Конфликты в менеджменте и их развитие

2.Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

3.Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу суще-ствования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальными методами, родство, старые связи и знакомства, принадлежность к некоторой ингруппе, общее недовольство возникшей ситуацией и т.д.), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины
конфликтов в организации -- различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить введение нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:

¦ нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

¦ вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

¦ не вызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные межличностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение связей лидера; введение «сторожа», т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение «связных», способных поддерживать связи с другими группами.

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников.

Поэтому полезно, прежде всего, создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена прежде всего на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3.Введение неформальных лидеров -- наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

4.Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.

5.Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы.

2. Практическая глава. Организационные конфликты и их разрешение на примере ОАО «Заволжский моторный завод»

2.1 Организационные конфликты и их разрешение на ОАО «ЗМЗ»

ОАО «ЗМЗ», является градообразующим предприятием. Находится в Городецком районе Нижегородской области. Средняя заработная плата на ОАО «ЗМЗ», на 1.01.09 г. Составляла 10 500 рублей, по Городецкому району - 7801рубль, по г. Городцу 6474 рубля. Количество и состав работающих на предприятии представлен в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Справка по количественному составу персонала ОАО «ЗМЗ» по состоянию на 01.01.09г.

Образование
Категория работающих	Численность работающих	Ввысшее	Средне проф.	Начальное проф.	Среднее общее	Основ. общ.	Второе в/о	Канд.наук
Рабочие	11582	306	3077	2526	4305	1368	2	-
Руковод.	1449	820	544	15	64	6	12	8
Спец-ты	2642	1559	919	16	146	2	29	-
Служащие	179	26	74	20	54	5	-	-
Итого	15852	2711	4614	2577	4569	1381	43	8

В психологической литературе огромное количество работ посвящено проблеме конфликтов, в том числе организационных и межличностных. С психологической точки зрения, не нужно подходить к конфликтам только с отрицательных позиций. Там, где люди трудятся вместе и постоянно общаются между собой, невольно возникают конфликты, что является нормальным явлением.

В данной работе приводятся данные, посвященные проблемам организационных и межличностных конфликтов, имеющих место в ОАО «ЗМЗ».

Задача исследования - организационные и межличностные конфликты с их особенностями и возможностями устранения. Предмет исследования -взаимодействие руководителей среднего звена управления и рабочих смен. Постановка этого вопроса имеет практическую направленность, поскольку конфликты в современных организациях создают дополнительные трудности в решении проблем управления.

Практика управления показала, что часть конфликтов на предприятиях носит деловой характер и разрешается рациональным путем. Однако не все конфликты в сфере производства, разрешаются именно таким образом. Часть из них, носящих межличностный характер, остаются неразрешенными, что осложняет работу не только руководителей организации, но и самих работников.

Данное исследование построено на психологическом обследовании 25 руководителей среднего звена управления и 120 рабочих 15 смен завода. В результате анализа полученных ответов руководителей выяснено, что основные конфликты, происходящие в сменах, затрагивают сферу производственных отношений между руководителями и подчиненными (80% ответов). Следующим по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения, в основном между работниками смен (20% ответов).

По мнению руководителей смен, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. руководители и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% -наблюдают за их развитием, т.е. являются пассивными участниками конфликтов.

По мнению самих руководителей, до 30% конфликтов не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты, сопровождаемые враждой и проявлением стрессов. Не все претензии подчиненных к руководителям могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработные платы. Поэтому недовольство такого рода со стороны рабочих не должны расцениваться как повод для конфликтов между руководителями и ними, поскольку устранение этих явлений не входят в компетенцию мастеров смен. Однако виновность за возникновение конфликтов такого рода между ними и работниками мастера принимают на себя, что прослеживается в 8 сменах из 15 имеющихся на заводе.

При переходе в межличностные конфликты между самими работниками, руководители смен не вмешиваются, что вполне можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри смен не имеет места сильного проявления агрессии в поведении работников. Проявлением конфликтного поведения являются споры между рабочими и выяснение отношений. В сменах, где конфликты не являются частыми, они заканчиваются, как правило, примирением и сохранением дружеским отношений, что в целом не отражается на профессиональной деятельности работников.

В отдельных сменах наблюдается конфликтное поведение достаточно часто (в 4-х сменах из 15). В этих сменах рабочие проявляют нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивают свои мнения, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, то рабочие предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев). Это свидетельствует о наличии агрессивных стремлений в поведении рабочих.

