Управління конфліктами, змінами, стресами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти та науки України

Національний технічний університет України “Київський політехнічний інститут”

Факультет менеджменту та маркетингу

Реферат

з менеджменту

Управління конфліктами, змінами, стресами

Виконала:

Студентка групи УМ-31

Войцехова О.С.

Перевірила:

Сініок Г.Ф.

Київ

2005

План

конфлікт стрес вольовий управління керівний

Вступ

1. Конфлікти. Управління конфліктами

1.1 Сутність конфлікту

1.2 Причини виникнення і класифікація конфліктів

1.3. Методи управління конфліктними ситуаціями

2. Організаційні зміни і організаційний розвиток

2.1 Організаційні зміни як об'єкт управління

2.2 Організаційний розвиток як об'єкт управління

3. Стресові ситуації та управління ними

3.1 Індивідуальна природа стресу і його причини

3.2 Методи вольового управління стресом у процесі керівної діяльності

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

У ранніх працях з управління, як правило, підкреслюється важливість гармонічного функціонування організації. Тобто, якщо знайти правильну формулу, організація буде діяти як добре налагоджений механізм. Конфлікти, що виникали у середині організації, розглядалися як дуже негативні явища. Справді, однією з найперших цілей Веберівської бюрократії та адміністративної школи в теорії управління було усунення умов, що сприяли виникненню конфлікту. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність конфлікту у середині організації - умова не тільки неможлива, але й небажана.

Більш того, хоча організації і потрібна гармонічна інтеграція усіх видів діяльності, вона не може залишатися статичною і задоволеною існуючим становищем. Напроти, керівництво повинно виявляти активність, планувати нововведення і належним чином реагувати на зміну зовнішнього середовища. У даному рефераті я розкрию поняття конфлікту, зміни та стресової ситуації, а також розгляну методи ефективного управління ними [3, с. 119].

1. Конфлікти. Управління конфліктами

У свідомості людей конфлікт найчастіше ототожнюється з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною та ін. Поширена думка, що він є небажаним явищем і його необхідно негайно вирішувати, її дотримуються представники школи наукового управління та адміністративно-бюрократичного підходу.

Прихильники школи людських стосунків також вважали конфлікт злом, якого слід уникати. Визнаючи існування суперечностей між цілями окремої особистості й організації, між лінійними та функціональними ланками, між повноваженнями й можливостями посадових осіб та ін., вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та незадовільного управління.

Сучасні погляди на конфлікти в організаціях зазнали суттєвих змін. Якщо конфлікт є конструктивним, спрямованим на вирішення проблем організації, то його потрібно вміло використати для поліпшення ситуації. При виникненні деструктивного конфлікту менеджер повинен відповідними засобами його розв'язати, не нашкодивши виробничим і управлінським процесам, і навіть використати на благо організації.

1.1 Сутність конфлікту

У процесі функціонування організацій між працівниками можуть виникати різноманітні суперечки, ворожі відносини і навіть сварки. Основою всього цього є конфлікти.

Конфлікт (лат. confiictus -- зіткнення) -- зіткнення різноспрямованих тенденцій у психіці окремої людини, у взаємовідносинах двох і більше людей або їх формальних і неформальних об'єднань, зумовлене розбіжністю у поглядах, позиціях, інтересах.

В організації конфлікт завжди переростає в певну поведінку, дії, спрямовані на втручання у справи інших. Він може розгортатися у цивілізованій формі (кооперація, змагання) або у формі відкритої боротьби. Конфліктам часто властива невизначеність вирішення, що спричинено ймовірністю багатьох варіантів поведінки сторін, зумовлених випадковими чинниками, психологією, прихованими цілями, які можуть по-різному трансформуватися. Конфлікт можна розглядати у вузькому (безпосереднє зіткнення сторін) і в широкому (процес, який складається з кількох етапів, у межах якого зіткнення є лише одним із них) розумінні.

Відкритій формі конфлікту передує конфліктна ситуація.

Конфліктна ситуація. На цьому етапі цінності, інтереси, установки сторін об'єктивно вступають у суперечність між собою, але відкритого зіткнення ще немає. Конфліктна ситуація може виникнути як «за ініціативою» сторін, так і без їх участі.

Елементами конфліктної ситуації є її учасники. Це можуть бути протилежні сторони (опоненти), кожна з яких володіє певними потенційними можливостями, силою, яка спирається на матеріальні й інформаційні ресурси, статусом, рангом. Опонентами першого рангу є індивіди, другого -- групи, третього -- організації. Індивід, який розробляє рішення в діалозі із самим собою, є опонентом нульового рангу. Але на практиці опоненти не завжди одразу «викристалізовуються».

Інші учасники можуть виступати у ролі підбурювачів, підсобників, організаторів, які безпосередньої участі в конфлікті не беруть. Підбурювач -- особа, яка підштовхує опонентів до взаємної боротьби; підсобник сприяє їм порадами, технічною підтримкою (у групових конфліктах, як правило, всі члени групи є підсобниками лідера). Організатор -- особа, яка планує конфлікт, не обов'язково обстоює позицію однієї зі сторін, а може бути самостійною фігурою.

