Мотивация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Система мотивации на основе компетентностного подхода

В условиях конкуренции существенное значение для привлечения высококвалифицированных специалистов и удержания уже имеющихся в организации, повышения мотивации, лояльности работников существенное значение имеет компенсационная политика, т.е. система вознаграждений наемному работнику за результаты его деятельности в организации.

В компенсационный пакет сотрудника в большинстве организаций включают базовую зарплату (оплату по тарифным ставкам и окладам), доплаты в связи с климатическими особенностями регионов, компенсации, связанные с условиями труда, надбавки, премии, пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уровня жизни.

Выделяют следующие модели формирования компенсационного пакета:

- традиционная система оплаты труда;

- система вознаграждения за квалификацию;

- оплата за выдающиеся способности (компетентностный подход).

Традиционная система оплаты труда основывается на описании трудовых функций работников и должностных обязанностей, их оценке, соответствия требованиям, необходимым для достижения целей организации, присвоения им рейтинга (грейда) эффективности. То есть данная система представляет собой ранжирование состава компенсационного пакета в зависимости от занимаемой должности и значимости сотрудника для организации.

Система вознаграждения за квалификацию основывается на увязывании базовой ставки с квалификацией работника. Различают систему, основанную на росте знаний и систему, базирующуюся на владении многими специальностями.

В условиях мирового экономического кризиса перед отечественными организациями возник вопрос об адекватности применяемой системы стимулирования. В большинстве организаций, по мнению сотрудников, отсутствует своевременность вознаграждения их деятельности. К тому же сотрудники плохо информированы о действующей системе стимулирования. Поэтому все большее распространение получает система вознаграждения за выдающиеся способности (компетентностный подход), основывающаяся на комплексной оценке профессиональных качеств сотрудника, выполнения им обязанностей, возможности к обучению с целью оценки соответствия занимаемой им должности при решении вопроса о продвижении по службе или при назначении на участие в каком-либо проекте организации (рис. 1).

Рис. 1 - Управление компетенциями в организации

Таким образом, компетенция представляет собой совокупность знаний (результатов образования личности), навыков (результатов опыта работы и обучения), модели поведения (умения вести себя в организации, общаться с людьми и работать в группе) персонала. Руководителю, для определения содержания компетенции сотрудника, необходимо провести детальный анализ всех видов деятельности, осуществляемых на данной должности, и выявить различные составляющие требуемых знаний, навыков. В большинстве организаций компетенции используются для достижения согласованности деятельности специалистов, обмена информацией с работниками, улучшения взаимоотношений в группах, установления высоких стандартов качества и эффективности, оказания работникам помощи в развитии своих компетенций, необходимых для успешной деятельности.

Модель компетенции специалистов и руководителей представляет собой письменное описание компетенций, требуемых для успешного выполнения работы на данной должности.

Таблица 1 - Составляющие компетенции менеджера по управлению персоналом

Модели компетенции используются в организациях: при подборе персонала (являясь критерием отбора персонала позволяет экономить время и средства); при обучении персонала (служит основанием для построения программы обучения); при аттестации (составляющие модели служат критерием оценки персонала); при мотивации (модель компетенции определяет состав и структуру оплаты труда специалиста).

Следующим этапом применения компетентностного подхода является оценка уровня компетенции специалиста методом аттестационного собеседования где оценивается способность управлять ситуацией, личные и профессиональные качества, стиль управления, методы работы, коммуникабельность.

На основании полученной оценки специалиста выстраивается система его мотивации (рис. 2). Полученные оценки переводятся в баллы, а они - в денежные единицы.

Рис. 2 - Система мотивации на основании компетентностного подхода

Таким образом, использование аттестационного собеседования в качестве метода оценки позволит повысить четкость определения результатов, которые ожидает от специалиста его руководитель, объективность оценки его деятельности, приблизит выплачиваемое вознаграждение к результатам деятельности, повысит информированность сотрудника, за какие результаты он поощряется, а за какие ему снижают баллы.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что применение компетентностного подхода в работе с персоналом позволяет успешно подготавливать и использовать специалистов по составляющим компетенций, необходимым для реализации перспективных целей организации и понизить уровень напряжения, возникающего между руководителями и подчиненными вследствие плохой информированности сотрудников о целях администрации.

