Управление качеством продукции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Обзор семейства стандартов ИСО серии 9000

2. Сертификация систем менеджмента качества как фактор конкурентоспособности организации

3. Покажите на примере производства и реализации конкретной продукции (или предоставления конкретной услуги), как происходит управление качеством на отдельных стадиях жизненного цикла продукции («петли качества»)

Библиографический список

1. Обзор семейства стандартов ИСО серии 9000

Серия стандартов в диапазоне номеров 9000 - 11000 была определена Международной организацией по стандартизации для стандартов по системам управления качеством. Стандарты этой серии определяют требования именно к системе управления, а не к продукции или услугам, предоставляемым организациями и предприятиями. В состав стандартов серии входят стандарты непосредственно представляющие требования, стандарты, представляющие справочную информацию и руководящие указания, а также стандарты обеспечивающие (разъясняющие) частные вопросы систем менеджмента качества.

Изначально, в состав стандартов ИСО серии 9000 входило несколько стандартов, представляющих системы менеджмента качества (модели системы качества по ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003). В дальнейшем, в серии осталась только одна модель системы качества ИСО 9001. Кроме того, в последнее время появились стандарты, относящиеся к системам управления качеством, но имеющие номера выходящие за пределы серии.

Наиболее часто применяемыми стандартами серии являются стандарты ИСО 9000:2005 (ранее ИСО 9000:2000), ИСО 9001:2008 (ранее ИСО 9001:2000), ИСО 9004:2009 (ранее ИСО 9004:2000). Первый из указанных представляет собой стандарт на терминологию систем качества, второй - содержит требования к системе качества, третий - является стандартом, представляющим руководящие указания по развитию системы качества.

Стандарты ИСО серии 9000 отражают идеологию менеджмента качества. Эта идеология является базой для построения и развития системы качества в любой организации. В основе системы менеджмента качества лежат 8 принципов. Принципы менеджмента качества сформулированы достаточно кратко, но идея, заложенная в формулировках принципов, развертывается далее в конкретных требованиях стандарта ИСО 9001. Каждый принцип может быть раскрыт в нескольких блоках требований стандарта.

Впервые принципы менеджмента качества были включены в текст стандартов в версии 2000 года. Эти принципы были сформулированы в стандарте ИСО 9000:2000 «Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь».

1) организация, сфокусированная на заказчика - организация зависит от своих заказчиков и поэтому должна понимать текущие и будущие нужды заказчика, выполнять требования заказчика и стараться превосходить ожидания заказчика.

Принцип говорит, что любые организации созданы для удовлетворения потребности Заказчиков - своих потребителей, а не наоборот. С точки зрения менеджмента качества все действия организации должны быть направлены на выявление, понимание и удовлетворение потребностей заказчиков.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

-- Увеличение дохода и доли рынка за счет более гибкой и быстрой реакции на изменения на рынке;

-- Увеличение эффективности использования ресурсов организации за счет роста удовлетворенности потребителей;

-- Повышение лояльности потребителей и за счет этого увеличение повторных заказов.

2) лидерство руководства - руководители устанавливают единство цели, направления и внутреннюю среду организации. Они создают окружение, в котором люди могут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации.

Для эффективного достижения целей организации ее руководство должно не просто хотеть достигнуть поставленных целей, но и быть лидерами в достижении этих целей, быть примером для всех остальных сотрудников в стремлении к этим целям.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

-- Сотрудники организации начинают разделять цели организации, за счет этого они будут больше мотивированы на достижение поставленных целей;

-- Появляется возможность выстраивать, выполнять и оценивать любые действия в организации на основе единых непротиворечивых принципов;

-- Сокращается несогласованность и недопонимание между различными уровнями управления в организации.

3) вовлечение людей - служащие всех уровней - это сущность организации и их полное вовлечение дает возможность использовать их способности на благо организации.

Хорошо и эффективно люди в организации смогут работать только тогда, когда они увлечены своей работой, когда она им интересна. Чтобы достигнуть целей по качеству, в организации должны быть созданы условия для максимальной заинтересованности людей в той работе, которую они выполняют.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

-- Появляется мотивация, активное участие и вовлечение сотрудников во все процессы организации, что повышает эффективность их труда;

-- У сотрудников появляется заинтересованность в разработке предложений и внедрении инноваций в своей работе и работе организации в целом, что способствует более быстрому достижению целей организации;

-- Появляется реальная ответственность сотрудников за свои собственные предложения и нововведения;

-- Сотрудники стремятся сами принимать участие и помогать процессу непрерывного улучшения в работе организации.

