последнем году потоки исходящих сообщений резко сократилось за счёт использование глобальной сети Интернет.

Проанализировав более подробно изменение объёма документооборота, определим:

-какие подразделения наиболее сильно загружают документами руководителя

-есть ли характер сезонности работы и если есть, то определим пиковые значения

В "ЧГУ" много разнообразных подразделений, но для анализа объёма документооборота следует брать только основные подразделения. К числу таких подразделений можно причислить:

-Бухгалтерия;

-Административный отдел;

-Школа абитуриентов;

-Подготовительные курсы;

-Лицей;

-Компьютер-колледж.

Ниже в таблице представлена группировка видов документов по основным подразделениям (таблица 3). В этой таблице анализируется не только динамика общего количества документов по годам, но и производится анализ по основным подразделениям. В результате можно определить основные потоки информации в Техническом университете. Именно эти потоки документов необходимо в первую очередь автоматизировать

Группировка видов документов по подразделениям

	2005	2006	2007
	Кол.	%	Кол.	%	Кол.	%
Административный отдел	765	15	621	16	754	22
Бухгалтерия	1392	27	1073	28	1272	37
Школа абитуриентов	909	17	718	19	446	13
Подготовительные курсы	715	14	537	14	345	10
Лицей	582	11	410	11	273	8
Компьютер-колледж	551	10	319	8	259	7
Прочие	305	6	172	4	115	3
Итого:	5219	100	3850	100	3464	100

Из представленных выше в таблице результатов сравнений объёма документооборота по подразделениям видно, что общее снижение объёмов документооборота произошло в подразделениях. В административном отделе и в бухгалтерии количество документов наоборот возросло. Это является наоборот положительным моментом, так как при большой деловой активности в бухгалтерии увеличился поток финансовых документов, а в административном отделе увеличились объёмы входящих и исходящих документов.

Однако, если удастся создать такую систему документооборота, которая приведёт к сокращению потоков документов из бухгалтерии или административного отдела, то это приведёт к более значительным результатам.

Ниже в следующей таблице произведён анализ объёма документооборота в течение одного года на примере 2007года (таблица 4). Здесь разбивка происходит помесячно для выявления сезонности.

Выявление сезонности в объёме документооборота

	Виды документов
	Входящие	Исходящие	Приказы	Внутренние
Январь	12	35	57	177
Февраль	22	30	78	200
Март	27	25	130	165
Апрель	23	28	84	175
Май	14	24	96	122
Июнь	18	53	84	78
Июль	23	42	34	94
Август	17	29	23	120
Сентябрь	25	69	69	183
Октябрь	18	38	47	165
Ноябрь	17	44	108	182
Декабрь	24	44	79	211

Из преставленной выше таблицы видно, что в летний период снижается активность организации, так как большинство сотрудников именно в этот период уходят в отпуска. Так как основные подразделения в университете занимаются образовательной деятельностью, то из таблицы видно резкое увеличение активности подразделений в начале учебного года с 1 сентября и снижение в период летних и осенних каникул.

Динамика объёма документооборота в течение года

В период весенних каникул нет снижения активности, так как в этот период идёт более интенсивная подготовка школьников, абитуриентов к выпускным экзаменам и к поступлению в вуз.

В результате проведённого анализа в этом подразделе выявлено, что основные потоки информации идут через бухгалтерию и административный отдел. Также я определил, что наблюдается некоторая сезонность работ, связанная с учебными каникулами. В результате внедрения в университете локальной сети и попытка автоматизировать частично документооборот выявлено общее снижение потока документов. Исходя из полученных результатов можно сделать вывод о необходимости дальнейшего совершенствования системы документооборота и внедрения современных информационных комплексных систем.

2.4 Анализ материально-технического обеспечения

Оснащение различной техникой, позволяет экономить управленческие и накладные расходы, проводить более эффективное внутрифирменное планирование, управление и контроль. Обеспечить руководителя как можно быстрее необходимой ему достоверной информацией для принятия оперативных решений возможно с помощью новейших технических средств. Руководитель в своей деятельности использует различные технические средства для принятия управленческих решений.

Телекоммуникационная связь (телефон, факс, пейджер, почта, электронная почта, локальная сеть, глобальная сеть Интернет)

Вычислительная техника (персональный компьютер, калькулятор)

Копировально-множительная техника (принтер, сканер, ксерокс, ризограф)

Информационные системы (телевидение, газеты, журналы)

Посредством этих технических средств руководитель принимает в короткое время обоснованные и правильные решения. Поэтому важно не только определить наличие этих средств, но и проанализировать их качественный уровень. Немаловажным здесь является уровень подготовленности персонала, способность его использовать все возможности современных технических средств.