Таким образом, способ формирования компенсационного пакета может различаться, в зависимости от целей организации и проводимой ею политики. Если организация гибко реагирует на изменение нужд потребителей, то стремится привязать размеры выплат к результатам деятельности сотрудника. Однако данный дифференцированный подход порождает социально-психологическую напряженность, нестабильность в коллективе, так как значимые для организации сотрудники будут заинтересованы в своей деятельности, тогда как обслуживающий персонал, вспомогательные рабочие станут воспринимать свой труд как временный в данной организации, так как ее компенсационная политика направлена на руководителей и квалифицированных специалистов. Данная политика формирования компенсационного пакета присутствует в большинстве отечественных организаций, что получило отражение в условиях кризиса, когда большинство руководителей отказалось от услуг сотрудников, не приносящих прибыль в краткосрочный период. В результате увеличилось количестве безработных, снизился уровень качества жизни, повысилась социально-психологическая напряженность в обществе. Противоположной компенсационной политики придерживаются компании, ориентированные на стабильность и долговременные отношения с партнерами, клиентами, сотрудниками. Это, как правило, нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие компании, обладающие значительными финансовыми возможностями для создания компенсационных пакетов, максимально удовлетворяющих нужды сотрудников всех категорий. В данных компаниях состав компенсационного пакета дифференцируются в зависимости от занимаемой должности и уровень материальных компенсаций практически не зависит от личных результатов деятельности сотрудника.

2. Современные программы поощрения персонала

В первую очередь рассмотрим несколько наиболее известных типовых программ поощрения труда.

Помочь руководителю выбрать оптимальную систему оплаты труда сотрудников могут специализирующиеся на этом консультационные компании. Практика показывает, что даже если руководитель не соглашается с конкретной схемой, предложенной консультантами, проведенные ими исследования и анализ дают основания для значительного усовершенствования существующей системы.

В мировой практике принято опираться на несколько стандартных программ поощрения сотрудников. На их базе компании реализуют свои конкретные схемы.

1. Программа участия в прибылях компании (Profit-Sharing Plan). Основание для выплат: процент от прибыли компании. Участники выплат: компания в целом, все сотрудники.

Преимущества:

· Выплаты происходят, только если компания имеет прибыль.

· Возможность включения в программу всех сотрудников компании.

· Мобилизует всю компанию на достижение прибыли.

· Небольшие административные затраты.

· Высокая эффективность для маленьких компаний.

Недостатки:

· Трудно связать с индивидуальными результатами сотрудников.

· Результат может быть связан с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.

· Программа может не учитывать реальных достижений.

2. Программа поощрений за достижения (Performance-Sharing Plan). Основание для выплат: достижение поставленных целей. Участники выплат: бизнес-подразделения или организационные уровни компании.

Преимущества:

· Гибкость схемы, возможность учитывать единичные аспекты процессов.

· Различные критерии достижений позволяют повысить объективность оценки и создают лучший мотивирующий эффект.

· Видна связь между достижением и вознаграждением.

· Лучшее понимание работником приоритетов компании.

Недостатки:

· Усложнение администрирования.

· Отсутствие прямой связи премии с индивидуальными достижениями сотрудника.

3. Программа поощрений за индивидуальные достижения (Individual Performance-based Plan). Основание для выплат: достижение поставленных целей. Участники выплат: сотрудники компании.

Преимущества:

· Видна связь между поощрением и достижениями сотрудника.

· Возрастает личная ответственность и самоконтроль.

Недостатки:

· Поощрение к достижению краткосрочных целей.

· Сложности для бюджетирования.

· Ухудшение сложившихся взаимоотношений внутри коллектива.

· Обесценивается трудовой стаж.

4. Программы поощрений за достижение долгосрочных целей (Long-Term Incentive Рlan). Основание для выплат: достижение долгосрочных стратегических целей (от 2 до 5 лет), завершение проектов. Участники выплат: топ менеджмент (исторически), в некоторых случаях до 50% сотрудников компании.

Преимущества:

· Долгосрочные цели точнее отражают развитие компании в целом (результат инвестиционной деятельности, многолетние проекты и т.д.).

· В совокупности с системой краткосрочных поощрений позволяет достичь баланса между усилиями работника, связанными с достижением краткосрочных и долгосрочных целей.