4) процессный подход - желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующие ресурсы и деятельности управляются как процесс.

Любая деятельность в организации должна рассматриваться как процесс, следовательно, она должна иметь четко определенные и однозначные входы, выходы, ресурсы, операции и взаимосвязь всех указанных составляющих процесса.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

-- Снижается стоимости и сокращается производственный цикл за счет более эффективного использования ресурсов;

-- Результаты работы становятся предсказуемыми, повторяемыми и могут быть улучшены, если в этом появляется необходимость;

-- Первостепенное внимание уделяется возможностям для улучшения работы.

5) системный подход к управлению - идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, способствующих результативности и эффективности организации.

Данный принцип говорит о том, что любые управляющие воздействия в организации необходимо осуществлять, учитывая взаимосвязь процессов и систем организации.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

-- Улучшается взаимосвязь процессов и упорядочивается управление процессами, что приводит к более эффективному достижению желаемых результатов;

-- Появляется возможность сфокусировать усилия на работе ключевых процессов. Внимание руководства не распыляется на решении текущих оперативных вопросов;

-- Заинтересованные стороны получают уверенность что работа организации является устойчивой, производительной и эффективной.

6) постоянное улучшение - постоянное улучшение является неизменной целью организации.

Данный принцип определяет необходимость постоянного развития организации.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

-- Получение преимуществ за счет увеличения возможностей организации;

-- Выстраивание действий по улучшению, выполняемых на всех уровнях организации, в единую стратегию организации;

-- Появляется возможность быстро реагировать на возникающие изменения во внешнем окружении организации.

7) подход принятия решений, основанный на фактах - эффективность решений основывается на логическом анализе данных и информации.

Любые решения, любые управляющие воздействия должны приниматься только на основе объективных данных, объективных свидетельств, но никак не на основе предположений, домыслов или субъективных мнений.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

-- Принятие каждого решения обосновано набором достоверных данных;

-- Появляется возможность подтвердить эффективность принимаемых решений за счет анализа фактических данных;

-- Появляется возможность вносить обоснованные изменения в ранее принятые решения.

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками - взаимовыгодные отношения между организацией и ее поставщиками повышает способность обоих организаций по созданию ценности.

Этот принцип ориентирует организацию на развитие своих поставщиков. Если поставщик в состоянии будет обеспечить стабильный уровень качества своей продукции, то для организации это даст возможность сократить контроль продукции от поставщика, сократить контроль за работой поставщика, тем самым снизив свои затраты на выпускаемую продукцию.

Ключевые преимущества, которые дает внедрение этого принципа, заключаются в следующем:

-- Происходит оптимизация затрат и ресурсов;

-- Появляется заинтересованность обоих сторон (организации и ее поставщика) в адекватных совместных действиях в случае изменения ситуации на рынке;

-- Повышается ценность взаимного партнерства между организацией и ее поставщиком.

От того, насколько хорошо руководители и сотрудники организации понимают принципы менеджмента качества, будет зависеть работа всей системы качества.

Построение системы качества по стандартам ИСО серии 9000 позволяет организации внедрить принципы менеджмента качества в практику своей работы. Каждый из указанных выше принципов отражен в стандарте ИСО 9001 набором требований. Поэтому, когда организация разрабатывает и внедряет методы реализации этих требований в своей работе, она тем самым внедряет принципы менеджмента качества. [6]

2. Сертификация систем менеджмента качества как фактор конкурентоспособности организации

сертификация стандарт управление качество

Сертификация систем управления качеством на соответствие ИСО 9001 в настоящее время получает широкое развитие в России. Все увеличивающееся число предприятий выбирает сертификацию как эффективный способ повышения конкурентоспособности.

Выход отечественного товаропроизводителя на внешний рынок, а главное - закрепление на нем и успешное развитие бизнеса невозможны без выполнения определенных правил, и первое из них - наличие у предприятия сертифицированной системы менеджмента качества. И если для России наличие сертификата соответствия пока еще достаточная редкость, то для западных предприятий - это правило хорошего тона. Наличие сертификата соответствия, таким образом, является своеобразным свидетельством зрелости предприятия.

