Интеграционное управление

Они появляются на рынке без каких-либо сигналов предупреждения, из ниоткуда. Реальность такова, что внезапно появляющиеся в большом количестве новые технологии накрывают «нерасторопных» с головой. Влияние инноваций оказывается сильнее могущества того или иного предприятия, региона, государства.

И до тех пор, пока не будут выработаны новые методы управления хозяйствующими субъектами в изменившихся условиях, связанных с переходом в новый экономический уклад, сфера инновационной деятельности останется одной из приоритетных и, одновременно, проблематичных для перспективного развития предприятия. Этот вывод подтверждает необходимость исследования методов инновационного и стратегического управления предприятием и установления взаимосвязи между ними.

Современные принципы управления инновациями на предприятии предпочтительнее рассматривать в их эволюционном становлении, в свете того, как изменялись условия ведения бизнеса, и какое влияние трансформация внешней среды оказывала на методы принятия решений.

Согласно William L. Miller и Langdon Morris Здесь и далее концепция четырех поколений развития НИОКР рассматривается по материалам William L. Miller, Langdon Morris 4th Generation R & D. Managing Knowledge, Technology and Innovation. John Wiley & Sons, Inc., 1999. (в статье Коробейников О.П. Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - №4. - 2001), в теории управления инновациями выделяют четыре этапа, четыре поколения развития НИОКР (Four Generations R & D) William L. Miller, Langdon Morris 4th Generation R & D. Managing Knowledge, Technology and Innovation. John Wiley & Sons, Inc., 1999. (в статье Коробейников О.П. Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - №4. - 2001). Сложность приемов и способов осуществления инновационной деятельности нарастает по мере развития рынков и технологий.

Сегодня достаточно трудно с уверенностью сказать, с какой точки в истории экономической теории следует вести отсчет инновационного управления в его современном понимании. Некоторые специалисты William L. Miller, Langdon Morris 4th Generation R & D. Managing Knowledge, Technology and Innovation. John Wiley & Sons, Inc., 1999. (в статье Коробейников О.П. Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - №4. - 2001) связывают становление теории управления инновациями с появлением первых лабораторий, первых подразделений НИОКР в крупных компаниях.

Так, в XIX веке, в 1867 году, тогда, когда в мире еще только наметился переход от сельскохозяйственной экономики к индустриальной, в немецкой компании BASF появилась первая промышленная лаборатория по развитию технологии окрашивания. В 1876 году Thomas Edison основал исследовательскую лабораторию в Menlo Park, New Jersey, которую можно считать прототипом корпоративного управления исследованиями и разработками индустриальной эпохи. Рассматривая те события в ретроспективе, многие сходятся во мнении, что такие, как Эдисон и Генри Форд, стали преуспевающими промышленниками благодаря успешному внедрению и использованию в коммерческих целях научно-исследовательских разработок.

Вслед за Эдисоном научно-исследовательские лаборатории стали появляться во многих корпорациях по всему миру, в том числе: в 1900г. - в Дженерал Электрик (GE), в 1911г. - в Бел Телефоун (Bell Telephone), в 1913г. - в Кодак (Kodak).

На первых порах (1900-1950 гг.) руководство научно-исследовательской работой осуществляли сами ученые. Они же отвечали за отбор и выполнение исследовательских проектов. Многие из таких разработок имели не только существенные научные, но и коммерческие результаты. Общепризнано, что одним из самых успешных проектов того времени оказалась работа компании Дю Понт (Du Pont) по созданию в 1939 году нейлона. В течение последующих пятидесяти лет нейлон принес компании от 20 до 25 миллиардов долларов прибыли.

Научно-исследовательскую деятельность, управление которой осуществлялось самими учеными-исследователями, принято относить к НИОКР первого поколения.

Со временем (1950-1970 гг.) корпоративные менеджеры осознали необходимость управления научно-исследовательской деятельностью. Теперь компании сосредотачивали свое внимание на тех проектах, которые, прежде всего, служили целям их бизнеса. Сегодня такое управление научно-исследовательской работой мы относим ко второму поколению НИОКР.

С развитием НТП (1970-1990 гг.) происходит рост промышленных НИОКР. Соответственно возрастают расходы на научно-исследовательскую деятельность. Теперь вложения в разработку продуктовых и процессных инноваций начинают составлять все большую и большую часть общих корпоративных затрат. Перспективы компаний все сильнее зависят от успешной работы научно-исследовательских подразделений. Тогда, как и сейчас, научно-исследовательская деятельность была совершенно непредсказуема, и никто не мог сказать, «когда» в лаборатории родится «достойный рынка» продукт.

Для того чтобы снизить рыночную и временную неопределенность, компании начали формировать сбалансированный бизнес-портфель, направленный на рациональное распределение прибыли и риска между выпускаемой продукцией и перспективными продуктовыми инновациями. Научно-исследовательские проекты начали отбирать на основе портфельных матриц, анализа конкурентоспособности и жизненного цикла. Практику технологического управления, основанную на концепции стратегического планирования, принято относить к третьему поколению НИОКР. В практике третьего поколения основное внимание уделяется удовлетворению «явных» потребностей покупателей, т.е. тех, что лежат на поверхности (сравнивая с айсбергом, эти потребности приравнивают к видимой его части). Предприятия предлагают на рынок новые продукты на основе маркетинговых исследований. При таком подходе потребители могут только догадываться о товарах и услугах, которые в скором времени появятся на рынке. А оптовые торговцы, поставщики, держатели акций могут только предполагать, куда инвестировать свои средства. При этом так называемые «скрытые» нужды (их сравнивают с той частью айсберга, что находится под водой) остаются неудовлетворенными.