Елементом конфліктної ситуації є об'єкт, який її спричиняє. Найчастіше його неможливо розділити між учасниками конфлікту, що перешкоджає нормальній роботі, тому сторони, відстоюючи свої інтереси, претендують на вирішальне або одноосібне використання його. Таким об'єктом, як правило, є дефіцитний ресурс, наприклад керівник, за вплив на якого можуть боротися різні групи підлеглих.

Відмінність у поглядах сторін (кожна прагне ним володіти) формує об'єкт конфліктної ситуації. Але конфліктна ситуація може і не мати об'єкта, а бути спричиненою лише розбіжністю у поглядах на подію, ефект, явище тощо, які не є реальною перешкодою для сторін. Відповідно конфліктні ситуації поділяють на об'єктивні й суб'єктивні. За своєю природою суб'єктивні конфліктні ситуації завжди емоційні і часто є наслідком психологічної несумісності людей, їх небажання порозумітися. Якщо відмінності у поглядах уявні і люди просто по-різному виражають однакову думку, конфліктна ситуація виявляється безпредметною.

На поведінку людини у конфліктній ситуації впливають глобальний інтерес, цілі найближчих і віддалених дій, оцінка свого становища, шансів на успіх, інтересів суперника, уявлення про цілі, способи дій протилежної сторони і загальні перспективи.

З часом конфліктна ситуація може нейтралізуватися, (якщо перестане існувати об'єкт, який її породив) зберігатися у первинному стані; трансформуватися в іншу; загостритися під впливом інциденту.

Інцидент. Це -- друга стадія конфлікту, початок і розвиток якої може бути цілеспрямовано спровокованим чи статися випадково внаслідок обставин, що склалися, існувати реально чи в уяві сторін.

Інцидент (лат. incidens -- той, що трапляється) -- події, обставини, які послужили поштовхом чи приводом до зіткнення опонентів.

На цій фазі протистояння стає відкритим і проявляється в різних видах конфліктної поведінки, прямо чи побічно спрямованих на те, щоб перешкодити протилежній стороні реалізувати свої інтереси. В результаті відбувається ескалація (загострення й поширення) конфлікту, коли деструктивна поведінка сторін ще більше ускладнює проблему.

Породжені суб'єктивними причинами конфліктна ситуація чи інцидент можуть закінчитися як самі собою, так і за ініціативою опонентів унаслідок перегляду ними своїх поглядів. Конфліктні ситуації, в основі яких об'єктивні причини, повинні закінчитися шляхом усунення об'єкта, який їх зумовив, але якщо конфлікт переріс у суб'єктивний, його розв'язання залежатиме і від особистих чинників.

Криза. Цей етап характеризує відкрите протистояння сторін, яке може проявлятися в захопленні й утриманні спірного об'єкта і навіть опонента, прямому насиллі над ним, створенні перешкод і спричиненні шкоди, діях, що його зневажають, тощо. Утворюють її два етапи -- конструктивний, коли ще зберігається можливість спільної діяльності, а опонентів ще можна посадити за стіл переговорів; деструктивний, коли співробітництво неможливе, сторони втрачають самоконтроль і їх необхідно роз'єднати.

Криза (грец. krisis -- вихід, закінчення) -- складний, загострений стан конфліктної ситуації.

У межах організації конфліктна боротьба може розгортатися в таких формах:

-- бойкот -- повна або часткова відмова чи ухилення від дій на користь тих, кого вважають противниками чи суперниками;

-- саботаж -- свідомі дії з метою прихованого нанесення шкоди інтересам інших;

-- цькування (переслідування) -- дії для послаблення чи компрометації суперників шляхом замовчування, заперечення, приниження їх гідності й переваг;

-- словесна агресія -- висування звинувачень, образи, плітки, негативні оцінки противників із метою їх дискредитації;

-- фізичне насильство;

-- масові стихійні або організовані виступи (страйки, мітинги протесту).

Протистояння закінчується швидше, якщо одна із сторін конфлікту має значну перевагу. Воно може набути й затяжних форм, супроводжуватися чергуванням активних і пасивних фаз, наступу й оборони, переговорами. Тому можливі ситуативні перемир'я ще не означатимуть завершення конфлікту.

Закінчення конфлікту. Завершитися конфлікт може повним вирішенням суперечностей, перемир'ям, глухим кутом. Якщо при цьому визначився явний переможець, на його користь перерозподіляють вигоди, а втрати -- жереб переможеного. Якщо перемога є формальною, реальних змін не відбувається, за відсутності переможця все залишається як було.

Об'єктивний конфлікт завершується внаслідок ліквідації (самоліквідації) об'єкта, втрати його значення для конфліктних сторін унаслідок зміни обставин, усунення опонентів. В іншому разі протистояння затягується, починають працювати різні психологічні механізми, які перетворюють об'єктивний конфлікт на суб'єктивний.

Долати суб'єктивні конфлікти значно складніше. Як правило, це відбувається кількома шляхами: роз'єднанням учасників (що може суперечити вирішенню поточних виробничих завдань); їх повною психологічною перебудовою (вона рідко буває успішною); зміною рангу опонентів (конфлікт, як правило, затихає, якщо один із учасників стане керівником); перемир'ям, у межах якого сторони припиняють суперництво, хоч конфліктна ситуація залишається.