Проявление конфликтного поведения может объясниться частично и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностью - мотивационной сферой личности рабочих.

Наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов в этих случаях. В сменах, где вина возлагалась на руководителей, по общему мнению, и руководителей, и подчиненных, конфликты происходят достаточно часто.

В сменах, где частыми оказывались конфликты, по мнению подчиненных, руководители в одних случаях активно участвуют в урегулировании конфликтов, либо являются их пассивными участниками. В этих же сменах вина за возникновение конфликтов (в 50 - 70% ответов) возлагается на руководителя или на обе стороны. О наличии организационных конфликтов, а также межличностных мнение подчиненных соответствовало мнению их руководителей.

При обследовании рабочих смен выявлен отрицательный психологический факт наличия длительных затяжных конфликтов, что составило 30% от общего числа всех возникающих конфликтов среди работников. В тех сменах, где часто происходят конфликты, отношения после его урегулирования не налаживаются, что подтверждает мысль о том, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то по большинству мнений подчиненных, они происходят в различных формах, включая непримиримость позиций и упрямое отстаивание своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на свих руководителей (60 - 70% ответов на этот вопрос). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в сменах. Это в значительной степени характеризует недостаточную эффективность самих руководителей, что является серьезной проблемой в системе управления на ОАО «ЗМЗ».

Организационные конфликты, отмеченные на данном предприятии, относятся как к разряду тех, которые идут «по вертикали», а также и по «горизонтали». Большинство мастеров завода считают, что 60 - 90% конфликтов возникают на почве недостатков в техническом и кадровом обеспечении, проявляющихся в неукомплектованности смен работниками. Из-за нехватки обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие у работников и в 80% случаев приводят также к конфликтам.

Неукомплектованность завода рабочими кадрами приводят к необходимости внеплановой работы и оказанию помощи смежным подразделениям, что является основанием для возникновения очередного организационного конфликта, проявляющегося в несогласии действий подчиненных с указаниями мастеров смен.

Проведенное нами обследование рабочих ОАО «ЗМЗ» показало ответственное отношение рабочих к своему труду. Выявлено, что недостаток финансирования волнует работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. В конечном счете, они проводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро реагируют рабочие завода.

Что касается соблюдения трудовой дисциплины как одного из серьезных факторов производительности труда, то в тех сменах, где чаще возникают конфликты, чаще нарушаются требования к дисциплине. Был также подтвержден факт того, что нарушение технологической дисциплины напрямую связано с нарушением общей трудовой дисциплины среди рабочих смен. Конфликтные ситуации в некоторых сменах чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявлять интерес и ответственность в работе.

При анализе конфликтных ситуаций, связанных с характером общения, выявлено, что недоверие и непонимание одного человека другим, а также несправедливое применение системы поощрений, вызывают конфликты во многих сменах завода. Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, наиболее заметно проявляются в сменах, где часто возникают конфликты (в 50% случаев). Определено, что несогласие с распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство-подчинение» в 60 случаях из 100. В сменах, где часто наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного восприятия ее.

При анализе межличностных конфликтов внутри рабочих групп оказалось, что в значительной степени они связаны с нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции и нормы коллектива, а также нежеланием принимать точку зрения другого человека, неуважением к личности, что является отражением и результатом неправильного воспитания, а также низкого культурного уровня. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей.

На основании проделанной работы подтверждена выдвинутая ранее гипотеза: отсутствие или малое количество конфликтов внутри рабочих смен непосредственным образом связано со стилями руководства. При авторитарном и агрессивном стилях руководства резко снижаются конфликтные действия в рабочих группах. По данным исследования, основные претензии руководителей к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников к выполняемым производственным заданиям.

Межличностные конфликты в основном проявляются между работниками и в отдельных случаях между руководителями и подчиненными. Практически не удалось выявить разрешения межличностных конфликтов, что подтверждает выводы других исследователей, занимавшихся вопросом разрешения межличностных конфликтов в рабочих коллективах, проводившихся на другом контингенте лиц и в других производственных условиях.

Комплекс психологических методов позволил определить трудности, возникавшие в процессе взаимодействия руководителя с рабочими группами на ОА «ЗМЗ». Исследование проводилось с работниками горячих цехов предприятия. Все экспериментальные данные проанализированы с использованием методов анализа документов, опросных методов (анкетирование), качественного и количественного анализа.