В качестве альтернативы такому «гаданию на кофейной гуще» специалисты William L. Miller, Langdon Morris 4th Generation R & D. Managing Knowledge, Technology and Innovation. John Wiley & Sons, Inc., 1999. (в статье Коробейников О.П. Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - №4. - 2001). предлагают совместное участие в разработке новой продукции как производителей, так и покупателей, поставщиков и других заинтересованных лиц. Такая совместная деятельность должна начинаться еще на этапе разработки нововведения. И когда новация будет готова для коммерциализации, ее полезные свойства уже будут опробованы всеми заинтересованными лицами и им больше не нужно будет «гадать». Такой подход направлен, прежде всего, на удовлетворение «скрытых» потребностей покупателей.

Таким образом, нужды клиентов и технические возможности претерпевают одновременное развитие в рамках четвертого поколения НИОКР. Это процесс «взаимозависимого» обучения («mutually dependent» learning), в котором «реальные» потребности рассматриваются и решаются в свете технологически осуществимых концепций и возможностей. В этой связи Arie de Geus, специалист по корпоративному планированию в компании Shell, особенно красноречиво выразил суть вышеописанного подхода в следующей фразе: «Обучаться быстрее, чем ваши конкуренты - может стать единственным устойчивым конкурентным преимуществом». Такой подход к выполнению НИОКР - это наметившаяся тенденция, обусловленная переходом к инновационной экономике.

Новая практика осуществления научно-исследовательской деятельности привносит существенные изменения в проведение НИОКР. В процессе исследования на основе четвертого поколения необходимо определить, каким образом можно использовать научные и технические знания для определения и удовлетворения «скрытых» нужд потребителей. Отсюда можно говорить о расширении миссии НИОКР в процессе управления предприятием. Между тем авторы многих пособий по инновационному менеджменту продолжают рассматривать его как одну из функций управления, не замечая того факта, что инновационная деятельность перестает быть таковой и все больше и больше усиливает свое значение в корпоративном плане. Интересным представляется тот факт, что в методологии стратегического управления также выделяют четыре этапа развития. Их эволюция зеркально отражает принципы развития четырех поколений НИОКР. Кратко охарактеризуем их.

Первые системы планирования в мировой практике (1900-1950 гг.) были основаны на составлении ежегодных финансовых смет-бюджетов по статьям расходов на различные цели. Их главная задача состояла в управлении издержками. В этот период развития хозяйственных отношений осуществление финансового планирования считалось достаточным условием для эффективного функционирования экономических субъектов. В развитии методологии стратегического менеджмента этот этап называют «управлением на основе контроля над исполнением», при этом возможная «реакция организаций на изменения определялась после совершения событий» Управление организацией: Учебник/Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999..

В 1950-1970 гг., с ускорением темпов экономического развития и соперничества, компании не могут больше полагаться на формирование бюджета как на систему подготовки к решению будущих конкурентных проблем. Чтобы повысить конкурентоспособность в новых условиях, они перешли к долгосрочному планированию, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм. На данном этапе методология процесса управления базировалась на основе «экстраполяции прошлых тенденций».

По мере нарастания кризисных явлений (энергетический кризис 1970 г.), ужесточения конкуренции прогнозы на основе экстраполяции перестали отвечать требованиям динамично меняющейся внешней среды. Финансовое и долгосрочное планирование интегрировались в стратегическое планирование, назначение которого заключалось в определении будущей рыночной позиции, с тем, чтобы компания могла адекватно отреагировать на ее изменения. Новый метод получил название «управление на основе предвидения изменений».

В 1970-1990 гг. западные фирмы переходят от стратегического планирования к стратегическому менеджменту своей деятельности, который также называют рыночным, подчеркивая при этом внешнюю ориентацию управления организацией. Такой подход к управлению позволяет хозяйствующим субъектам перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов. Это позволяет не только реагировать на изменения внешней среды, но и создавать их, влиять на них. Методологический принцип современного стратегического управления заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего через прошлое к настоящему и определяется как управление «на основе гибких экстренных решений».

Таким образом, возникновение методологии стратегического управления, что и инновационного менеджмента, принято рассматривать с точки зрения эволюции систем планирования как реакции хозяйствующих субъектов на усложнение внешних условий ведения бизнеса.

Брайн Твисс Twiss Brian. Managing Technological Innovation, 4th Edition. Pitman Publishing, 1992. (в статье Коробейников О.П. Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - №4. - 2001). также сравнивает инновационное и стратегическое планирование и выделяет некоторые аспекты их взаимосвязи. В частности, при принятии решений в отношении стратегии НИОКР он говорит о необходимости рассмотрения таких стратегических факторов, как анализ внешнего окружения, размещение ресурсов и корпоративная стратегия. Технология, отмечает он, является «главной движущей силой изменений организаций, потенциально способной предоставить им новые возможности. Поэтому технологи должны принимать активное участие в процессе принятия стратегических решений, ведь лишь они могут оценить величину этого потенциала» Twiss Brian. Forecasting for Technologists and Engineers. (в статье Коробейников О.П. Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - №4. - 2001)..

Разделяя взгляды, направленные на усиление роли технологов в процессе принятия стратегических решений, считаем, что одной взаимосвязи здесь недостаточно, необходимо взаимопроникновение. Тенденции развития и влияния НТП свидетельствуют об актуальности интеграции стратегического и инновационного менеджмента. Ведь любая стратегия - это изменения, а любые изменения, направленные на совершенствование какого-либо процесса, - это инновации. Одного участия технологов в стратегических вопросах недостаточно. В мире новых технологий стратегия и инновации должны слиться воедино. Речь идет о том, чтобы во главе каждого стратегического плана стояла задача по разработке и выведению продуктовой инновации и/или освоению новых процессных технологий.