Конфлікт може спричинити перебудову організації (зміну цілей, структури, системи управління, способів діяльності); розпад або оновлення колективу, кадрові перестановки. Іноді свідомо всю вину звалюють на одну або кількох осіб, сподіваючись, що їх суворе покарання заспокоїть або залякає інших учасників конфлікту.

Здебільшого конфлікт заважає задоволенню потреб індивіда! досягненню цілей організації. Проте нерідко він допомагає виявити розбіжності в поглядах, альтернативні шляхи вирішення проблеми, дає додаткову інформацію.

У зв'язку з цим конфлікт може бути функціональним (сприяти підвищенню ефективності організації) або дисфункціональним (призвести до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації).

Роль конфлікту залежить від ефективності управління ним. Передумовою ефективного управління є знання глибинних причини виникнення конфліктної ситуації. Найчастіше менеджери вважають, що головною причиною конфліктів виступає зіткнення особистостей. Однак часто їх породжують й інші фактори.

1.2 Причини виникнення і класифікація конфліктів

Причини конфліктів. Найпоширенішими причинами конфліктів є: обмеженість ресурсів; взаємозалежність завдань; розбіжності в цілях; відмінності в уявленнях, цілях та дефіцит інформації і незадовільні комунікації; емоційні відмінності у психіці індивідів:

Рис. 1. Класифікація конфліктів залежно від причин виникнення

Обмеженість ресурсів. Навіть найбільші організації відчувають обмеженість матеріальних, фінансових та людських ресурсів. Розподіл їх між різними групами для досягнення загальних цілей організації є складною проблемою. Якщо виділити більшу частину ресурсів одному певному керівнику, підлеглому чи групі, іншим їх не вистачатиме. Тому розподіл ресурсів часто породжує конфлікти.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежить від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, створеними із взаємозалежних елементів, за неадекватної роботи одного з підрозділів (людини) взаємозалежність завдань може спричинити конфлікт.

Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту в організаціях збільшується зі зростанням спеціалізації й поділом їх на підрозділи. Спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі, можуть приділяти більшу увагу досягненню їх, ніж досягненню загальних цілей організації.

Відмінності в уявленнях та цілях. Замість об'єктивної оцінки цілей і ситуації люди іноді розглядають тільки ті альтернативи, які вважають позитивними для групи і для себе. Відмінності в цінностях є дуже поширеною причиною конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що завжди має право на висловлення власної думки, а керівник переконаний, що працівник може це робити тільки тоді, коли його запитують, і безумовно робити те, що йому доручають. Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді розширюють площину виникнення конфліктів. Як правило, майже в кожній організації є люди, які проявляють агресивність, ворожість і готовність сперечатися. Такі люди створюють навколо себе атмосферу конфлікту.

Дефіцит інформації і незадовільні комунікації. Дефіцит або повна відсутність чи спотвореність інформації часто є і причиною, і наслідком конфлікту, заважаючи працівникам, групі адекватно розуміти ситуацію або погляди інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих свої рішення, переконати в їх необхідності та вигідності, це може спровокувати конфлікт між адміністрацією і персоналом або й між самими працівниками. Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити й довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, виробничих, службових обов'язків, вимог.

Конфлікт може виникнути і у зв'язку з недосконалими комунікаціями всередині організації та із зовнішнім середовищем. Часто серед його причин є трансакційні не збігання у комунікативних процесах (перехрещення різних станів «Я»).

Емоційні відмінності у психіці індивідів. Ступені емоційності різних індивідів мають свої особливості. Тому навіть за нейтральної розмови може виникнути напруженість між її учасниками, яка внаслідок високої емоційності однієї або обох сторін ризикує перерости в конфлікт

Класифікація конфліктів. Усі конфлікти класифікують залежно від кола учасників:

Рис. 2. Класифікація конфліктів залежно від кола учасників

Внутріособистісні конфлікти. Цей тип конфліктів дещо не збігається із загальним визначенням конфлікту. Однак його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Найпоширенішою формою є рольовий конфлікт, коли до людини висувають суперечливі вимоги щодо результатів її праці. Наприклад, завідувач відділу чи секції універмагу може вимагати, щоб продавець постійно перебував у відділі й надавав покупцям інформацію та послуги, а потім висловити незадоволення тим, що він надто багато часу витрачає на покупців і мало уваги приділяє поповненню відділу товарами. Продавець сприймає ці вказівки як несумісні,

Внутріособистісний конфлікт може виникнути також унаслідок неузгодженості виробничих вимог з особистими потребами, цінностями. Наприклад, працівник планує поїздку за місто у вихідні дні, керівник спонукає його працювати в цей час. Часто породжує Внутріособистісний конфлікт необхідність зміни місця проживання, хоч це може супроводитися і підвищенням у посаді, збільшенням заробітної плати.

Спричиняє такі конфлікти і незбалансованість обов'язків, прав та повноважень працівника, коли для виконання своїх обов'язків він не має відповідних прав та повноважень. Такий працівник або перебуває постійно у стресовому стані, або не виконує обов'язків, або присвоює певні права для їх належного виконання.

Більшість внутріособистісних конфліктів пов'язана з низьким рівнем задоволення від праці, невпевненістю в собі чи в організації, до якої належить працівник.