С появлением стандартов на системы качества появилась универсальная мера сравнения, позволяющая оценить, какие поставщики удовлетворяют установленным минимальным требованиям, а какие нет. Сегодня в мире более шестисот тысяч предприятий сертифицировали свои системы качества по стандартам ИСО серии 9001. В России их число прогрессивно увеличивается. Эти стандарты стали самыми популярными в истории ИСО из-за значительных рекламных преимуществ, которые они дают обладателю сертификата перед ближайшими конкурентами.

Обычно декларируется, что МС ИСО серии 9001 применимы ко всем предприятиям, вне зависимости от их размера, организационной формы, принадлежности к отрасли производства или сферы услуг.

И если для крупных и средних предприятий, ориентированных на экспорт продукции, добровольная сертификация - предопределенное процедурное действие, то малые предприятия взвешивают выгоды и издержки внедрения системы менеджмента качества.

Что же влияет на это решение и что, на наш взгляд, может дать сертификация малому предприятию? На мой взгляд, причины можно разделить на внешние и внутренние.

1. Рынки в дальнейшем будут демонстрировать свою потребность только в сертифицированных товарах, продукции и услугах, независимо от размеров поставщика. Представляется, что со временем, сертификация будет обязательной. Малым предприятиям присуща мобильность при выходе на рынок благодаря их конкурентным преимуществам - гибкости реакции на спрос, диверсифицированности риска, оперативности управления;

2. Политика государства направлена на повышение конкурентоспособности отечественных товаров при вступлении России в ВТО. Концепция национальной политики России в области качества сформулирована коллегией Госстандарта России и предусматривает оказание помощи предприятиям малого бизнеса во внедрении систем менеджмента качества - подготовку методических материалов и их апробацию на пилотных предприятиях, содействие распространению опыта пилотных предприятий, государственную поддержку предприятий малого бизнеса, внедряющих системы менеджмента качества. Это делает сертификацию финансово доступной;

3. Улучшение имиджа предприятия, преимущество при участии в конкурсах и тендерах (малые предприятия и сертификация - явление в России еще достаточно редкое;

4. Отечественные и иностранные финансовые структуры рассматривают сертификацию как снижение риска для кредитования и инвестирования. Малое же предприятие, зачастую не обладая собственным оборотным капиталом, работает на заемных средствах и зависит от кредитных организаций сильнее средних и крупных. Здесь наличие сертификата может сыграть роль своеобразного доброго имени (goodwill) фирмы.

Среди внутренних причин назовем следующие:

1. Удачное внедрение стандартов управления качеством гарантирует создание системы, обеспечивающей постепенный рост показателей бизнеса. На малом предприятии рост может быть резким за счет обозримости нуждающихся в реинжиниринге процессов, возможности их быстрого и кардинального улучшения;

2. Благодаря прописанным процедурам производится четкое разделение и повышение ответственности участников сертифицированных процессов. Система менеджмента качества ориентирована, с одной стороны, на выявление инициативных работников, их эффективную ротацию, с другой, позволяет исключать дублирование функций. В результате повышается общая управляемость организацией.

3. По статистике при внедрении систем управления качеством происходит снижение доли брака на 25%. Требованием стандарта является осуществление поэтапного контроля качества продукции на всех стадиях жизненного цикла. Малое предприятие в ряде случаев способно внедрить тотальный контроль качества без значительных издержек на его осуществление;

4. Использование маркетинга не как сбыта продукции, а как способа узнать, какой должна быть продукция, чтобы ее купили. Опять же, за счет размеров предприятия, осознание руководителем маркетинговой службы миссии и концепции маркетинга, ориентированных не на желание продать то, что предприятие может произвести, а на необходимость произвести, то, что нужно заказчику, способно совершить прорыв.

Однако, полностью безоблачным внедрение системы менеджмента качества ни на крупном ни на малом предприятии не будет. Сертификация систем качества, а также консалтинг в этой области стали сегодня большим самостоятельным бизнесом. С увеличением конкуренции увеличивается и рекламное давление и пропаганда стандартов. Иной раз из рекламы можно понять, что сертификация системы качества является непременной гарантией успеха и решения большинства проблем качества, с которыми предприятию приходилось сталкиваться до сих пор. Не останавливаясь на радикальной и неразделяемой авторами концепции "анти-ИСО", упомянем наиболее частые ошибки и трудности на пути практической реализации стандарта.