Взаимопроникновение стратегического и инновационного управления может привести к тому, что возможно в будущем эти два вида менеджмента, один из которых сегодня относится к общему управлению (стратегический), а другой к функциональному (инновационный), полностью интегрируются. Такое предположение основано на том, что инновации все больше и больше определяют генеральную линию перспективного развития предприятия.

Подтверждением сказанному может служить общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе управления предприятием, систематизация которых осуществлена по основным классификационным признакам.

Рис. 5 - Взаимопроникновение стратегического и инновационного менеджмента:

Таким образом, на основе выделенных функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе управления предприятием и принимая во внимание наметившуюся в мировой экономике тенденцию перехода к инновационному типу развития экономики, можно сделать вывод о том, что в экономической теории и практике есть определенные предпосылки для интеграции двух типов управления. Возникает другой вопрос, каким будет это управление? Вполне вероятно, что это будет уже не управление, а скажем программирование стратегических инноваций. Почему программирование?

Таблица 1 - Общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе принятия управленческих решений:

Во-первых, это технический термин, а экономика вообще и управление в особенности все сильнее тяготеют к технике и технической оснащенности. Во-вторых, в скором времени, возможно, будут широко распространены программы по стратегическому управлению предприятием, точно так же как сегодня по оперативному контролю и регулированию (компьютерный учет готовой продукции, остатков на складах; бухгалтерский учет). В-третьих, будущее лучше программировать, т.е. задавать ему определенную последовательность действий и затем активно создавать благоприятные для себя изменения, т.е. влиять на ситуацию, а не просто пассивно «управлять». Так, когда мы управляем автомобилем на дороге, от нас мало что зависит из-за встречного и попутного движения, состояния дорожного покрытия или наличия того же бензина на АЗС. Другое дело, самолет. Его перемещение в заданную точку тщательно программируется и контролируется компьютером, включая выбор наилучшего маршрута, расход того же топлива и время в полете. Здесь преимущество одного метода достижения цели перед другим налицо. Так или иначе, высказанное здесь - это всего лишь предположение, трактовка будущего. Теперь рассмотрим перспективы России в переходе к инновационной экономике. Вопрос этот имеет двойную природу: внешнюю и внутреннюю. Так, в Концепции инновационной политики РФ на 2001-2005 годы говорится то, что в XXI веке положение страны в геополитической конкуренции, наряду с образованием и здоровьем населения, будут определять развитие науки и ключевых производственных систем новейшего технологического уклада, возможности информационной среды, а также способность хозяйственного механизма генерировать высокую инновационную активность Проект Концепции государственной инновационной политики РФ на 2001-2005 годы//Промышленность России. - 2000. - № 6-8.. Отсюда следует, что вопрос перехода к инновационной экономике - это вопрос геополитический. И здесь следует придерживаться того принципа, что ни одна страна не может быть конкурентоспособной во всех сферах одновременно. Отсюда вполне логично, что руководство страны в своей Концепции обозначило ряд отраслей, в которых Россия еще сохранила конкурентоспособность на мировом уровне. В эту группу входят топливно-энергетический комплекс, черная и цветная металлургия, химическая, деревообрабатывающая, авиационная и аэрокосмическая промышленности, приборостроение, судостроение, отдельные под отрасли военно-промышленного комплекса. Здесь повышение инновационной активности следует признать задачей государственной важности. По разным оценкам, у нас осталось не более трех-пяти лет на то, чтобы привести состояние этих отраслей в соответствие с изменившимися мировыми требованиями и стандартами. В противном случае, мы можем оказаться в глубокой научно-технологической зависимости.

Что касается других отраслей, таких как пищевая, автомобильная, отдельные направления машиностроения, фармацевтики, то они косвенно подпадают под «геополитический» статус, потому как от них зависит здоровье и благосостояние населения. Это те отрасли промышленности, которые сегодня ориентированы в большей степени на внутренний рынок, т.е. на отечественного потребителя. Рассмотрим ситуацию, которая складывается здесь, более подробно и, прежде всего, приведем факторы, сдерживающие инновационную деятельность на таких промышленных предприятиях Глисин Ф.Ф. Инновационная деятельность промышленных предприятий России в I полугодии 2000 г.//Промышленность России. - 2000. - № 9..

Рис. 6 - Факторы, сдерживающие инновационную деятельность на промышленных предприятиях (в % от общего числа обследованных предприятий):

Из рис. 6 видно, что среди основных факторов, сдерживающих инновационную деятельность, руководители обследованных промышленных предприятий называют, прежде всего, недостаток собственных ресурсов, кредитных средств и инвестиций. Однако, главная причина инновационной пассивности видится не в отсутствии финансовых ресурсов, а скорее в качестве инновационного менеджмента на самих предприятиях. Общеизвестно, что деньги - это не настолько редкий ресурс. В корне отсутствие собственных средств скорее связано с нехваткой перспективных проектов, а также лидера-новатора, способного организовать их разработку и реализацию. Что касается стратегической деятельности вообще и инновационной в частности, то здесь в качестве альтернативы «официальным» сдерживающим факторам можно предположить две такие причины, как «нежелание» и «неумение» осваивать новые технологии.