В университете установлена телефонная мини АТС, позволяющая параллельно подключить городской телефон в несколько отделов и выполнять следующие функции:

внутренние телефонные звонки

перевод входных звонков из города на другие внутренние номера

при занятости городской линии устанавливать автоматически очередь на выход в город.

Ниже в таблице представлена характеристика телефонной сети "ЧГУ"

Характеристики работы телефонной сети

Характеристика	2005	2006	2007
Количество городских номеров	2	3	4
Количество внутренних номеров	28	37	46
Количество звонков в день	140	370	830
Ожидание выхода в город в часы пик, мин.	2	6	22

Данные из таблицы подтверждают частые жалобы сотрудников, о невозможности дозвониться до города в часы пик. Это примерно с 10 часов до 12 часов и с 14 часов до 16 часов. Если в университете выход в город осуществляется автоматически, то клиентам дозвониться с города практически невозможно. В последнее время количество жалоб стало возрастать со стороны клиентов, контрагентов о перегруженности телефонной линии университета. Из-за не решаемости проблемы Лицей установил себе в подразделение дополнительный телефон из своих средств.

Такая ситуация, конечно же, негативно сказывается на работу руководителей подразделений. Эта потеря времени руководителем, это снижение имиджа организации, потеря потенциальных клиентов. Многие руководители подразделений остаются специально вечерами, чтобы провести звонки в город или оставляют на визитках, буклетах свои домашние телефоны.

В то время, когда в обществе есть электронная почта Интернет, многие сотрудники продолжают использовать факс. В организации находится три факса: в приёмной, в отделе сервиса и ремонта и в отделе международных отношений. Использование факса иногда нельзя трактовать как недостаток, так как у получателя факса может не быть электронной почты. Однако использование факса, при описанной выше проблеме, часто парализует телефонную систему на 2 - 3 часа.

Появление локальной сети и глобальной сети Интернет и дальнейшее её развитие положительно повлияло на работу персонала "ЧГУ". Сократились затраты времени и средств так как локальная сеть позволяла:

Быстро производить переустановку программного обеспечения

Сократить расходы на приобретение дискет, CD-ROMов, принтеров, жестких дисков

Посылать и получать электронную почту

Поучать и использовать новейшую информацию из глобальной сети Интернет.

Сократить обслуживаемый персонал

Все компьютеры в организации соединены по топологии «звезда». В организации четыре выделенных сервера:

-"ЧГУ"

-Два учебных сервера в Компьютер-колледже

-Web-сервер Интернет отдела программирования

Отделы соединены 10 Мегабитной связью, а проректора и главы отделов 100 Мегабитной связью. Однако не все отделы подключены к локальной сети. К числу не подключенных к локальной сети относится:

1)Отдел рекламы

2)Управление отдела сетевых технологий

3)Компьютерный класс на 10 машин в 205 аудитории

4)Отдел эксплуатации

5)Морально-устаревшие компьютеры в отделах

Потери от не использования сети очевидны.Сеть построена по топологии звезда. Эта самая затратная топология сети, когда к каждому отдельному компьютеру тянется витая пара. В тоже время эта топология имеет большие преимущества:

Надёжность в целом

Устойчивость к повреждениям

Лёгкость обслуживания

Простота изменения

Кроме того, в обществе существует физически изолированная другая сеть, состоящая из трёх компьютеров. На этих компьютерах работают сотрудники отдела кадров и расчётный сектор в бухгалтерии. Это указывает о низком профессиональном составе руководства отдела сетевых технологий, которые не могут обеспечить безопасность сети на программном уровне и поэтому пошли по простому и не самому эффективному пути.

Использование сетевых ресурсов (сетевой принтер, сетевые диски) не используется в размерах всего акционерного общества, а осуществляется в пределах подразделений, т.е. каждое подразделение приобретает себе необходимое оборудование, хотя с помощью локальной сети можно было организовать сетевые ресурсы для всей организации.

Использование сети Интернет, позволило в многим сотрудникам получать самую свежую и новую информацию по любой тематике. Использование сети Интернет сейчас - это успех в будущем. Это будущее, это престиж организации.

Плохо складывается положение с ксерокопированием - два ксерокса на всю организацию. Это приводит к тому, что часто ксерокс находится в неисправном состоянии и как следствие идёт задержка в предоставлении руководству необходимой информации. Она может быть предоставляется и быстро, но за счёт использования принтера, как множительной техники.