· Поддержка долгосрочных контрактов с работником.

Недостатки:

· Сложность администрирования.

· Опасность отвлечения работника от решения важных краткосрочных задач.

· Участники могут чувствовать, что часть выплат может быть удержана компанией.

Для того чтобы понять, насколько важна трудовая мотивация персонала, следует рассмотреть ряд примеров, которые проиллюстрируют ситуацию, складывающуюся на российском рынке.

Мотивация, необходимая при выводе новых продуктов. Эксперты по мотивации считают, что большинство проблем при выводе новых продуктов являются следствием системного сбоя, который наступает при попытке управлять стартующими проектами по схемам, предусмотренным для ежедневной работы. Да и для стартующих проектов системы мотивации могут различаться в зависимости от цели маркетинговой акции: собирается ли компания выводить на рынок новый продукт, расширять долю рынка или добавлять новую модель в уже имеющуюся линейку.

Тем не менее, все подвиды «маркетинговой мотивации» предусматривают выделение трех целевых групп специалистов, связанных с выводом нового продукта. На языке экспертов по мотивации это разработчики (отвечают за концепт продукта), внедренцы (отвечают за успешность вывода на рынок) и продавцы. Как показывает практика, строить системы стимулирования персонала без его четкого разделения на эти три группы бессмысленно. Стимулирование «верхушки» проекта (разработчиков и внедренцев) кардинально отличается от схем, которые используется в работе с исполнителями - сэйлз-менеджерами. Первые две группы должны мотивироваться прежде всего с помощью проектных бонусов.

Классическая ошибка - содержание специалистов такого класса на одних окладах - в полном соответствии с теориями Маслоу и Паркинсона приводит к тому, что работают они все меньше и меньше, их приходится увольнять, а затем тратить деньги и время, чтобы найти замену. Чтобы исключить такое развитие событий, достаточно ввести систему мотиваторов, которая включает две составляющие.

Первая - так называемая система стабильного функционирования. В соответствии с планами предприятия система мотивации должна включать «короткие» стимулирующие инструменты (премии), которые начисляются через сравнительно небольшие промежутки времени (месяц, квартал) за достижение показателей, ожидаемых компанией. Эта схема не несет в себе никаких принципиальных новшеств, но вполне эффективна при плановой работе. Вторая - проектная. При ее внедрении, как правило, и возникает большая часть трудностей. Если первая схема не зависит от пиковых моментов деятельности - маркетинговых кампаний, - то вторая, по сути, должна быть их неотъемлемой частью.

Формально обе эти схемы похожи: составляется план действий, описываются цели. Отличия лишь в том, что проектная деятельность конечна - ограничена временными рамками.

Далее, плановые показатели связываются с определенными мотивационными инструментами. Вот тут-то и начинается творчество.

Бонусная практика

Самым эффективным мотивационным инструментом для маркетинговых служб оказываются бонусы - нерегулярные выплаты, связанные с достижением определенных результатов. Бонус может быть привязан к финансовым результатам компании, например к прибыли от операции (если ее можно в явном виде оценить) или в целом к выручке по проекту. Если порядок показателей, к которым привязывают бонусы, слишком высок и вести расчеты, исходя из миллионных сумм, руководству не кажется удобным, часто ситуацию упрощают. При успешном завершении проекта начисляют сотруднику два-три оклада. Периодичность таких инструментов более низкая, чем в случае с премиями - от квартала до года.

Например, система стимулирования менеджеров отдела маркетинга «Нидана» предусматривает выплату определенных сумм на каждом этапе маркетинговой кампании - разработки идеи, определения конкурентных преимуществ компании, создания продукта и его продвижения в торговых сетях. Отдел маркетинга сам формирует внутреннюю мотивационную схему, устанавливая планы для каждого менеджера.

Чем выше в корпоративной иерархии должность сотрудника, тем больше доля «проектной составляющей» в переменной части его зарплаты. Если проект проваливается, для разработчиков наступают черные дни. А вот внедренцы могут не особо беспокоиться - их зарплата больше зависит от выполнения «стандартных функций».