Настораживающим подтверждением сказанному служит тот факт, что среди предприятий, не осуществляющих инновации (335 из 770 обследованных), сохраняется неизменно высоким удельный вес тех, руководители которых не видят необходимости в инновационной деятельности Глисин Ф.Ф. Инновационная деятельность промышленных предприятий России в I полугодии 2000 г.//Промышленность России. - 2000. - № 9., т.е. попросту не желают ею заниматься. Таких 37-38% предприятий. Одним из объяснений такому поведению может служить заинтересованность менеджеров в краткосрочной прибыли по сравнению с долгосрочной. Эта причина является во всем мире одной из самых острых проблем управления организацией. Частой является такая практика, когда руководители, преследуя свои собственные интересы, избирают стратегию «снятия сливок» стратегии «роста», обеспечивая тем самым высокие показатели деятельности предприятия в краткосрочном периоде и ставя под сомнение его долгосрочные конкурентные преимущества.

Однако, при всем при этом таким предприятиям не стоит забывать о тенденциях, складывающихся на потребительском рынке. Сегодня для удовлетворения нужд потребителей и сохранения конкурентоспособности продуктовый ассортимент необходимо полностью менять за период от 3 до 5 лет. У тех же, кто продолжает применять устаревшую технологию, убытки гарантированы. И уже доказано, что со временем они либо разоряются, либо вынужденно переходят к внедрению инноваций. Примеры здесь найти не сложно. Подавляющее большинство отечественных предприятий в последние двадцать лет оказались не способными (по известным причинам) внедрять новые технологии и производства. Самое большее, что смогли сделать наши товаропроизводители, - это изменить форму или цвет товара. А такие «косметические» изменения (их можно отнести к псевдо инновациям) по своей сути тормозят развитие технического прогресса, так как средства, вместо того чтобы быть вложенными в новые технологии, хоронят в упаковочном оборудовании, чаще всего устаревшем. Настоящий прорыв в экономике (что тоже уже доказано) может быть достигнут только за счет базисных и улучшающих инноваций, которые могут стать основой формирования техники и технологий нового поколения и удовлетворить тем самым постоянно меняющиеся запросы потребителей. Проследим, как меняются требования покупателей, и как возрастает необходимость освоения новых технологий на примере казалось бы самых перспективных отраслей: производства компьютеров и сотовых телефонов.

В конце 2000 года, как утверждают специалисты Компьютеры по карману//Коммерсант Деньги. - 2001. - № 4., две отрасли высоких технологий охватил кризис. От перепроизводства пострадали производители персональных компьютеров и сотовых телефонов. Основная причина звучит следующим образом: «потребителям надоело покупать из года в год одно и то же» Компьютеры по карману//Коммерсант Деньги. - 2001. - № 4.. Ситуацией воспользовались производители карманных персональных компьютеров (КПК). Это миниатюрное устройство представляет собой электронный органайзер с перьевым вводом информации, который полностью заменяет бумажный аналог и одновременно позволяет обмениваться записанными данными с компьютером. Наряду с техническими достоинствами и легким весом, КПК обладает привлекательной ценой, которая в зависимости от комплектации составляет от 100 до 1500 долларов. Мировой объем этих миниатюрных устройств вырос в 2000 году по сравнению с 1999 годом почти в три раза и составил 3,5 млрд. долларов. Не успев войти на рынок, КПК стремится к сращиванию с мобильным телефоном. Эта тенденция - самая последняя на компьютерном рынке. Но не надолго. Новые модели миниатюрных «электронных секретарей» появляются в среднем раз в три месяца. Этот пример еще раз подтверждает тенденцию усиления турбулентности потребительских предпочтений, вызванную развитием НТП.

Возвращаясь к факторам, сдерживающим инновационную деятельность, заметим, что редкий руководитель даст объективную оценку качеству осуществляемого им руководства. Отсюда можно предположить, что некоторые руководители просто еще не научились этому новому для них виду деятельности. И таких в какой-то степени оправдать можно. Совсем недавно предприятия с трудом освоили принципы маркетинга, а теперь перед ними встает новая задача - инновации. И здесь можно с той же долей объективности предположить, что даже если инновационная деятельность и осуществляется на предприятиях, то ее управление соответствует первому, в лучшем случае второму поколению менеджмента НИОКР. Что касается четвертого поколения, то, как высказываются зарубежные специалисты William L. Miller, Langdon Morris 4th Generation R & D. Managing Knowledge, Technology and Innovation. John Wiley & Sons, Inc., 1999. (в статье Коробейников О.П. Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - №4. - 2001)., у них самих остро стоит вопрос о переходе на этот уровень. Отсюда можно сделать вывод о том, что с точки зрения стратегической конкурентоспособности отечественным товаропроизводителям необходимо усиленными темпами осваивать управление НИОКР на уровне третьего поколение. А это значит, во главу каждого стратегического плана необходимо ставить освоение новых технологий и производств. При этом нужно иметь в виду, что новая технология остается прогрессивной гораздо дольше, чем оборудование. У нас же в целом по промышленности наряду с проектно-конструкторскими работами приобретение оборудования остается одним из самых распространенных видов инновационной деятельности. В I полугодии 2000 года эти виды деятельности осуществляли 76 и 75% инновационных активных предприятий соответственно Глисин Ф.Ф. Инновационная деятельность промышленных предприятий России в I полугодии 2000 г. //Промышленность России. - 2000. - № 9..