Предприятие как система не может действовать изолированно. Необходимо получать дополнительную информацию о новых достижениях, о состоянии уровня цен на рынке, о тенденциях развития некоторых отраслей экономики. Эту информацию можно получить из периодических изданий. Многие отделы выписывают газеты и журналы, используют информационные ресурсы глобальной сети Интернет.

В результате анализа материально-технического обеспечения я определил, что в организации есть все предпосылки для создания комплексной информационной системы, позволяющей существенно снизить управленческие затраты.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Пути сокращения управленческих затрат

В этом подразделе подсчитаем экономию времени и средств от применения современных информационных технологий в управлении. Проанализируем динамику управленческих затрат на примере одного подразделения по годам. Выясним как информационные технологии позволяют повысить эффективность управленческого труда при правильном их применении.

Для примера возьмём подразделение Компьютер-колледж. Его работа более всего связана с новейшими компьютерными технологиями. Определим перечень решаемых задач, порядок их осуществления и определим как повлияло внедрение новейших компьютерных технологий на снижение затрат в управлении.

Это же подразделение в качестве примера будем использовать в следующем разделе, где мной будут предложены мероприятия по улучшению положения дел в подразделении с точки зрения внедрения новейших современных технологий.

Согласно ниже представленному рисунку, в Компьютер-колледже у директора в непосредственном подчинении находится четыре человека;

Секретарь-референт, выполняющий работу с клиентами и занятый в основном внешними проблемами типа: реклама, маркетинговые исследования, участие в ярмарках и выставках.

Два инженера по компьютерным классам, каждый из которых в своём классе осуществляет техническую поддержку аппаратного и программного обеспечения.

Заместитель директора по учебной части, заведующей учебным процессом: методическое обеспечение, составление расписаний занятий, работа с преподавателями и со слушателями.

Структура подразделения Компьютер-колледж

Для успешного осуществления управленческих функций в Компьютер-колледже необходимо осуществлять некоторую работу. Эти работы сведены ниже в таблицу. В таблице указаны ответственные за выполнение работы и затраты времени. Затраты времени указаны из расчёта того, что в среднем в месяц в Компьютер-колледже обучается от трёх до четырёх групп в зависимости от сезона, в каждой из которых обучается согласно смете не менее восьми человек.

Так как затраты времени разнесены по годам, то из таблицы можно наглядно видеть влияние внедрения новейших информационных технологий.

В таблице указаны не все работы, а только лишь основные, самые затратные во времени.

Таблица 5

основные обязанности ответственных лиц	Затраты времени, в часах	Темпы роста
	2005	2006	2007	2006/2005	2007/2006
1	2	3	4	5	6
1. Директор.	72	62	16	86%	26%
Составление бюджета на полугодие	24	20	4	83%	20%
Составление сметы и калькуляции на полугодие	12	10	2	83%	20%
Выписка счетов, составление договоров и контроль оплаты.	20	16	8	80%	50%
Формирование списка клиентов, уже оплативших и ожидающих начала обучения.	16	16	2	100%	13%
Составление актов списания материальных ценностей.	4	4	4	100%	100%
Составление фактической сметы	28	24	12	86%	50%
2. Заместитель по учебной работе	145	140	98	97%	70%
Составление расписания занятий на неделю вперёд.	16	14	8	88%	57%
Назначение преподавателей на занятия по расписанию.	24	22	10	92%	45%
Подготовка методического материала к занятиям.	8	32	32	400%	100%
Оповещение клиентов о дате начала занятий и времени обучения.	24	20	16	83%	80%
Составление представления и приказа на зачисление клиентов в группу слушателей.	12	10	2	83%	20%
Контроль посещения занятий и соблюдения графика учебного процесса	7	6	8	86%	133%
Приём слушателей по личным вопросам	4	4	4	100%	100%
Изготовление сертификатов для слушателей	24	12	8	50%	67%
Составление приказа об отчислении из группы слушателей на основании окончания обучения	12	10	2	83%	20%
Составление всевозможных справок, актов, ведомостей для слушателей.	8	6	2	75%	33%
Составление служебных записок в случае необходимости	6	4	6	67%	150%
3. Секретарь-референт	74	60	50	81%	83%
Рекламная кампания	20	24	24	120%	100%
Приём клиентов, пришедших узнать про компьютерные курсы.	15	15	15	100%	100%
Регистрация всех клиентов для дальнейшего анализа.	7	5	5	71%	100%
Формирование списка клиентов, готовых оплатить и начать обучение	32	16	6	50%	38%
4. Инженер компьютерного класса 205	124	86	104	69%	121%
Переустановка программного обеспечения	12	16	18	133%	113%
Подготовка класса к занятиям.	112	70	86	63%	123%
5. Инженер компьютерного класса 215	124	112	68	90%	61%
Переустановка программного обеспечения	12	16	16	133%	100%
Подготовка класса к занятиям.	112	96	52	86%	54%