Прежде всего, нужно остерегаться синдрома перестандартизации, или, как его иногда называют, документаторства качества, проявляющегося в излишнем усердии при сочинительстве документов (процедур) системы качества, и при полном его отсутствии в решении практических проблем. . Отсюда формализм при внедрении стандартов.

Документировать деятельность - только одно требование ИСО, другое требование заключается в необходимости внедрения этих процедур, т.е. заставить "работать" документы. А для этого и документы должны быть чёткими, однозначными, конкретными; и выполнять надо то, что в них записано.

Здесь возникает другая, основная, на наш взгляд проблема: неподготовленность персонала к изменениям, отсутствие базовых знаний по методам менеджмента качества у работников предприятий.

Во-первых, речь идет о подготовке внутренних специалистов. "Свои" специалисты, обученные по системам качества, смогут проанализировать существующие документы, переработать, дополнить, пересмотреть. Однако, зачастую в связи с малыми размерами предприятия, оно не способно "пожертвовать" таким специалистом и ввести ставку менеджера по качеству. Внешние же консультационные фирмы не смогут вникнуть во все особенности предприятия. Консультанты, скорее всего, предложат всё разработать заново. При этом документы, наверняка, не будут работать: формулировки типа "идентификация процессов", "критерии качества" - конечно правильные, но для рядовых исполнителей непривычные. Это не значит, что консультантов вообще привлекать не надо, просто роль консультанта должна быть лоцманской, направляющей. Выбор консультационной фирмы также должен быть взвешенным. Для малого предприятия его ведомое состояние является определяющим в успехе или неуспехе на пути к качеству.

Для некрупного профильного предприятия, где специализация каждого сотрудника довольно широка, особенно велика опасность личного неприятия изменений: незнание и нежелание что-то изучать, делать лишнюю работу, нежелание выявлять и показывать проблемы. Внутренние аудиты не соответствуют российскому менталитету. Каждое подразделение есть "государство в государстве". Наличие на предприятиях разных систем, которые переплетаются, частично дублируют друг друга, непонятно где заканчивается система охраны труда и начинается система качества, культура производства или культура безопасности. Координация возможна только высшим руководителем. И здесь важна решимость руководителя, встав на путь изменений, неуклонно им идти.

Опыт последних десятилетий показал, что именно качество выпускаемой продукции характеризует сегодня успешность предприятия. Те компании, что рассчитывают успешно конкурировать не столько качеством, сколько ценой, жестоко заблуждаются. Во-первых, современный покупатель скорее переплатит тому конкуренту, чей товар окажется качественнее. Во-вторых, чем эффективнее работает система качества, тем более дешевые товары она производит. Есть немало примеров среди российских компаний, сумевших сполна воспользоваться не только преимуществами от обладания сертификатом на систему качества, но также и от эффективной системы качества как таковой. Малые размеры предприятия, на наш взгляд, способствуют проведению в них эффективных организационных преобразований, в том числе и в области качества.

Серия стандартов объединенных общим названием ИСО 9000 содержит в себе стандарты разных типов. Каждый тип имеет свое назначение. Стандарты серии разделяются на три типа - тип А, тип B и тип C . Такое же разделение на типы применяется и к стандартам других серий, разработанных на различные системы менеджмента (экологического менеджмента, промышленной безопасности и пр.)

Стандарты типа А - это стандарты, содержащие требования к системе менеджмента. Данный тип стандартов позволяет различным субъектам экономической деятельности (предприятиям и организациям) демонстрировать свою способность выполнять внутренние и внешние требования за счет разработки и внедрения соответствующей системы менеджмента. Сертификация проводится только по этому типу стандартов.

Стандарты типа B - это стандарты, содержащие руководящие указания по системе менеджмента. Стандарты этого типа помогают организациям применять требования указанные в стандартах типа А за счет дополнительных пояснений по тем или иным элементам требований к системе менеджмента.