Вышесказанное служит подтверждением необходимости исследования нарастающего влияния новых технологий на принципы функционирования предприятий в новых условиях. Объективно необходимо повышение статуса инновационного менеджмента и выведение его с функционального на корпоративный уровень. В условиях усиления роли новых технологий как фактора экономического роста и развития инновационная деятельность должна стать общей стратегической целью, а не быть частной функциональной задачей.

4. Интеграционный маркетинг: новая форма управления рыночной деятельностью и ее актуальность для России

Как известно, классификация периодов развития рынка и маркетинга в странах с развитыми рыночными отношениями включает в себя несколько этапов Леонов А.И. Интеграционный маркетинг: новая форма управления рыночной деятельностью и ее актуальность для России // Маркетинг в России и за рубежом. - №1. - 2001. Данная точка зрения представлена как в российских, так и в ряде зарубежных исследований Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Финпресс, 1999.. Тем не менее динамика и характер изменений, в значительной степени затронувшие рамочные условия для осуществления рыночной деятельности в странах с развитыми рыночными отношениями конца 90-х годов, делают необходимым уточнение данной точки зрения. В этой связи уместно вести речь о новом этапе в развитии рынка и маркетинга. Для анализа особенностей этого этапа в развитии рынка и новых форм воздействия на него со стороны предприятия целесообразно дать краткую характеристику четырем предыдущим этапам (на примере стран Западной Европы, где произошло формирование интеграционного маркетинга).

Первый период, датируемый в Западной Европе 50-ми годами, отличался тем, что, как правило, предложение не успевало удовлетворять спрос. Речь шла о послевоенном хозяйстве с выраженными признаками дефицита системы распределения. Узкое место в управлении приходилось при этом на оптимизацию процесса производства (включая процесс приобретения ресурсов). На этапе ориентации на производство основной акцент в управлении делался на экономное изготовление и распределение продукции. Мнение клиента, а также тенденции рыночного развития были второстепенными факторами.

Постепенно началась осознаваться роль продукта как одного из маркетинговых инструментов. Во второй фазе рассматриваемого периода маркетинг сделал особый акцент на продукт и его характеристики. Качество продукта и создание его дополнительных функций стали рассматриваться как приоритетное направление в области развития продукта. Для реализации данной функции проводится необходимая реорганизации в системе управления производством в целом и политики управления персоналом в частности.

В этой фазе произошел всплеск в технологическом развитии. Инновативность, улучшение и позитивные изменения продукта характеризуют данный этап. Управление исходило из того, что совершенство эксплуатационных свойств продукта является основным критерием при покупке его клиентом. При этом нередко процесс совершенствования и улучшения потребительских характеристик продукта являлся своего рода самоцелью, так как мнение потребителей создаваемого продукта учитывалось все еще в недостаточной степени.

С переходом от дефицитного общества к так называемому избыточному обществу произошел также переход рынка из стадии «рынка продавца» в стадию «рынка покупателя» со всеми вытекающими из этого последствиями для производителя/продавца, причем предложение начинает превышать спрос. При систематическом и регулярном проявлении признаков насыщения рынка стала необходимой переориентация на область сбыта. Сильный акцент на классический маркетинговый комплекс является отличительной чертой данного периода. Для продвижения товара и стимулирования сбыта используются такие инструменты, как преимущества цены, условий поставки и качества продукта. Управление маркетинговой деятельностью отличалось на этом этапе также агрессивным использованием такого маркетингового инструмента, как реклама. Кроме этого особый акцент делался на организацию системы продаж. Считалось, что чем организованны и разветвленные системы сбыта при необходимой степени интенсивности рекламных акций, тем больше продукта можно сбыть. Наглядным примером этого этапа являются такие акции, как «обмен» имеющегося у потребителя продукта на новый товар с доплатой (данная система используется в настоящее время на ряде российских предприятий, например в мебельном бизнесе).

В следующей фазе развития рынка и маркетинга в процесс управления предприятием были включены и другие факторы: в центр внимания встал весь комплекс, связанный с рынком. В этой фазе произошла окончательная переориентация на рынок сбыта. Кроме того, специфические потребности и пожелания потребителя встали на один уровень с факторами, влияющими на успех деятельности предприятия. Маркетинг стал общей и центральной концепцией управления, содержащей функцию координации всей рыночной деятельности предприятия. Лозунгами стали: «Клиент в центре работы» и «Производить только то, в чем нуждается потребитель».

Постепенно частью маркетинговой деятельности становятся такие категории, как «социальная справедливость», «качество жизни» и «человеческие ценности». Одновременно с этим появляются понятия «социально-этический маркетинг», «экологический маркетинг», «гуманитарный маркетинг» и т.п. Рассматривая себя как часть общества, предприятие начинает ориентироваться в своей деятельности на достижение более широких целей, связанных с удовлетворением общественных потребностей.

Состояние современного общества и рынка, как его части, с одной стороны, а также новые методы управления рыночной деятельностью предприятия, как реакция на очевидные тенденции развития рынка - с другой, обусловливают необходимость уточнения приведенной выше классификации, а также необходимость идентификации нового этапа развития рынка и методов воздействия на него со стороны предприятия. Начало этого этапа датируется серединой - концом 80-х годов, когда в странах с развитой рыночной экономикой происходит отчетливое формирование новой концепции управления, основанной на максимальной ориентации всего предприятия на рынок в самом широком понимании этого слова. Получившая название интеграционного маркетинга, в 90-х годах эта концепция, по большей части, оформилась в единую систему. Сам факт ее возникновения и дальнейшего распространения явился своего рода ответом на те трудностями, с которыми столкнулся рынок в этот период. Восьмидесятые годы - это то время, когда отдельные авторы начали вести речь о неэффективности традиционных маркетинговых инструментов Gerken, G. Abschied vom Marketing. - Dьsseldorf, Wien, New York, 1990 (в статье Леонов А.И. Интеграционный маркетинг: новая форма управления рыночной деятельностью и ее актуальность для России // Маркетинг в России и за рубежом. - №1. - 2001)..