Міжособистісні конфлікти. Цей тип конфліктів найпоширеніший. Найчастіше він розгортається внаслідок боротьби керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, використання обладнання, схвалення ідей. Кожний із них намагається переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому. Міжособистісний конфлікт проявляється також як зіткнення особистостей, що належать до однієї або різних груп в організації. Люди із різними рисами характеру, цілями, поглядами та цінностями інколи просто нездатні співіснувати.

Конфлікти між особистістю й групою. Виробничі групи мають певні внутрішні норми поведінки. Дотримання їх є передумовою визнання неформальною групою, важливим чинником задоволення соціальних потреб. Однак може виникнути конфлікт, якщо позиція чи очікування групи суперечать позиції, очікуванням окремої особистості. Наприклад, хтось, перевиконуючи норми чи працюючи надурочно, хоче заробляти більше, а група розглядає таку поведінку як негативну.

Міжгруповий конфлікт. Будь-яку організацію утворюють формальні й неформальні групи, які можуть мати різні погляди на різноманітні аспекти внутрішнього життя, що теж призводитиме до конфліктів. Найчастіше такі конфлікти виникають у зв'язку з розбіжностями цілей, інтересів функціональних структурних груп. Наприклад, відділ організації торгівлі роздрібної торговельної організації зацікавлений у збільшенні обсягів продажу товарів, а контрольно-ревізійний відділ вимагає закриття кількох підприємств на інвентаризацію для перевірки збереження цінностей, хоч це й пов'язано зі зниженням товарообороту.

Міжгруповий конфлікт може виникнути також під час боротьби між структурним підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси.

Уміння визначити причини та вид конфлікту є однією з передумов його успішного розв'язання через вибір відповідного методу управління конфліктною ситуацією.

1.3 Методи управління конфліктними ситуаціями

Конфліктна ситуація, як і будь-яка інша управлінська ситуація, може бути керованою і некерованою. Для перетворення некерованої конфліктної ситуації в керовану менеджер повинен володіти методами управління конфліктними ситуаціями.

Методи управління конфліктними ситуаціями -- сукупність способів і засобів запобігання, а в разі їх виникнення -- вирішення конфліктних ситуацій.

Методи управління конфліктною ситуацією поділяють на структурні і міжособистісні.

Структурні методи. Дають змогу спрямувати поведінку учасників конфлікту на досягнення визначених цілей організації. До них належать: роз'яснення вимог до праці, координаційний та інтеграційний механізми, визначення загальноорганізаційних комплексних цілей, використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до праці. Суть цього методу полягає в роз'ясненні очікуваних від співробітника чи підрозділу результатів. При цьому визначають такі параметри: рівень очікуваних результатів, шляхи руху інформації, система повноважень і відповідальності, процедури, правила.

Координаційні та інтеграційні механізми. Як координаційний механізм для управління конфліктною ситуацією використовують ланцюг команд, тобто чітко визначають ієрархію повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень та інформаційні потоки в організації. Якщо двоє або більше підлеглих вступають у конфлікт, його можна вирішити, доручивши їх керівнику прийняти рішення.

Визначення загальноорганізаційних комплексних цілей. Їх ефективне досягнення потребує спільних зусиль двох і більше співробітників, груп, відділів, які знижують ймовірність виникнення конфлікту між ними.

Використання системи винагород. Оскільки винагорода суттєво впливає на поведінку людей, її теж можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією. Достойних працівників винагороджують подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. При цьому потрібно уникати стимулювання неконструктивної поведінки осіб або груп.

Міжособистісні методи. Передбачають певний стиль поведінки учасників конфлікту, який дасть змогу вирішити конфлікт з найменшими морально-психологічними втратами для учасників і виробничими -- для організації. До цих методів (стилів) належать: ухилення, згладжування, компроміс, вирішення проблеми.

Ухилення. Вдаючись до цього методу, людина намагається відійти від конфлікту. Основними способами такої поведінки є уникнення ситуацій, які провокують протиріччя та уникнення обговорення питань, що можуть спровокувати різке протистояння думок.

Згладжування. Цьому стилю властива поведінка, зумовлена переконанням у недоцільності загострення ситуації (оскільки це негативно позначається на всіх), основана на намаганні стимулювати почуття спільності між співробітниками.

Примушування. У межах цього стилю переважають намагання примусити протилежну сторону прийняти свою точку зору. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе агресивно і використовує владу примушуванням. Такий стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недоліком його є пригноблення ініціативи, велика ймовірність недоврахування всіх чинників, оскільки відображається тільки одна точка зору.

Компроміс. Полягає у прийнятті точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає змогу вирішити конфлікт. Однак використання компромісу на ранній стадії розвитку конфлікту може зашкодити діагностиці проблеми й вибору оптимальних методів її вирішення.

Вирішення проблеми. Цьому стилю властиве визнання розбіжностей у думках, готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти прийнятний для всіх сторін вихід.

Отже, у складних ситуаціях, в яких різноманітність підходів і точна інформація є запорукою прийняття оптимальних рішень, доцільно навіть стимулювати конфлікти, використовуючи їх як один із засобів вирішення проблем. Однак при цьому обов'язково потрібно володіти способами їх вирішення [5, c. 395].