При выполнении данной работы выбраны следующие гипотезы:

1 .Наибольшее количество конфликтов возникает между руководителями и работниками в тех случаях, когда подчиненные убеждаются, что им приходится делать не то, что нужно.

2.Разноречивость требований руководителей рабочих групп не дает возможности прогнозировать действия подчиненных.

3. У работников возникают значительные психологические перегрузки, когда им не даются четкие требования к их работе и когда они лишаются свободы выбора конкретных средств в выполнении поставленной цели или не успевают воспринимать всю необходимую информацию о задаче.

Выявлены следующие закономерности:

при наличии достаточно высокого интеллекта сотрудники испытывают большие психологические перегрузки в работе;

при высоком значении действия стрессоров проявляется большая степень конфликтности между руководителями и подчиненными;

частота конфликтов между руководителями и подчиненными возникают
там, где подчиненные не в состоянии удовлетворить разноречивые требования руководителей;

значительная психологическая перегрузка у работников проявляется, когда они не успевают воспринимать всю необходимую для работы информацию;

- большая напряженность во взаимоотношениях руководителей и подчиненных обнаруживается, если взгляды руководителей и подчиненных существенно различаются между собой;

чем меньше руководители учитывают мнения своих подчиненных, тем чаще и в большей степени возникают напряженность и конфликты в системе «руководство-подчинение»;

значительные перегрузки в работе исполнителей возникают, если они не знают четких требований к их работе, что приводит к конфликтам с руководством;

большая напряженность с руководством проявляется там, где работники не знают, как их оценивает руководитель, т.е. он не осуществляет правильного мотивирования подчиненных;

- чем больше стрессоров имеет место в работе сотрудников, тем больше возрастает напряженность с руководителями, что является серьезным источником конфликтов.

Сформулированы конкретные предложения по улучшению работы руководителей с подчиненными:

а) руководитель должен давать четкие, ясные и доступные для понимания и выполнения подчиненными задания;

б) для полноценного выполнения работы руководитель должен делегировать часть полномочий своим подчиненным;

в) руководитель должен давать своим подчиненным полную и доступную для понимания информацию.

Данные, полученные в результате проведенного исследования, подтвердили то, что мы находим фрагментарно в литературе по психологии управления, где рассматриваются вопросы взаимоотношений между руководителями и подчиненными разного уровня управления.

Анализ характера организационных конфликтов на ОАО «ЗМЗ» показал: нельзя говорить, что руководители тормозят успешное выполнение общих целей подчиненными или не оправдывают их ожиданий. Было бы неверным утверждать, что работники завода не обеспечивают возможностей достижения целей своей организации в целом.

Основная цель проведенной работы заключалась в выявлении особенностей характера взаимоотношений между руководителями и подчиненными на ОАО «ЗМЗ». Выявлено, что конфликты представляют собой в большинстве случаев реакцию на трудности преодоления производственно-организационных задач, а не на преодоление индивидуальных целей работников или их руководителей. В определенной степени это можно объяснить тем, что в силу специфики данного производства рабочие вынуждены работать слаженно, поскольку рассматриваемое производство требует этого (горячий цех, конвейер и др.).

2.2 Организационные конфликты в отделе продаж ОАО «ЗМЗ»

Внутри современных компаний конфликтные ситуации часто переходят в реальные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими работниками, что в существенной степени ослабляют работу организации. Часть из конфликтов, относящихся к сфере производства и носящих деловой характер, как правило, разрешается рациональным путем. Однако конфликты межличностного характера в большинстве случаев неразрешимы, что существенно осложняют работу не только руководителей, но и самих подчиненных.

Проблему конфликтности между руководителями и подчиненными в отделе продаж ОАО «ЗМЗ» рассмотрим отдельно в данной работе.

Предмет исследования - организационные конфликты и характеристика отношений руководителей с подчиненными в отделе продаж ОАО «ЗМЗ». Основные рабочие гипотезы:

Групповая сплоченность рабочей (малой) группы может
существенным образом влиять на отношения групп с руководителями;

Групповая сплоченность может приводить к конфликтам руководителей с группой;

Умение руководителей разрешать конфликты - недостаточное
условие для хороших отношений его с рабочей группой.