Рамочные условия периода интеграционного маркетинга характеризуются следующими особенностями. Во-первых, технологический прогресс достиг невиданного уровня и его результаты наложили существенный отпечаток по существу, на все сферы человеческой деятельности. Несмотря на очевидный потенциал данного уровня информационно-технологического развития, подобная ситуация означала и означает одновременно определенный риск, связанный прежде всего с правильным распределением инвестиционных средств. Во-вторых, очевидна интенсификация конкурентной борьбы - среди прочего, также и как результат глобализации экономики. В-третьих, налицо существенные изменения в поведении потребителей. Их искушенность и опыт, а также более широкая возможность выбора заставляют предприятие искать новые пути построения отношений со своим потребителем.

Соответственно изменениям рамочных условий изменился и подход к маркетингу. Современный маркетинг - это не только ориентированный на рынок образ мышления и действий, но и координация всех без исключения процессов и обстоятельств, так или иначе связанных с рынком или обществом. В это время укрепилась точка зрения на маркетинг как на основную науку об управлении в условиях рынка и своего рода фундамент для всей рыночной деятельности предприятия Meffert, H. Internationales Marketing-Management, 2. - Aufl., Stuttgart, Bln, Kцln: Kohlhammer, 1994 (в статье Леонов А.И. Интеграционный маркетинг: новая форма управления рыночной деятельностью и ее актуальность для России // Маркетинг в России и за рубежом. - №1. - 2001). Ориентация на систему управления, основанную на принципах интеграционного маркетинга, и является отличительной чертой данного, пятого, в соответствии с нашей классификацией, периода. На этом этапе развития осознано, что длительный успех на рынке гарантируется при установлении длительных сбалансированных отношений (т.е. отношений, при которых удовлетворены взаимные интересы) между предприятием и всеми задействованными группами влияния. Создание и удержание конкурентных преимуществ в данных условиях требует особых усилий, в том числе наличия дополнительных резервов, как материальных, так и нематериальных. Вследствие ограниченности имеющихся в наличии материальных и нематериальных ресурсов перед маркетингом встают новые задачи - сокращение издержек путем оптимизации собственной работы, снижение себестоимости продукции, а также поиск и использование новых потенциалов. Управление предприятием на основе интеграционного маркетинга стало более активно вовлекать общественный фактор в процесс принятия управленческих решений.

Экологические, социальные, политические и этические аспекты, а также тенденции развития общества в целом не могли не найти своего отражения в системе управления на передовых предприятиях. Эти глобальные процессы рассматриваются как факторы, влияющие на успех предпринимательской деятельности. Таким образом, интеграционный маркетинг можно определить как новую форму управления рыночной деятельностью предприятия в условиях современного рынка.

Многообразие новых форм и методов управления рыночной деятельностью предприятия, выражающих ориентированность на конкретный рынок, конкретную ситуацию и, в ряде случаев, конкретного потребителя, позволяет, тем не менее, говорить об общих принципах управления предприятием на основе интеграционного маркетинга. Прежде всего, в условиях современного рынка именно маркетингу отводится роль элемента, связывающего воедино все структурные элементы предприятия. Наличие интегрирующей функции у современного маркетинга и объясняет появление самого термина «интеграционный маркетинг». С другой стороны, интегрируя все элементы предприятия воедино, маркетинговая ориентированность становится единой базой для деятельности каждого из структурных элементов предприятия.

Таким образом, маркетинг становится единой философией управления и формой мышления. Одновременно интеграционный маркетинг перестает быть уделом сотрудников отдела маркетинга - успех предпринимательской деятельности обеспечивается всеми без исключения сотрудниками предприятия. Маркетинговая ориентированность каждого сотрудника и каждого структурного элемента предприятия обеспечивает рыночную ориентированность всего предприятия.

Интегрирующая функция маркетинга реализуется совместно с принципом гомогенности, или гармонизации отдельных действий и инструментов с целью обеспечения комплексности в процессе рыночной деятельности. Данный принцип предполагает отказ от понимания маркетинга как суммы одноразовых акций, действие которых к тому же ограничено во времени. Эффективность маркетинговых мероприятий зависит от того, насколько интегрированы отдельные мероприятия в единое целое и насколько эффективно координируется взаимосвязь между отдельными элементами маркетинговой программы.

Особое значение интеграционный маркетинг уделяет так называемым группам влияния. Речь идет о всех субъектах рынка, имеющих возможность оказывать влияние на деятельность предприятия. Отличительной особенностью интеграционного маркетинга является то, что, в отличие от распространенной точки зрения, он трактует понятие «ориентированность на рынок» не только как «ориентированность на клиента», но и как ориентированность практически на все группы влияния - например, на персонал, поставщиков, партнеров по сбыту, конкурентов и т.п. Функция интеграции всех направлений находится в компетенции интеграционного маркетинга.

Достижению ориентированности на рынок способствует проведение необходимой реорганизации и оптимизации всего организационного процесса предприятия.

Для ее реализации в условиях современного маркетинга, когда конкурентоспособность предприятия обеспечивается, по сути дела, взаимодействием всех его элементов, разработана система мер, объединяемых понятием «управление качеством». Процесс управления качеством охватывает весь производственный цикл, начинаясь на этапе планирования производственной деятельности и заканчиваясь передачей продукта в пользование потребителю. Именно поэтому процесс управления качеством стал одной из задач маркетинговой деятельности.