2. Організаційні зміни і організаційний розвиток

Кожна організація розвивається циклічно, що супроводжується змінами усіх елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості, то необхідно знаходити такі методи управління змінами і розвитком організацій, які б зумовлювали підвищення ефективності діяльності.

Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно змінюються і всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція тощо. Усі зміни є постійними, взаємопов'язаними і, як правило, здійснюються з участю працівників організації. Зміни зумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:

зміни цілей організації;

зміни організаційної структури управління (розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо);

зміни техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінки роботи тощо);

зміни в управлінні виробничо-господарською діяльністю (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функціонування підрозділів і служб; рекламування продукції тощо).

Відомий американський економіст Честер-Ірвінг Бернард (1886--1961) стверджує, що перед реалізацією певних організаційних змін доцільно:

-- робити зважений вибір управлінських важелів з метою забезпечення необхідного впливу на підлеглих, причетних до змін;

-- враховувати структуру та обсяги витрат, які зумовлюються змінами, та ймовірність їх повної окупності;

-- брати до уваги фактор часу;

-- спрямовувати зміни в напрямку підвищення ефективності діяльності організації.

2.1 Організаційні зміни як об'єкт управління

Організаційні зміни є одним із найважливіших об'єктів управління.

Організаційні зміни -- сукупність змін в організації, що зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватись у та них напрямах: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю.

Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

1. Планування організаційних змін.

2. Організування колективів працівників та окремих виконавців -- учасників організаційних змін.

3. Мотивування працівників -- учасників організаційних змін.

4. Контролювання результатів організаційних змін.

5. Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Наприклад, впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу на підприємстві супроводжуватиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності.

1. Розроблення технологічного плану виготовлення виробу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За кожною операцією закріплюється обладнання, інструмент, технологічне та організаційне оснащення, транспортні засоби для переміщення предметів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ремонтники, електрики, та ін.); формуються вимоги до основних робітників, які виконуватимуть технологічні операції та ін. Важливе значення при цьому має економічне обґрунтування зміни технологічного процесу.

2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, механіки, майстри на виробничій дільниці відповідно готують робочі місця, забезпечують їх необхідним інструментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають виконавців (основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему виробничих процесів.

3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до впровадження нового технологічного процесу. Конкретними результатами мотивування мають бути положення про застосування доплат, надбавок, премій за реалізацію нового технологічного плану тощо.

4. Забезпечення чіткого і послідовного контролювання за технологічними змінами. Повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та заключного контролю. На початковій стадії впровадження нового технологічного процесу попередній контроль повинен забезпечити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповідність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочення витрат на оснащення тощо).

5. Подолання відхилень, зривів, зупинок у процесі технологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка обладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, виникнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робочих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і недоліки, уточнюють технологічний план, оптимізують процеси організування, удосконалюють мотиваційні механізми тощо.

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефективного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стандарти, механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським науковцем Грейнером.

Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого -- реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії. При цьому важливою передумовою змін є залучення всіх працівників до управління.

Згідно з моделлю Грейнера існує три способи розподілу влади між різними рівнями організації при здійсненні організаційних змін.

Поділ повноважень. Передбачає спільну участь керівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, виробленні альтернативних підходів.

Однобічні дії. Базується на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питання ми займається вище керівництво організації.

Делегування повноважень. Вище керівництво на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації існує певний опір змінам, спричинений:

невизначеністю ситуації, що склалась;

ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;

можливістю особистих втрат;

упевненістю, що зміни не принесуть нічого доброго;

очікуванням негативних наслідків тощо.

Менеджер повинен володіти інформацією не лише про те, хто з працівників опирається змінам в організації, а й з'ясувати, з яких причин вони займають таку позицію. Знання причин, що породили опір змінам, аргументів, що висловлюються при цьому, є найважливішою передумовою його подолання. Для подолання опору змінам використовують такі заходи:

відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);

залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;

- підтримка працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які є активними учасниками процесів, пов'язаних зі змінами.

переговори щодо впровадження новинок;

аргументоване пояснення прогнозованих переваг від впровадження змін;

висунення окремих працівників на більш високі посади;

- доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;

- маневрування з метою отримання згоди на зміни;

- примус через погрози (звільнення з роботи, блокування службового росту, підвищення заробітної плати тощо);

- створення механізму стимулювання працівників за нововведення;

- реорганізація структури управління тощо.

2.2 Організаційний розвиток як об'єкт управління

Об'єктивність організаційних змін зумовлює необхідність розв'язання проблеми розвитку організацій в умовах постійної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.

Організаційний розвиток -- довгострокова робота з удосконалення процес/в розв'язання проблем та оновлення в організації з допомогою агента змін шляхом ефективного спільного регулювання, використання культурних постулатів, теорії й технології прикладної науки про поведінку, досліджений дією.

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її спільне регулювання, агенти змін і дослідження дією. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей тощо. Спільне регулювання культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи (керівники та їх підлеглі) виступають головними об'єктами діяльності в процесі організаційного розвитку. Агент змін (каталізатор) -- зовнішній консультант, який є представником служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та інші). Дослідження дією складається з таких етапів:

діагностики стану організації (здійснюється за результатами інтерв'ю, опитування, спостереження, вивчення документів);

передавання отриманих даних членам організації;

прийняття рішень щодо вироблення конкретних планів дій;

реалізації планів дій;

оцінювання результатів розроблення та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого.