В качестве обследуемых лиц взяты 25 сотрудников указанного отдела и 4 руководителя среднего звена управления. В соответствии с поставленной целью работы использованы методы научного наблюдения, опросные методы и метод экспертных оценок.

Прежде чем провести анкетирование, наблюдалась обстановка, создающая конфликты внутри групп. На уровне этого наблюдения стало ясным, что время от времени конфликты возникают между сотрудниками и их руководителями, между руководителями и отдельными работниками.

Для выяснения причин конфликтов внутри отдела продаж была использована специальная анкета. Ответы на нее со стороны сотрудников обработаны качественным и количественным методами (корреляционный анализ по Смирмену). Качественный анализ подтвердил результаты статистической обработки полученного материала.

На вопрос «Часто ли возникают конфликты в рабочей группе?» получены ответы, показавшие, что конфликты внутри группы возникают достаточно редко.

На вопрос «Помогают ли члены рабочей группы друг другу? Если нет, то почему?» В 65 случаев ответов стало ясным, что в основном работники коллектива не отказывают в помощи своим коллегам. Исключением в отказе помощи (12% ответов) являются наличие антипатий.

На вопрос: «По каким поводам возникают конфликты в группе?»- получены ответы, согласно которым, отмечены плохая организация рабочего процесса, неправильная расстановка работников и межличностные конфликты.

На вопрос «Насколько терпимы работники друг к другу?» 80% ответов свидетельствует, что в целом работники проявляют терпимость друг к другу. На вопросы «Что кроется за возникающими конфликтами?» и «Как можно устранить конфликты?» получены неоднозначные ответы. Активность в ответах проявили всего 48% работников, посчитавшие необходимым учитывать личностные особенности работников, остальные 52% работающих не проявили активности в ответах. Это можно объяснить тем, что имеющиеся способы устранить конфликты могут спровоцировать ухудшение отношений руководством групп. Самые разнородные ответы касались вопроса о роли руководителей в разрешении конфликтов, кто в большей степени виноват в возникновении конфликтов. Самый большой процент ответов на эти вопросы показал, что все члены коллектива конфликтуют, однако часто в возникновении конфликтов виноваты руководители фирмы.

На дальнейшие вопросы анкеты (их всего было 15) получены ответы, согласно которым в коллективе все же существуют нормальные деловые отношений внутри групп, но не группы с руководителем. Большинство членов группы довольны тем, как руководитель оказывает влияние на группу, что можно оценить как наличие компетентного руководителя, с лидерскими качествами. Но при этом отмечалось, что имеется налицо конфликт руководителя с группой, а также почти со всеми членами этой группы.

По данным экспертных оценок выявлено, что основные конфликты в сменах, затрагивают сферу производственных отношений между руководителем и подчиненными. Чем больше сотрудники помогают друг другу, тем больше они конфликтуют между собой. В некоторой степени это объясняется тем, что каждый сотрудник должен четко знать свои должностные обязанности, а также то, что вмешательство в другую сфере, менее им знакомую, приведет к сбоям в работе и к конфликтам с руководством.

Относительно роли руководителя в разрешении конфликтов и выстраивании взаимоотношений с работниками эксперты пришли к выводу о том, что чем лучше он разрешает конфликты, тем больше конфликтует с группой и отдельными работниками. Этот вывод можно объяснить тем, что при вмешательстве руководителя в межличностный конфликт он не может представить себе условия и причины возникновения данной ситуации, но его должностное положение не позволяет ему остаться в стороне. В создавшейся ситуации очень важна компетентность руководителя и его оценка ситуации, а при нарушении этих условий конфликт неизбежен.

Эксперты также отметили: чем лучше отношения среди работников, тем чаще члены группы конфликтуют с руководителем. По всей вероятности, сплоченная группа чувствует свою силу перед руководителем.

На основании проведенного исследования в отделе продаж ОАО «ЗМЗ» стало понятным, что наилучшим способом разрешения возникающих конфликтов между руководителем и группой является поиск сотрудничества, как одной из возможных и наиболее оптимальных тактик поведения.

Выбор данной темы обусловлен тем, что во многих современных организационных структурах весьма актуальна проблема взаимоотношений руководителей с подчиненными. Создание правильной системы «руководство-подчинение» - важнейший фактор эффективной работы любой профессиональной сфере, но и в сфере общения с подчиненными, объединенными в группы.