С интеграцией всех действий и инструментов в целое перед маркетингом появляется необходимость координации действий отдельных структурных элементов предприятия. Отсюда вытекает функция координации всех структур предприятия, отдельных действий и отдельных инструментов его рыночной деятельности. Предоставление маркетингу координирующей функции также способствует достижению лучшей ориентированности всех составных элементов предприятия на рынок. В эпоху интеграционного маркетинга координация стала одной из важнейших форм управления, позволяющих оптимизировать процесс управления рыночной деятельностью. Однако для обеспечения возможности реализации маркетингом интегрирующей и координирующей функций в системе управления должны осуществляться соответствующие изменения, обеспечивающие успешную реализацию данных функций. Как правило, введение должности первого вице-президента по маркетингу является необходимым условием для реализации интегрирующей и координирующей функций маркетинга. Наделяя службу маркетинга дополнительными полномочиями, руководство предприятия формирует единый центр ответственности за достижение поставленных целей, создавая тем самым условия для придания всем внутрифирменным процессам ориентированности на рынок.

Данные методы организации рыночной деятельности предприятия имеют следующие преимущества.

Во-первых, они способствуют оптимизации всего бизнес-процесса и приданию всем структурам и составным элементам общей направленности; во-вторых, происходит органичное объединение отдельных частей предприятия в одно целое на основе ориентации всей деятельности предприятия на достижение единой цели. При этом, ориентируясь в своей деятельности на все группы и факторы влияния, предприятие получает доступ к дополнительным потенциалам. Все это оптимизирует использование имеющихся производственных ресурсов, а также способствует сокращению затрат, что, в конечном итоге, ведет к укреплению конкурентоспособности предприятия.

Говоря об отличительных чертах интеграционного маркетинга как новой формы управления, нельзя не указать на ряд особенностей его инструментов, являющихся также результатом эволюции рынка, - в частности, на особенности инструментов маркетингового комплекса. Очевидно, что, затрудняя использование классических маркетинговых инструментов в прежнем виде, уровень современного технологического развития производства одновременно предоставляет возможности для их эффективного использования на основе комбинации с другими инструментами. Комплексное использование всех инструментов традиционного маркетингового комплекса является отличительной особенностью интеграционного маркетинга. Так, продукт рассматривается как инструмент сбытовой и одновременно коммуникационной политики Meffert, H. Internationales Marketing-Management, 2. - Aufl., Stuttgart, Bln, Kцln: Kohlhammer, 1994(в статье Леонов А.И. Интеграционный маркетинг: новая форма управления рыночной деятельностью и ее актуальность для России // Маркетинг в России и за рубежом. - №1. - 2001). Именно в комбинации с инструментами коммуникационной и сбытовой политики возможно увеличить потребительскую стоимость продукта в глазах потребителя. Дополнительными инструментами являются правильно организованная работа персонала, сервисная работа, наличие корпоративной культуры и т.п. (в зависимости от типа продукта).

Уровень развития информационно-технологической базы, характеризующий современные рамочные условия для рыночной деятельности и выраженный в относительной доступности новых технологий и возможности их интеграции в деятельность собственного предприятия, явился основной причиной стандартизации как самого процесса производства, так и его результатов. В свою очередь, стандартизация производственного процесса обусловливает относительную стандартизацию уровня производственных затрат - иными словами, себестоимость двух или нескольких конкурирующих продуктов оказалась практически сопоставимой. Так, по данным, полученным из отдела развития одного из немецких концернов, разница в себестоимости двух конкурирующих телекоммуникационных систем исчисляется десятыми долями пфеннига. Исходя из этого, можно согласиться с точкой зрения на продукт и цену как на инструменты традиционного маркетингового комплекса, потенциал которых в значительной степени исчерпан Gerken, G. Abschied vom Marketing. - Dьsseldorf, Wien, New York, 1990. (в статье Леонов А.И. Интеграционный маркетинг: новая форма управления рыночной деятельностью и ее актуальность для России // Маркетинг в России и за рубежом. - №1. - 2001). Тем не менее необходимо указать на относительность приведенного утверждения. Несмотря на ограниченность действия данных инструментов в современных условиях, они являются необходимой базой, определяющей конкурентоспособность предприятия и его продукта. Ограниченность их действия обусловлена именно сопоставимостью объективных характеристик конкурирующих продуктов. Однако соответствие данному уровню является минимальным условием для обеспечения конкурентоспособности предприятия. Именно поэтому инновационная деятельность предприятия рассматривается как основа, обеспечивающая конкурентоспособность предприятия.