В этом подразделении в процесс управления внедряются современные информационные системы. Выше в таблице указаны результаты внедрения современных информационных систем (таблица 5).

За три года были внедрены следующие программы:

Электронная анкета слушателя ;Электронный журнал учёта клиентов Разработанная отделом программирования система CLASS для контроля оплаты ; Электронная система маркетингового исследования рынка (в режиме опроса клиентов)

База данных автоматического формирования счетов, договоров, служебных записок, выданных материалов

Проанализируем изменения затрат времени.

В первую очередь это, конечно же, повлияло внедрение во всём университете локальной вычислительной сети. В большей степени это коснулось инженеров по компьютерным классам. В Компьютер-колледже два компьютерных класса. В одном из них (205 аудитория) находятся современные персональные компьютеры Pentium 166 MMX, а в другом (215 аудитория) находятся уже морально устаревшие 486DX100. Однако в 215 аудитории проведена локальная сеть, а в 205 её пока нет. Появление локальной сети в большей степени повлияло на сокращение времени обслуживания. В 205 аудитории установка современных компьютеров сократила время обслуживания в 2006 году, но в дальнейшем уже в 2007 году с установкой нового программного обеспечения резко повысилось. Новые компьютеры в 205 аудиторию приобретались без CD-ROMов, из расчёта на локальную сеть. Приобретение в 2006 году новых двух персональных компьютеров для администрации Компьютер-колледжа повысил производительность Директора, Заместителя и Секретаря.

С разработкой системы «Class», сотрудниками отдела программирования для всего университета сократило время регистрации клиентов. Ранее эта регистрация производилась записями в специальных журналах. Затем производились неоднократные сверки с бухгалтерией. Система «Class», использует возможности сети. Подразделения, работающие с клиентами, производят регистрацию клиентов в этой системе. Контроль за оплатой стал возможен в результате интеграции этой системы с программным продуктом «1С-Бухгалтерия». Кроме того, в этой программе реализована система автоматического формирования приказов, ведомостей, справок, разнообразных отчётов и запросов. В приложении приведены рисунки с экрана работающего компьютера в системе «Class». Эта система сильнее всего повлияла на Директора и на Заместителя директора по учебной работе и менее на Секретаря-референта.

Соответственно ещё сильнее сократилась трудоёмкость операций, описанных в таблице. Это всё и повлияло на изменения кривых на рисунке.

В результате больше времени остаётся у руководителей на стратегическое планирование своей деятельности, на более скрупулезное изучение своей деятельности и конкурентов, на исследование рынка, на участие в различных выставках, ярмарках.

Произведём расчёты эффективности от принятых мероприятий для Компьютер-колледжа. На основании полученных результатов рассчитаем ожидаемый экономический эффект для всей организации.

По представленной ниже формуле (1) определим сколько стоит один час работы сотрудников Компьютер-колледжа исходя из их месячных окладов.

С_ч = О / К_ч(1)

где С_ч - Стоимость часа работы

О - Месячный оклад

К_ч - Количество часов в месяце (К_ч=160 час)

По следующей формуле (2) можно определить общую экономию средств от снижения трудоёмкости.

(2)

где Э - экономия от снижения трудоёмкости

Т₁ и Т₂ - трудоёмкость операции до и после

n - число сотрудников в подразделении

Результаты расчётов приведём в отдельную таблицу, где дополнительно отражены данные из таблицы 8 о количестве сэкономленного времени (таблица 6).

Таблица 6

Определение экономии от снижения трудоёмкости

Должность	Оклад, руб.	Стоимость часа работы, руб.	Экономия времени, час	Экономия от снижения трудоёмкости, руб.
Директор	1150	7,19	56	402,64
Секретарь-референт	400	2,50	24	60,00
Инженер компьютерных классов	750	4,69	38	178,22
Заместитель по учебной работе	900	5,63	47	264,61
Преподаватель по контракту	-	30,00	-	-
Штатный преподаватель	1200	10,00	-	-
Общая экономия от снижения трудоёмкости, руб.	905,47

Полученная сумма экономии составляет примерно 25% от суммы окладов всех сотрудников этого подразделения. Определим экономический эффект от внедрения современных информационных технологий. Ниже представлена формула (3), позволяющая определить экономический эффект. На внедрение этих мероприятий были затрачены средства в размере 11 000 рублей.