Но есть одна тонкость: если «проектные» выплаты значительно превышают размер постоянной части, есть опасность, что специалист полностью посвятит себя новому продукту, забыв об остальных обязанностях. Эксперты в этом смысле непреклонны: влияние бонуса должно быть ощутимо, но его размер не должен превышать основной части компенсационного пакета (постоянная часть плюс премии).

Парадокс, но главное в системах мотивации проектного типа, связанных с резким возрастанием активности и коротким циклом, - это стабильность. «При старте маркетинговой акции в системе мотивации менеджеров по продажам ничего принципиально меняться не должно, - говорит Дмитрий Гольтвегер. - Система должна быть организована так, чтобы в ней достаточно было лишь изменить настройки». Упрощает ситуацию и то, что под определение маркетинговой акции может подходить не только вывод продукта на рынок. Например, это может быть кампания по распродаже товарных остатков. Задача остается той же - реализовать большие объемы какого-либо продукта. Так достигается унификация.

Если для специалистов, работающих над проектом, ничего интереснее бонусных схем обычно не придумывают, то системы мотивации менеджеров по продажам радуют глаз разнообразием и нестандартностью подходов.

Например, некоторые схемы включают несколько компонентов переменной части зарплаты. Часть из них неизменна - выплаты, привязанные к совокупным объемам продаж, результатам компании в целом. Остальные же формируются по итогам продаж отдельных продуктов. Если компания работает над продвижением стратегически важной марки, HR-специалисты просто вписывают в схему начисления переменной части новую графу для расчета еще одной составляющей. Когда марка добивается стабильности на рынке, этот компонент ликвидируют.

Так, в компании «Русский продукт» мотивационную схему для сэйлз-менеджеров называют «витриной бонусов» (количество компонентов в «витрине» варьируется от двух до четырех). В HR-отделе рассчитали максимальную сумму, которая может быть выплачена в виде бонусов, и определили долю, приходящуюся на каждый компонент. В системе учитываются выполнение сотрудником личного плана по продажам, достижения всей сбытовой системы компании и итоги реализации сотрудником стратегически важного продукта. Когда компания начала войну за сегмент рынка кофе, в витрину попала марка «Рускафе». Точкой «вхождения в бонус» становится выполнение сотрудником плана на 90% по определенному компоненту.

Похожая схема у компании Xerox. Как говорит Александр Назарьев, начальник отдела маркетинга продукции Xerox (Евразия), «когда мы выступаем в качестве первопроходцев на рынке, вопрос мотивации становится особенно актуальным. Чтобы сфокусировать усилия наших сотрудников на продвижение приоритетных для компании групп продукции, мы используем мотивационные схемы, которые дают возможность получить бонусы при достижении определенных объемов продаж по этим товарам. Каждый участник программы получает предложение, в котором объясняется бонусная схема и устанавливаются индивидуальные целевые показатели». Когда в 2003 году Xerox собралась увеличить долю продаж сетевых устройств до 70%, она внедрила бонусную схему, привязанную к результатам продвижения именно этих аппаратов. По словам Александра Назарьева, «в том числе благодаря действию этой программы продажи сетевых устройств значительно (более чем на 10%) превысили целевые показатели по компании в целом».

Примеры нестандартной мотивации.

Неординарные формы мотивации могут значительно снижать расходы компаний на проведение маркетинговых акций, кажущихся неизбежными при «раскрутке» новой марки. По словам Галины Грековой, руководителя пресс-службы компании «Очаково», для продвижения отдельных брэндов могут активно применяться различные акции и конкурсы, проводимые непосредственно для сотрудников компании: «Например, при выведении на рынок немецкого пива Altstein в компании была проведена акция «Altstein - окно в Европу». Согласно ее условиям, сотрудники, добившиеся наиболее высокого уровня продаж этого пива, отправлялись в Германию на знаменитый пивной фестиваль Oktoberfest. Благодаря этой акции удалось достичь высоких объемов продаж практически без рекламной поддержки брэнда».

Одна из компаний, занимающихся продажей сотовых телефонов, построила свою систему мотивации по «балльному методу» - за продажу отдельных видов телефонов или контрактов начислялось различное количество очков. Samsung, занимающийся активным продвижением своих продуктов через дилерскую сеть, затеял масштабную кампанию по розыгрышу призов для лучших продавцов. В одном из офисов продаж, поразмыслив, резко подняли количество бонусных баллов за продажу телефонов Samsung. Результат: почти все крупные призы от Samsung ушли сотрудникам этого офиса. Сотрудники оказались «сверхвознаграждены», а компания получила полагающиеся в таких случаях лавры лучшего дилера.