Для ефективної реалізації складових елементів організаційного розвитку необхідно мати чіткіш план, до розроблення якого залучають працівників організації, консультанта. В основному план передбачає такі заходи:

-- проведення діагностичних робіт;

-- організацію використання результатів досліджень;

-- навчання та підвищення кваліфікації працівників;

-- зміну структури організації;

-- здійснення впливу на створення та діяльність неформальних груп в організації;

-- створення формальних груп в організації;

-- організацію міжгрупової взаємодії;

-- розроблення пропозицій щодо подолання можливих конфліктів;

-- залучення ключових фігур організації для діагностики її стану;

-- залучення консультантів з питань людської поведінки, мотивації тощо;

-- забезпечення підтримки запланованих заходів з боку керівників більш високого рівня;

-- реалізацію заходів, покликаних поглибити і розширити розуміння суті організаційного розвитку;

-- залучення працівників відділів кадрів, соціології, психології, охорони праці до вироблення та реалізації заходів, спрямованих на оптимізацію трудових відносин;

-- оцінювання результатів;

-- удосконалення організаційної структури управління;

-- підвищення ролі реклами;

-- перерозподіл повноважень та відповідальності тощо.

Здійснення організаційних змін з метою забезпечення розвитку організації є, як правило, тривалим, трудомістким та стресозумовлюючим процесом. Як зазначає американський науковець Гаррісон Емерсон (1853-- 1931), «навіть якщо реформатор на підприємстві наділений найвищою владою, йому все ж нелегко буває подолати величезний опір хибних ідеалів, утопічних норм та довголітніх практичних навичок своїх підлеглих*. Тому для успішної реалізації організаційних змін та розвитку доцільно забезпечити прозорість інформації та використовувати розгалужену систему матеріального і морального стимулювання [2, c. 305].

3. Стресові ситуації та управління ними

У стресовому стані людина допускає помилки у розподілі і переключенні уваги, у неї порушується перебіг пізнавальних процесів, розладнується координація рухів, неадекватними стають емоційні реакції, дезорганізується й гальмується вся діяльність. Незмінними залишаються тільки міцно сформовані навички і сталі звички. Люди в умовах стресу, як правило, розгублюються, проте в окремих випадках вони активізують розумову діяльність, виявляють стенічні емоції, мобілізацію волі.

Стрес можна розглядати як психологічний процес в організмі, спрямований на самозбереження.

3.1 Індивідуальна природа стресу і його причини

З явищем стресу людина стикається постійно. Незначні стресові ситуації нешкідливі. Однак надмірний стрес, який характеризує значне психологічне чи фізіологічне напруження, наносить шкоду здоров'ю.

Стрес (англ.. stress -- напруга) -- емоційний стан організму, який виникає у напружених ситуаціях.

Стрес зумовлюють різні чинники, і він може мати різні прояви. Для уникнення або послаблення негативної дії стресових ситуацій необхідно знати особливості стресу та їх причини.

З огляду на природу та особливості перебігу виокремлюють такі види стресу:

-- фізіологічний -- зумовлений надмірними фізичними навантаженнями;

-- психологічний -- зумовлений складними відносинами з іншими людьми;

-- інформаційний -- зумовлений надлишком, недостатністю чи безсистемністю життєво важливої інформації;

-- управлінський -- зумовлений високою відповідальністю за рішення, що приймаються, особливо в умовах дефіциту часу;

-- емоційний -- проявляється в ситуаціях загрози, небезпеки, неочікуваної радості.

Психологічними проявами стресу є роздратованість, втрата апетиту, депресія і понижений інтерес до міжособистісних відносин, фізіологічними -- виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці, астма, артрит.

До основних джерел стресових ситуацій належать:

особливості трудового процесу (ритм, напруженість, одноманітність, монотонність, відсутність необхідних перерв і т. п.);

становище індивіда в організації (високе, пов'язане зі значними нервовими й фізичними перевантаженнями, низьке -- з малою престижністю, поганими умовами праці, неможливістю реалізувати себе, відсутністю поваги, незадоволеністю заробітною платою);

службові конфлікти, незадовільний морально-психологічний клімат у колективі, відсутність взаємної підтримки й допомоги, погані відносини з керівництвом (стрес може виникнути, коли працівник не отримує від керівництва того, що необхідне, на його думку, для роботи);

труднощі узгодження службових і сімейних відносин.

Чинники або умови, що спричиняють сильне нервово-психічне напруження і бурхливий прояв емоцій, називають стресорами. Усі чинники виникнення стресових ситуацій поділяють на організаційні й особисті.

Організаційні чинники стресових ситуацій. Найпоширенішими організаційними причинами стресу в організаціях є:

-- перевантаженість або недовантаженість робртою;

-- конфлікт ролей, зумовлений суперечливими вимогами до працівника або порушенням принципу єдиноначальності (одержання підлеглим суперечливих розпоряджень);

-- невизначеність ролей, тобто ситуація, коли працівник не розуміє, чого від нього хочуть;

-- нецікава робота.