ЭЭ = Э / З(3)

где ЭЭ - экономический эффект

З - затраты на проведение мероприятий

ЭЭ = 905,47 / 11000 = 0,0823 р./р.

Срок окупаемости можно определить обратной величиной экономической эффективности (4).

Т_ок = 1 / ЭЭ(4)

где Т_ок - срок окупаемости

Т_ок = 1/ 0,823 = 12,148 месяцев

В итоге мы определили, что наши затраты окупаются практически в течении года. Такие показатели были достигнуты только в Компьютер-колледже благодаря применению современных информационных технологий. Подобных результатов можно достичь и в остальных подразделениях, но более весомого результата можно достичь с помощью комплексной автоматизации управленческого труда всех подразделений.

3.2 Улучшение сетевой организации предприятия

Персональные компьютеры и компьютерные сети стали важным фактором не только благополучия малых и растущих предприятий, но и их выживания. Они являются инструментом, позволяющим рационализировать работу, снизить затраты и повысить производительность труда служащих.

Одна из главных задач владельца небольшой фирмы - опережать конкурентов. Чтобы сохранить конкурентоспособность на сегодняшнем рынке, нужно добиваться повышения выручки с наименьшими затратами - и именно здесь на помощь приходит современная сетевая технология.

Правильно сделанное капиталовложение в компьютерную сеть поможет предприятию зарабатывать деньги за счет четырех основных факторов. Оно позволит:

Снизить административные накладные расходы

Повысить производительность труда

Рационализировать ведение дел

Снизить затраты на аппаратные средства

Это как раз и началось осуществляться с 2006 года, другое дело как это делается. К числу недостатков можно причислить:

Нет утверждённого плана развития компьютерной сети или он не соблюдается.

Администрирование сети происходит по принципу «всё закрыть» даже внутри отделов и подразделений.

Не используются потенциальные возможности локальной вычислительной сети

Не производилось обучение сотрудников порядком работы в сети и с сетевыми приложениями.

Система администрирования сети по плану является централизованной, а фактически является децентрализованной.

Перечисленные выше преимущества локальной сети не используются. Так, например, повышение производительности труда. Наличие сети позволяет работникам организации тратить меньше времени на рутинные операции, экономя его для производительности труда. Рассылая служебные записки по электронной почте, менеджеры избавляются от необходимости печатать, копировать и разносить их. Электронная почта обеспечивает практически мгновенную доставку корреспонденции и реакцию на нее. Однако электронная почта просто не используется настолько, как будто её вовсе нет.

Возьмём рационализацию работы. Применение сетевых приложений, таких как система управления базами данных и электронные таблицы, позволяет сотрудникам работать совместно, не покидая своего рабочего места, где бы ни находились пользователи или прикладные программы. Это может намного ускорить ведение дел. Однако, это невозможно из-за неграмотности персонала в первую очередь и из-за того, что подразделения больше не доверяют друг другу, чем хотели бы сотрудничать.

Рассмотрим снижение расходов на аппаратные средства. Наличие сети позволит сотрудникам фирмы совместно использовать достаточно дорогостоящее периферийное оборудование, такое как лазерные принтеры, устройства резервного копирования, коммуникационное оборудование. Это снижает их стоимость, приходящуюся на одного пользователя, и обеспечивает доступ к нему большому числу работников. Значительное снижение административных расходов возникает при объединении персональных компьютеров в сеть. Если, например, менеджер решает перейти на новую версию прикладной программы, ему достаточно внести изменения только в ее совместно используемую копию, а не на каждом рабочем месте. Простота управления сетью означает повышение производительности труда работника, ответственного за ее эксплуатацию. Это особенно важно для небольших подразделениях нашей организации, где управление часто совмещается с исполнением других обязанностей. Чем меньше времени тратит менеджер на выполнение рутинных операций, тем больше времени он может уделить решению важных для подразделения текущих задач, что, в конечном счете, повышает рентабельность организации.

Моим первым предложением будет организация в административном отделе некоторого временного подразделения, занимающегося внедрением новых информационных технологи...