Рабочую группу можно рассматривать как определенный объект управления, а также как сложный коллективный субъект управления. То есть группа и руководитель находятся в системе сложного взаимодействия. Руководитель должен:

уметь положительно мотивировать своих подчиненных;

иметь свою индивидуальную положительную мотивацию к труду;

правильно мотивировать рабочую (малую) группу;

учитывать целый комплекс психологических факторов, от которых зависит производительность труда каждого работника и эффективность организации в целом.

Современный работник хочет, чтобы его считали личностью, а не простым «винтиком» в работе, уважали бы его человеческое достоинство не только его коллеги по работе, но и руководители. Каждый исполнитель нуждается в одобрении своей работы и ищет разные способы самовыражения. От интеллекта и квалификации работников зависит эффективность использования всех иных ресурсов (организационных, материальных, финансовых и др.).

Сформулированы конкретные предложения по улучшению работы руководителей с подчиненными:

а) руководитель должен давать четкие, ясные и доступные для
понимания и выполнения подчиненными задания;

б) для полноценного выполнения работы руководитель должен
делегировать часть полномочий своим подчиненным;

в) руководитель должен давать своим подчиненным полную и
доступную для понимания информацию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный менеджмент и психология управления пока не выработала единой точки зрения на сущность организационного конфликта. Однако большинство специалистов склоняются к мысли, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, многие ученые полагают, что конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру управления.

Говоря о современном понимании проблемы конфликтов в менеджменте, нужно перечислить несколько пунктов, в которых можно обобщить основные результаты исследований зарубежных и отечественных специалистов.

Утверждается необходимость смены парадигмы «бесконфликтности» конфликтологической парадигмой, описывающей конфликты как неизбежную форму человеческого взаимодействия и признающей их позитивно функциональную роль в совершенствовании и гармонизации этих воздействий. Конфликт - не противоборство социальных или природных сил, а специфический способ взаимодействия разных систем и энергий иерархически организованного мира.

Конфликт не следует однозначно воспринимать как деструктивное явление. Он не всегда приводит к разрушениям. Напротив, при определённых условиях это один из главных процессов, служащих сохранению целого, его жизнеспособности и устойчивости. Проблема заключается не в ликвидации конфликтов, а в поиске способов бескризисного существования в конфликтных ситуациях.

Необходимо перестать воспринимать конфликт как угрозу. Одна из функций конфликтов в том, что они содержат в себе потенциальные позитивные возможности, предотвращают окостенение системы, дорогу инновациям. Конфликт ведёт к изменению, изменение - к адаптации, адаптация - к выживанию.

Разряжая напряжённость между противостоящими сторонами, конфликт служит поддержанию взаимоотношений между ними. В конфликте потенциально заложено мощное конструктивное начало.

Конфликт может быть управляемым. Его негативные последствия могут быть полностью исключены или сведены к минимуму, а конструктивные возможности усилены. Конфликтующие стороны, обозначив разные мнения и методы, могут объединиться во имя общей цели, которой поодиночке достичь невозможно.

Выводы. В качестве примера было взято предприятие ОАО «ЗМЗ». Работа построена на опросе 25 руководителей среднего звена управления и 120 рабочих 15 смен завода. В результате анализа полученных ответов руководителей выяснено, что основные конфликты, происходящие в сменах, затрагивают сферу производственных отношений между руководителями и подчиненными (80% ответов). Следующим по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения, в основном между работниками смен (20% ответов).

По мнению руководителей смен, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. руководители и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% -наблюдают за их развитием, т.е. являются пассивными участниками конфликтов.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то по большинству мнений подчиненных, они происходят в различных формах, включая непримиримость позиций и упрямое отстаивание своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на свих руководителей (60-70% ответов на этот вопрос). Лишь в 15-20% случаев признают свою вину за длительные затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные.

Организационные конфликты, отмеченные на данном предприятии, относятся как к разряду тех, которые идут «по вертикали», а также и по «горизонтали». Большинство мастеров завода считают, что 60-90% конфликтов возникают на почве недостатков в техническом и кадровом обеспечении, проявляющихся в неукомплектованности смен работниками.

Конфликты на ОАО «ЗМЗ», представляют собой в большинстве случаев реакцию на трудности преодоления производственно-организационных задач, а не на преодоление индивидуальных целей работников или их руководителей. В определенной степени это можно объяснить тем, что в силу специфики данного производства рабочие вынуждены работать слаженно.