Стрес може виникнути і внаслідок незадовільних фізичних умов праці, наприклад ненормальних відхилень у температурі приміщення, поганого освітлення чи надмірного шуму.

Особисті чинники стресових ситуацій. Життєдіяльність людини працею не обмежується. Причини багатьох стресових ситуацій виникають у сім'ї, соціальному середовищі. До них належать: смерть близьких, розлучення, хвороба чи серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу, звільнення з роботи, передпенсійний стан, вагітність, сексуальні проблеми, ремонт житла, народження дитини, фінансові проблеми, перегляд особистих звичок, зміна місця проживання та ін.

Соціологічні дослідження свідчать, що в розвинутих країнах Європи причиною стресу є службові проблеми, сімейні переживання і фінансові труднощі (61%), серйозні психологічні переживання (22%), захворювання -- (7%). Здебільшого одночасно діють кілька чинників. Поштовхом до стресу є екстраординарна подія, яка, за оцінкою суб'єкта, може мати негативні наслідки. Стрес проявляється у стані стривоженості, передчутті небезпеки, поганому фізичному самопочутті. Людина починає опиратися, шукати способи подолання ситуації шляхом зміни подій, внутрішнього ставлення до них або того й іншого одночасно. У короткотерміновому періоді доцільно дати вихід емоціям -- гніву, тривозі, втраті впевненості в собі; у довготерміновому -- вирішити проблему. На вибір дій впливають особисті якості й ситуація, наявні ресурси, можливість активних дій, стороння підтримка.

У період стресу організм мобілізує всі свої сили для опору, який триває, доки сила дії стресора не перевищує можливостей організму. За швидкого й успішного подолання стресової ситуації її негативні наслідки будуть незначними. Невдачі можуть спричинити хвороби, а інколи й смерть. Як правило, люди, впевнені в своїх силах і здатності змінити становище, ефективно використовують свої ресурси й успішно справляються з неприємностями.

Стрес є продуктом так званої реакції «бий-втікай» -- примітивного рефлексу, який готує людину до конфлікту. Коли людина зустрічається з небезпекою або занадто нервовим колегою, її організм виділяє адреналін і гідрокортизон -- гормони, які допомагають швидко задіяти деякі функції організму, у тому числі імунної системи, а також екстрені енергетичні джерела. Цей механізм, корисний для первісної людини, сьогодні породжує додаткові проблеми. Організму шкодить не сам стрес, оскільки позитивні емоції людини також пов'язані зі стресом, а його надмірна інтенсивність. Деякі лікарі стверджують, що відсутність стресу рівноцінна смерті.

Однак загалом слід мінімізувати ризики, пов'язані з виникненням стресів у працівників. Для цього менеджер повинен володіти засобами підвищення стресостійкості підлеглих, а також знижувати кількість потенційних ситуацій, що можуть призвести до виникнення стресів у підлеглих.

Результати досліджень свідчать, що менеджер має владу над почуттями своїх підлеглих. Досвідчений керівник своєчасно помічає їх різноманітні проблеми і намагається допомогти їх вирішити. Він може стати своєрідним буфером, захищаючи співробітника від зайвих проблем. Наприклад, якщо в організації назрівають зміни у вищих ешелонах керівництва, не завжди потрібно, щоб підлеглий заздалегідь знав про них; якщо працівник «зациклився» на проблемі, його потрібно на певний час переключити на вирішення інших питань.

Менеджер, орієнтований на досягнення високої продуктивності й низького рівня стресу в підлеглих, повинен подбати про такі передумови:

вибір обсягів і типів робіт для підлеглих відповідно до їх потреб, нахилів та здібностей;

визнання за підлеглими прав на відмову від виконання будь-якого завдання, якщо у них для цього є підстави;

чітке визначення зон повноважень, відповідальності й виробничих очікувань для співробітників та системи винагород за ефективну працю.

Працівник може сам знизити ризик стресової ситуації, використовуючи для цього такі заходи:

розроблення системи пріоритетів у роботі, так розподіливши всі види робіт: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше, цього тижня», «зробити тоді, коли буде час»;

уміти казати «ні», коли досягається межа, за якою неможливо взяти на себе більше роботи;

за наявності суперечливих вимог щодо роботи поговорити спокійно про це з керівником;

знаходити протягом дня час для відпочинку, щоб можна було розслабитися, подумати про приємне.

Зниженню вірогідності виникнення стресу сприяє дотримання раціонального режиму харчування, підтримання себе у відмінній фізичній формі, досягнення загальної рівноваги в житті.

3.2 Методи вольового управління стресом у процесі керівної діяльності

Різноманітні дослідження свідчать, що праця менеджера є однією з найбільш стресонебезпечних. Багато керівників не вміють знайти у своєму житті баланс між роботою й іншими радощами, не навчені мистецтву «відключатися» від службових проблем. Тому стрес, від якого страждають менеджери, спричиняє не тільки необхідна для їх праці агресивність, а й відсутність позаслужбових інтересів, що спустошує, робить рутинним особисте і сімейне життя.