Продажные баллы

Например, в некоторых компаниях сэйлз-менеджерам начисляют определенную сумму баллов за продажу конкретного вида товара. Если какая-то марка получает приоритет, ее «бонусная стоимость» повышается. Планы сотрудников и в целом отдела продаж верстаются в таких же условных единицах. Универсальная и простая, эта схема находит все больше и больше сторонников из числа HR-специалистов самых различных компаний. Например, «Очаково» применяет «рублевую» вариацию этой системы - за продажу каждой упаковки определенного продукта начисляется установленная премия.

Плюсы такой схемы очевидны - в отличие от «витрин бонусов» она затрагивает все продвигаемые марки и позволяет не только быстро наращивать объем продаж, но и при надобности снижать его. Если в системе продаж должна быть представлена постоянная номенклатура продуктов, а запасы какого-то товара подходят к концу, снижение его бонусной стоимости замечательно восстанавливает равновесие.

«Сочная» мотивация

Агрессивными маркетинговыми кампаниями в последнее время отметились лидеры сокового сегмента. Примечательно: готовясь к сражению с «Вимм-Билль-Данном», конкуренты занялись отладкой мотивационных схем. «Нидан» и «Лебедянский» обратились к системам управления по KPI (ключевым показателям эффективности). И - как и следовало ожидать - сделали акцент на стимулирование сэйлз-менеджеров.

Михаил Калашников, административный директор ЭКЗ «Лебедянский», замечает: «Несмотря на то что система KPI в масштабах всей компании только внедряется, у специалистов по продажам она работает уже очень и очень активно. В качестве KPI мы выделяем выполнение плана продаж, объем активной клиентской базы и коэффициент, связанный с продвижением отдельных видов продукции».

Сходно мыслят и HR-специалисты из «Нидана». При выводе новых продуктов на рынок цели по объему их продаж и дистрибуции включаются в число KPI обязательно. Насколько силен этот инструмент мотивации, можно судить по тому, что у сэйлз-менеджеров «Нидана» на переменную часть приходится около 60% выплат, а доля показателей, привязанных к продвижению новой продукции, может достигать в наборе KPI 20%.

Мотивация торгового персонала

У российских специалистов по управлению нет единого ответа на вопрос, как мотивировать рядовой персонал. В то время как одни компании вводят сложные системы материального стимулирования работников низшего уровня, другие уверены, что это пустая трата сил - вполне достаточно платить этим людям конкурентоспособную зарплату.

В российской розничной торговле не популярны сложные системы мотивации персонала. Работает грузчик в магазине и пусть себе работает. Стимулировать там особо нечего. Допустил пересортицу, оштрафовали - вот и вся мотивация. «Мы в общем-то такой же точки зрения придерживались, - признается генеральный директор сети магазинов «Патэрсон» Юрий Яковчик. - Ну разве что зарплату регулярно индексировали».

Ситуация изменилась под влиянием германских консультантов из Roland Berger, которые предложили изменить в сети «Патэрсон» систему мотивации рядового персонала. Рекомендации консультантов начали внедрять с 1 апреля. С тех пор размер среднего чека вырос на 5 - 7%. До конца года компания надеется достичь обещанных консультантами 20% роста.

Суть новой системы состоит в следующем. Система штрафов практически полностью упразднена. Вместо нее введена система премирования по результатам выполнения KPI (key performance indicators), т.е. системы ключевых показателей.

Все KPI разделили на две группы - финансовые и качественные. Размер премии зависит от них в соотношении 40/60 соответственно. Финансовая часть состоит из 14 показателей (к ним относится, например, валовая маржа), а качественная - из 21, среди них такие, как наличие пакетов на кассе, чистота в зале, скорость обслуживания.

Премирование возможно только в случае выполнения финансового плана. За соблюдением качественных стандартов следят при помощи ежемесячных инспекций - группа из трех-четырех человек проверяет выполнение всех качественных требований. Причем руководство сети постаралось сделать их предельно понятными для рядового персонала. По каждому пункту инспекторы выставляют оценку-либо 1, либо 0. После этого управляющий магазином подписывает акт о проведенной проверке.