В результате анализа полученных ответов руководителей выяснено, что основные конфликты, происходящие в сменах, затрагивают сферу производственных отношений между руководителями и подчиненными (80% ответов). Следующим по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения, в основном между работниками смен (20% ответов).

Из-за нехватки обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие у работников и в 80% случаев приводят также к конфликтам.

Для нашей работы также представляли интерес те организационные проблемы, которые возникали в процессе взаимодействия руководителя с рабочими группами на ОАО «ЗМЗ». Исследование проводилось с работниками горячих цехов предприятия. Было выявлены следующие принципиальные моменты:

-что частота конфликтов между руководителями и подчиненными возникают там, где подчиненные не в состоянии удовлетворить разноречивые требования руководителей;

- чем меньше руководители учитывают мнения своих подчиненных, тем чаще и в большей степени возникают напряженность и конфликты в системе «руководство-подчинение»;

- большая напряженность с руководством проявляется там, где работники не знают, как их оценивает руководитель, т.е. он не осуществляет правильного мотивирования подчиненных.

Анализ организационных конфликтов выполнен на примере отдельной структуры ОАО «ЗМЗ» - отделе продаж. По данным экспертных оценок выявлено, что основные конфликты затрагивают сферу производственных отношений между руководителем и подчиненными. Чем больше сотрудники помогают друг другу, тем больше они конфликтуют между собой. В некоторой степени это объясняется тем, что каждый сотрудник должен четко знать свои должностные обязанности, а также то, что вмешательство в другую сфере, менее им знакомую, приведет к сбоям в работе и к конфликтам с руководством.

Относительно роли руководителя в разрешении конфликтов и выстраивании взаимоотношений с работниками эксперты пришли к выводу о том, что чем лучше он разрешает конфликты, тем больше конфликтует с группой и отдельными работниками. Этот вывод можно объяснить тем, что при вмешательстве руководителя в межличностный конфликт он не может представить себе условия и причины возникновения данной ситуации, но его должностное положение не позволяет ему остаться в стороне. В создавшейся ситуации очень важна компетентность руководителя и его оценка ситуации, а при нарушении этих условий конфликт неизбежен.

Организационные конфликты увеличиваются, если у руководителей и подчиненных не совпадают мнения по рабочим вопросам и если руководители не учитывают мнения исполнителей.

На основании проведенного исследования стало понятным, что наилучшим способом разрешения возникающих конфликтов между руководителем и группой является поиск сотрудничества, как одной из возможных и наиболее оптимальных тактик поведения.

Рекомендации. Руководству предприятия необходимо учитывать, что:

изменение целей внутри организаций влияют на возникновение конфликтов;

конфликты в организациях демотивируют работников и ухудшают управление организационными структурами;

конфликтные действия зависят от характера человеческих отношений;

роль конфликта в организации зависит от умения управлять ею;

- выход из конфликта зависит от определения основной проблемы, приведшей к нему, от определения истинной причины конфликта, а также от поиска средств его разрешения;

нет единого способа выхода из организационного конфликта;

руководитель - лицо, ответственное за разрешение конфликта любого рода в организации;

конкуренция и соперничество в группах может привести к возникновению организационных конфликтов;

- неправильные действия руководителей могут стать причиной организационных конфликтов.

в современных условиях наличие конфликтов напрямую связано со стилями руководства;

организационные конфликты зачастую реакции на трудности преодоления производственных задач, а не индивидуальных целей работников и их руководителей;

- групповая сплоченность сотрудников может привести к конфликтам с руководителями;

- конфликты в организациях учащаются, если работники не могут удовлетворить разноречивые требования руководителей.

Сформулированы конкретные предложения по улучшению работы руководителей с подчиненными:

а) руководитель должен давать четкие, ясные и доступные для понимания и выполнения подчиненными задания;

б) для полноценного выполнения работы руководитель должен делегировать часть полномочий своим подчиненным;

в) руководитель должен давать своим подчиненным полную и доступную для понимания информацию.

ГЛОССАРИЙ

Внешние факторы влияния - факторы вне фирмы, т.е. внепроизводственные факторы: формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы

Внутренние факторы влияния - факторы в фирме, т.е. внутрипроизводственные факторы: цели, организационная культура, задачи, рабочие группы, стиль руководства

Руководитель - менеджер, осуществляющий управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда.