Стандарты типа С - это стандарты взаимосвязанные со стандартами на систему менеджмента. В этих стандартах представляется дополнительная информация по специфичным вопросам системы менеджмента или даются пояснения по применению отдельных методов, обеспечивающих реализацию требований к системе менеджмента. [2, 3, 4]

3. Покажите на примере производства и реализации конкретной продукции (или предоставления конкретной услуги), как происходит управление качеством па отдельных стадиях жизненного цикла продукции («петли качества»)

Рассмотрим, как происходит управление качеством на отдельных стадиях жизненного цикла продукции на примере предоставления образовательных услуг.

Продукция отрасли образования, её конечный продукт - это трудовой потенциал выпускников.

Качество продукции отрасли образования - совокупность знаний, умений и навыков выпускника, обусловливающих его способность удовлетворить потребности рынка труда в определённых компетенциях.

Задача управления качеством отрасли образования, находящейся в ведении государства, состоит в том, чтобы предотвратить получение неудовлетворительных результатов, обеспечив высокое качество процесса предоставления образовательных услуг на всех его стадиях.

Обеспечение качества продукции на основе процедур обеспечения качества на каждой стадии её жизненного цикла получило название «петли качества».

Петля качества - концептуальная модель взаимосвязанных видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях от определения потребностей до оценки их удовлетворения.

Классическая «петля качества Ситтеги» насчитывает 11 позиций «жизненного цикла» производства промышленной продукции от «изучения рынка» до «утилизации после использования продукции».

Отрасль образования относится к сфере услуг. Принцип управления качеством услуги (по аналогии с принципом управления качеством продукции) представляет собой воздействие на процесс предоставления услуги путём реализации управленческих функций с целью обеспечения качества услуги.

Принципы управления качеством в сфере услуг, в том числе и в сфере образовательных услуг, сходны, таким образом, с принципами управления качеством в промышленности. Впрочем, каждый вид производства или услуг отличается конкретным содержанием своей деятельности. Имеет свою специфику и отрасль образования. Это своеобразие выражается, прежде всего, в характеристиках отдельных звеньев петли качества.

Определим элементы петли качества предоставления образовательных услуг на основе трёх стадий его производственного цикла.

Рис. 1. Петля качества процесса предоставления образовательных услуг:

1. изучение потребностей рынков труда и образовательных услуг

2. разработка квалификационных требований

3. формирование программ и методов обучения

4. обеспечение обучения людскими ресурсами

5. обеспечение обучения материальными ресурсами

6. процесс обучения

7. присвоение квалификации выпускникам

8. мониторинг трудоустройства выпускников.

Каждый из предложенных восьми элементов петли качества процесса предоставления образовательных услуг может быть расчленён на соответствующие операции. Предполагается, что все эти элементы и их составные части являются объектами для применения определённых инструментов управления, направленных на обеспечение требуемого качества.

Целью управления качеством является проектирование базового уровня качества, отвечающего требованиям потребителей, и достижение минимального разрыва между достигнутым уровнем качества и базовым уровнем качества процесса и результата предоставления образовательных услуг.

Для достижения данной цели используется замкнутый цикл управления качеством, который состоит из последовательных этапов проектирования, обеспечения и мониторинга качества - «треугольник качества»:

Рис. 2. Схема замкнутого цикла управления качеством образования - «треугольник управления качеством»

Элементы «треугольника управления качеством» постоянно пересекаются с элементами «петли качества», образуя единый процесс тотального управления качеством образования.

Взаимодействие двух циклов является эффективным в том случае, если после каждого цикла управления качеством петля качества образовательных услуг превращается в восходящую спираль, закручивающуюся вокруг вектора повышения качества. [1, 5]

Библиографический список

1. ИСО 8402 «Управление качеством и обеспечение качества. Словарь». [1]

2. ИСО/ТК 176/ПК 2 №376 Принципы менеджмента качества и руководящие указания по их применению. [2]

3. ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. [3]

4. Маслов Д. В.. Малый бизнес: Стратегии совершенствования на основе управления качеством / Д. В. Маслов, Э. А. Белокоровин. - М.: ДМК Пресс, 2008. [4]

5. Управление качеством: Учебное пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Под ред. И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2003. [5]

6. Электронный ресурс - http://www.kpms.ru/standart.htm [6]

Размещено на Allbest.ru