За апрель магазины сети «Патэрсон» в среднем набрали от 11 до 17 баллов из 21 возможного. Подсчет ведется по итогам квартала, и размер премии определяется для каждого магазина индивидуально. «Мы долго спорили на тему, как часто надо выплачивать премию, - рассказывает Юрий Яковчик. - Понятно, что чем короче срок между результатами и премией, тем лучше это с мотивационной точки зрения: персонал видит связь между работой и вознаграждением. Но с другой стороны, выплачивать премии ежемесячно также нецелесообразно, потому что ее размер не был бы столь ощутимым».

Похожую систему мотивации ввела летом 2002 г. сеть магазинов «М. Видео». Правда, в отличие от сети «Патэрсон» количество критериев, от которых зависит бонус, минимально. Премиальные продавцов в торговом зале зависят от двух составляющих - личных и коллективных продаж (результаты секции и общие результаты магазина) в соотношении 50/50. Директор по персоналу этой сети Дмитрий Прохоренко убежден, что в мотивации линейного персонала очень важно не переборщить. «Человек должен четко понимать, за что он получает премию. Поэтому целесообразно использовать не более трех-четырех показателей, сочетающих личные достижения продавца и коллектива», - говорит он. В сети «М. Видео» премиальные достигают 40% от суммарного дохода персонала, выплачиваются они ежемесячно.

На размер премии также влияет оценка качества обслуживания. Практически ежедневно либо супервайзер, либо завсекцией проверяет качество работы по 10 критериям, среди которых знание товара, умение отвечать на сложные вопросы клиента, учтивость и приветливость, внешний вид и т.д. Низкая оценка может понизить размер премии наполовину. С того момента, как была введена эта система мотивации, продажи на человека в сети «М. Видео» выросли более чем на 20%.

Правда, и в «М. Видео», и в «Патэрсоне» руководители признаются, что не могут оценить, какую лепту в рост оборота вносит новая система мотивации. Прохоренко объясняет это тем, что в последний год рынок рос очень динамично. А Юрий Яковчик ссылается на то, что работа консультантов из Roland Berger касалась более широкого круга вопросов - разработки долгосрочной стратегии, оптимизации бизнес-процессов и реорганизации оргструктуры. Впрочем, в обеих сетях уверены, что изменения отношений с линейным персоналом сыграли главную роль.

Далеко не все специалисты поддерживают подобные нововведения. Управляющий директор Российского совета торговых центров Олег Войцеховский считает, что подобная система мотивации низшего персонала не может быть эффективной в российской рознице. Причина в том, что кассиры и работники торговых залов не держатся за свои места, потому что работа тяжелая, а платят мало. Свидетельство тому высокая ротация линейного персонала. По данным Войцеховского, в России она составляет примерно 30% в год.

В сети «Патэрсон» перед введением системы целый месяц вели разъяснительную работу среди персонала. Причем эта работа не останавливается и после введения системы KPI. Результаты проверок качественных показателей демонстрируются публично (по финансовой части рядовой персонал извещается лишь о том, на сколько процентов выполнен план продаж). Поэтому любой сотрудник сразу может в уме подсчитать, по какой причине он недополучит премии. К примеру, сотрудники магазина, набравшего 17 баллов (при условии выполнения финансовых показателей), недополучат 12% премии. Учитывая, что зарплата кассира 7000 руб., а полный размер премии составляет одну месячную зарплату, невыполнение четырех «качественных» условий из 21 возможного лишает кассира почти 1000 руб. премиальных. По мнению Юрия Яковчика, это достаточно ощутимая сумма, чтобы стремиться работать лучше.

«Ничего предосудительного в том, чтобы использовать систему KPI для рядового персонала, нет. Более того, на Западе это широко и успешно практикуется, - говорит партнер российского отделения KPMG Алексей Березной. - Другое дело, что в России большинство компаний если и задумывается о внедрении системы KPI, то только в отношении топ-менеджмента. А то, что «Патэрсон» распространил эту систему на продавцов, - это хороший признак. За них можно только порадоваться».

мотивация компетентностный сотрудник организация

Размещено на Allbest.ru