Объект организационного управления - предприятие как целостная организационная система, предназначенная для выполнения социально значимых производственных задач при наличии определенных экономических и социальных ресурсов

Тревожный симптом при освоении управленческой деятельности -обострение имевшихся в коллективе конфликтных ситуаций или возникновение новых конфликтов

Взаимоотношения - мотивированное общение людей, основанное на общественных или личных целях, духовных и материальных потребностях, идеалах и интересах

Виды взаимоотношений - официальные (формальные) и неофициальные (неформальные) взаимоотношения.

Признаки неофициальных взаимоотношений - нерегламентированность нормативными требованиями, межличностные интересы, доверительность, основанная на знании собеседника, предмета разговора и необязательности принятия согласованного решения. Социально-психологический конфликт - межличностное или межгрупповое противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии; столкновение принципов, мнений оценок, характеров или эталонов поведения людей

Конфликты - столкновение интересов индивидов и групп в социальном взаимодействии. Конфликты разделяются: а) по своей роли (функциональные и дисфункциональные); б) по причина, их вызывающим (конфликты целей, обстоятельств, культур, спровацированные); в) по уровню протекания (внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, внутриорганизационные).

Конфликтная ситуация - более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности.

Противостоящие стороны - отдельные личности или группы, которые непримиримо контрастно оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

Объект конфликта - предмет, событие, действия, вызывающие к жизни данную конфликтную ситуацию.

Инцидент - практические действия сторон, которые характеризуются бескомпромиссностью суждений и поступков, направленные на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Цели конфликтной ситуации - деловые (служебные) и межличностные (сугубо личные)

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Агеев В.С. Межгрупповые взаимодействия. М.: Издательство, 2002.- 145с.

Белков И.Г. Личность руководителя и стиль управления. М., Издательство 2003. -214 с.

Берн Э. Игры, в которые играют люди. СПб., Издательство 2006.- 238 с.

Бодалев А.А. Личность и общение. Л., издательство 2005.-168 с.

Брэмсон Р.М. Общение с трудными людьми. Киев, издательство 2004.- 219с.

Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М., издательство 2004.-274 с.

Вишнякова Н.Ф. Конфликт -- это творчество. Минск, издательство 2004.- 205 с.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., издательство 2002.- 241 с.

Гарбузов В.И. Практическая психотерапия. СПб., издательство 2003.- 193с.

Ю.Громова О.Н. Конфликтология. М., издательство 2003.-316 с.

11 .Дебольский Н. Психология делового общения. М., издательство 2002.- 215с.

12. Джеймс У., Джонгвард Д. Рожденные выигрывать. М., издательство 2003.- 232 с

13.Дизель П.М., Мак-Кинли Ранъян. Поведение человека в организации. М., издательство 2003.- 251 с.

14.Ермолаева Л.И. Психотерапия личного самочувствия. М., издательство 2002.-152 с.

15.Жуков В. Коммуникативная компетентность. М., издательство 2005.- 182с.

16.3игерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., издательство 2004.-276с.

17.Иеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Минск, издательство 2002.-195 с.

18.Иосефович И. Ты -- босс! М., издательство 2005.-237 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск, 2006.- издательство 279 с.

Как добиться успеха. Практические советы деловым людям. М., издательство 2002.-126 с.

21.Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. М., издательство 2006.-174 с.

22.Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М., издательство 2002.- 251 с.

23.Курс практической психологии. Ижевск, издательство 2005.-173 с.

24. Ладанов ИД. Практический менеджмент. М., издательство 2003.-173.

25.Лебедев В.И. Психология и управление. М., издательство 2003. -182 с.

26.Леонгарт К. Акцентуированная личность. Киев, издательство 2002. -316 с.

27.Лисицкая ТА. Организация и управление коллективом. Саратов, издательство 2005. -182 с.

28.Лупьян Я.А. Барьеры общения, конфликты, стресс. Минск, издательство 2004.-215 с.

29.Марченко И.П. Какой руководитель вам нужен. М., издательство 2003.- 215 с.

30. Минаев Э.С. Основы теории менеджмента. М., издательство 2003.- 224с.

31.Митич П. Как проводить деловые беседы. М., издательство 2002.- 251с.

32.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., издательство 2005.- 574 с.

ЗЗ. Паркинсон СЕ. Как преуспеть в бизнесе. Тула, издательство 2004.-274 с.

Размещено на Allbest.ru

...