Яскравим прикладом цього може слугувати так званий «селф-мейд мен» («людина, яка зробила сама себе»). Так американці називають людину, яка присвятила своє життя передусім справі, жила без розваг, відпочинку, нехтуючи сім'єю й дружбою. Найчастіше вона на рубежі 50 років виявляє, що справи її вже просуваються начебто самі собою і немає необхідності їх контролювати. І тоді особа впадає в тяжкий стан, позначений терміном «брейк-даун» -- щось подібне до стану людини, яка раптово спіткнулася й провалилася в каналізацію. Якраз такі емоції оволодівають «селф-мейд меном», коли він раптом усвідомлює, що в гонитві за успіхом витратив більшу частину життя, не отримавши від нього особливої радості. Наслідки «брейк-дауна» трагічні й різноманітні -- від появи хронічних мігреней до алкоголізму і навіть самовбивств.

Симптоми «роботоголізму» поширилися останніми десятиліттями серед керівних працівників багатьох країн. Люди, які страждають ним, постійно поглядають на годинник, почуваються нещасними, коли змушені відриватися від роботи, нездатні відпочити під час відпустки. «Роботоголізм» є своєрідним наркотичним відключенням від багатогранного життя.

Як і кожна хвороба, стрес керівника піддається лікуванню й профілактиці. Для управління стресом необхідно детально проаналізувати ситуацію, виявити фактори, що її породили, і визначити, на які з них можна вплинути. Потім відбувається первинне втручання для послаблення або подолання стресу, наприклад організаційні перетворення у формі перепроектування робіт (збагачення їх змісту, скорочення обсягу, посадова ротація, поліпшення умов праці) або нарощування ресурсів, необхідних для подолання стресу. Якщо це не допомагає, то виникає потреба у вторинному втручанні -- підвищенні здатності індивіда самостійно справлятися з причинами й симптомами стресу. Для цього використовують тренінги, самонавіювання з обов'язковою винагородою себе за успіхи. У гострих випадках або тоді, коли первинне й вторинне втручання виявилися безрезультативними, потрібне втручання лікарів або консультантів-психологів.

До основних психологічних способів управління стресами належать:

1. Вольовий контроль за станом свого організму на основі опанування відповідних методів (наприклад, послідовної м'язової реакції -- вправами з розслаблення й напруження м'язів, аутотренінгу).

2. Свідома зміна процесів сприйняття й оцінки ситуації. Найефективніші серед них: заперечення (ухилення від сприйняття негативної інформації); витіснення (забування чи переключення на інше); прийняття обставин такими, які вони є; заміщення недосяжної мети досяжною, доступнішою; раціоналізація (навіювання собі думки про малозначущість проблеми, незацікавленість у ній насправді та ін.).

3. Емоційно-психологічна розрядка за допомогою сну, сліз, розмови з людьми, здатними до співчуття.

4. Зміна позиції щодо проблеми, вдаючись до зниження вимог і претензій до себе та до інших, передовірення її вирішення іншим і обмеження власних контактів, ігнорування та бездіяльність.

Стресовий стан менеджера може спровокувати стреси у підлеглих. Тому менеджер повинен підвищувати стресостійкість і долати власні стреси без шкоди для управління організацією [5, c. 405].

Висновки

У психологічному розумінні керівництво спільною діяльністю людей передбачає точне знання психологічних і психофізіологічних особливостей працівників, розстановку кадрів відповідно до індивідуальних особливостей і міжособистісних відносин, управління конфліктами, змінами й стресами.

Конфлікт означає незгоду сторін, при якій одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкоджає іншій стороні зробити те ж саме. Конфлікт може мати місце між індивідуумами, між індивідуумом і групою і між групами.

Потенційні причини конфлікту - спільне використання ресурсів, взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження у сприйняттях і цінностях, розходження в стилі поведінки і біографіях людей, а також погана комунікація. Структурні методи вирішення конфліктів включають уточнення виробничих затримок, механізми координування та інтегрування, постановку більш високих завдань і систему винагород.

Зміни впливають на всі організації та на всі рівні управління, але ті організації, що діють у хитливому зовнішньому середовищі, схильні до цього впливу більше, ніж інші. Зміни можуть відбуватися в будь-якому з внутрішніх чинників, або торкатися будь-якого з них. Оскільки всі змінні чинники взаємозалежні, керівництво повинне при розгляді змін у якомусь одному з них врахувати усі впливи на інші чинники.

Кроки, що варто почати, щоб зробити ефективними організаційні зміни: тиск і стимулювання, втручання і переорієнтація, діагноз і визнання, винахідливість і обов'язкова участь, експеримент і науковий пошук, а також підтримка і прийняття чужої думки.

Стрес -- емоційний стан організму, який виникає у напружених ситуаціях.

Надмірний стрес може бути викликаний занадто великим або занадто маленьким обсягом роботи, конфліктом ролей, непевністю ролей, нудьгою, фізичними чинниками і різноманітними подіями особистого характеру [3, c. 139].

Список використаної літератури

1. Джинни Грехем Скотт «Конфликты, пути их преодоления» - К.: Внешторгиздат, 1991. - 192 с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 416 с. (Альма-матер).

3. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Зубенко Л.Г., Любаров В.М. Основи менеджменту: Навчально-методичний посібник. - К.: НВЛ ВПФ НТУУ “КПІ”, 1998. - 182 с.

4. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: “Кондор”, 2003. - 556 с.

5. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с. (Альма-матер).

Размещено на Allbest.ru

...