В связи с нивелированием объективных различий конкурирующих продуктов их дифференциация переносится из области материального в область идейного, что предопределяет особую значимость коммуникационного элемента интеграционного маркетингового комплекса. Подчеркивая особенности современной маркетинговой коммуникации, в западной литературе сегодня часто используется такое понятие, как интеграционная коммуникация Meffert, H. Internationales Marketing-Management, 2. - Aufl., Stuttgart, Bln, Kцln: Kohlhammer, 1994; Meyer, A. Integriertes Marketing: Abschied vom Marketing-Mix und Ressort- denken // Аbsatzwirtschaft. - Heft 9. - 1994. - S. 94-101/Heft 10. - 1994. - S. 102-106. (в статье Леонов А.И. Интеграционный маркетинг: новая форма управления рыночной деятельностью и ее актуальность для России // Маркетинг в России и за рубежом. - №1. - 2001). В отличие от традиционного представления о коммуникационной работе интеграционная маркетинговая коммуникация объединяет в единую завершенную систему все используемые акции в рамках внутренней, внешней и интерактивной коммуникаций. Именно интеграционная коммуникация позволяет решить задачу интеграционного маркетинга по созданию у соответствующих целевых групп предприятия гомогенного, единого имиджа предприятия и его деятельности путем гармонизации как внешних, так и внутренних аспектов не только отдельных инструментов, но и всей коммуникационной деятельности. В рамках интеграционной коммуникации особое значение приобретают следующие коммуникационные инструменты: сам продукт, форма и методы его доведения до конечного потребителя, а также персонал в его взаимодействии с потребителем. Взаимосвязь всех инструментов в рамках интеграционной коммуникации становится очевидной в области построения и поддержания корпоративного стиля - одного из главных методов профилирования предприятия и его продукта Бойлан Б. Новый имидж ВР. Больше, чем просто нефть // Ведомости. 30.08.00. (в статье Леонов А.И. Интеграционный маркетинг: новая форма управления рыночной деятельностью и ее актуальность для России // Маркетинг в России и за рубежом. - №1. - 2001). Очевидно, что интеграционный маркетинговый комплекс дополнился новыми инструментами.

Как указывалось выше, данные инструменты появились и используются прежде всего передовыми предприятиями стран с развитыми рыночными отношениями. Исходя из очевидной асимметрии между уровнем рыночных отношений в современной России и в странах с развитой экономикой, логично задаться вопросом относительно актуальности создания системы управления предприятием на основе интеграционного маркетинга в современных российских условиях. Несмотря на указанную асимметрию, актуальность интеграционного маркетинга в России и целесообразность его использования российских предприятиях обусловлены на нынешнем этапе экономической необходимостью, что, в свою очередь, имеет две предпосылки. Во-первых, даже те предприятия, которые классифицируют собственный рынок как не соответствующий уровню интеграционного маркетинга, могут достичь дополнительных конкурентных преимуществ на основе возможной интеграции передового опыта в собственную деятельность. Использование данного опыта предоставляет российским предприятиям возможность и в условиях современного рынка добиться успешной дифференциации относительно собственных конкурентов. К тому же положительный эффект достигается от активизации неиспользованных потенциалов. Во-вторых, открытость нынешней российской экономики предоставляет, среди прочего, не только возможность использования передового опыта, но и стимулирует усиление конкурентной борьбы российских предприятий с западными или западно-ориентированными предприятиями. Именно успешная конкуренция «Макдональдса» с «Русским бистро» на московском рынке сделала жизненной необходимостью радикальный пересмотр маркетинговой стратегии «Русского бистро» Бойлан Б. Новый имидж ВР. Больше, чем просто нефть // Ведомости. 30.08.00.. В-третьих, отношения заказчик-исполнитель между ведущими западными компаниями, строящих и в России свою рыночную деятельность на основе адаптированных к российским условиям методов интеграционного маркетинга, стимулируют и делают необходимым использование современных методов рыночной деятельности.

Таким образом, несмотря на то, что появление интеграционного маркетинга явилось результатом прогресса рыночных отношений в странах с развитой экономикой, открытость внутреннего рынка России делает не только возможным, но и необходимым использование методов и инструментов интеграционного маркетинга в российских условиях и, более того, построение всей системы управления собственным предприятием на основе его принципов. Использование методов интеграционного маркетинга позволяет связать воедино все структуры предприятия, придав им единую направленность. Ориентируя предприятие на рынок, интеграционный маркетинг в то же время определяет последний как взаимодействие всех факторов, влияющих на деятельность предприятия. Ориентация на все факторы и группы влияния и является той необходимой базой, которая способствует достижению предприятием дополнительных конкурентных преимуществ в условиях современного рынка.

Заключение

интеграционный инновационный менеджмент

На рубеже 21-го тысячелетия значительно усилилось внимание к изучению проблем менеджмента, связанных с интеграционными процессами. Эти процессы и факторы интеграции представляют интерес как для отдельного учреждения, организации или предприятия, так и для сложных хозяйственных структур, акционерных обществ, деятельность которых должна быть организована на принципах корпоративного управления.

Независимо от структуры организации, количества подразделений и их функций необходим механизм интеграции, т.е. согласования и объединения усилий подразделений и их работников для достижения общих целей организации. Здесь уместна аналогия с живым организмом, жизнеспособность которого определяется правильным функционированием как отдельных его органов и систем, так и организма в целом. По мере развития организации, ее структуры, взаимосвязей с другими учреждениями и предприятиями, увеличения числа работников, формирования территориальных подразделений и т.п. значение интеграционных процессов в менеджменте возрастает. При этом может возрастать масштаб интеграции (к примеру, от отдельного предприятия или организации к группе предприятий, объединенных отношениями собственности или корпоративными соглашениями), а также происходить усиление интеграции в конкретных сферах менеджмента.

Именно необходимость достижения паритета между экономическими интересами предприятия, с одной стороны, и экономическими, социальными и экологическими потребностями социума, с другой, породила новый концептуальный подход к управлению организациями - интегрированный менеджмент.

Один из путей решения глобальных проблем человечества - качественное изменение отношения владельцев ресурсов и компаний, допущенных к управлению планетой Земля, к уникальному общечеловеческому богатству. Именно поэтому в настоящий момент так необходимы использование интегрированного менеджмента и скорейшая подготовка интеграционных менеджеров для управления современными организациями.