Анализ и проектирование системы аттестации персонала

Устав разработан в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации от 30.11.1994 года № 51_ФЗ, Федеральным законом от 26 декабря 1995 года № 208_ФЗ «Об акционерных обществах» (далее - Федеральный закон «Об акционерных обществах») и иными правовыми актами Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке:

Открытое акционерное общество «Уральская Сталь».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке:

ОАО «Урал Сталь».

Полное фирменное наименование Общества на английском языке:

Joint Stock Company «Ural Steel».

Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке:

JSC «Ural Steel».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Оренбургская область, город Новотроицк, улица Заводская, № 1.

Целью создания Общества является получение прибыли от хозяйственной деятельности. Для достижения поставленной цели Общество, как в Российской Федерации, так и за рубежом осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законодательством. В частности, Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- производство и реализация чугуна, стали, листового и сортового проката, огнеупоров, кокса и коксохимической продукции;

- добыча и реализация полезных ископаемых;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- дезинфекция, дератизация, оказание услуг сторонним организациям и населению, реализация ядохимикатов;

- информационное обслуживание;

- приобретение и продажа в собственность жилых и нежилых зданий, помещений, сооружений и земельных участков;

- обращение с отходами (утилизация, складирование, перемещение, переработка, размещение промышленных отходов);

- организация и ведение гостиничного хозяйства;

- оказание сервисных услуг, в том числе по визовому оформлению российским и зарубежным фирмам и гражданам;

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ОАО «Урал Сталь» за 2005-2006 гг., представленные в табл. 2.1.

Анализируя показатели, представленные в таблице 2.1, можно сделать следующие выводы, что выручка от продаж за 2005-2006 гг. выросла в среднем на 104,34 %; рост себестоимости продукции - это отрицательный момент в деятельности предприятия, но в период 2005-2006 гг. она выросла на 10,12 %; уменьшилась и прибыль в 2006 г. по сравнению с 2005 г. на 1288340 руб. В период с 2005 по 2006 гг. наблюдалось снижение численности персонала с 20908 чел. до 20863, уменьшилось на 45 чел. Мы видим, что на предприятии ОАО «Уральская Сталь» в 2006 г. произошло увеличение объема производства стали на 4429 млн. руб., что на 14,7 % больше чем в 2005 г.

Табл. 2.1. Основные технико-экономические показатели ОАО «Урал Сталь» за 2005-2006 гг.

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	А.О. 2006-2005 г.	Т.Р., % 2006/2005 г.
Балансовая прибыль, млн. руб.	30128	34557	4429	114,7
Прибыль(убыток) от продаж, тыс. руб.	4 312 208	3 023 868	-1 288 340	70,12
Средняя заработная плата, руб.	7056	9086	2030	128,8
Численность среднесписочная, чел	20908	20863	-45	99,8
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	29 519 270	30 801 261	+1 281 991	104,34
Рентабельность продукции, %	18,66	25,22	-6,56	74
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	23 573 337	25 957 869	+2 384 532	110,12

За 2006 год размер средней заработной платы по Обществу составил 9086 руб., что больше размера заработной платы за 2005 г. на 2030 руб. Рост заработной платы произошел в основном за счет начисления премии за рост производительности труда.

Размер премии за рост производительности труда на 1 человека составил в 2006 года - 2421 руб., в 2005 году - 4\2187 руб.

Средняя заработная плата по Обществу за 2006 года выше уровня прошлого года на 28,8 %, без учета премии за рост производительности труда увеличение зарплаты составило «+12,9 %».

Сегодня в ОАО «Уральская Сталь» численность сотрудников составляет 21 136 человека. Ежегодно техническое обучение проходят около 9000 человек, из них - 7000 рабочих. Для руководителей и специалистов предусмотрены возможности получения нового специального образования, проходят обучающие семинары и тренинги. Создан Учебный центр, в котором в качестве преподавателей привлечены ведущие сотрудники крупнейших вузов России, консалтинговых и тренинговых компаний.

Табл. 2.2. Состав и структура промышленного персонала ОАО «Урал Сталь» за 2005-2006 гг.

Категория персонала	2005 год	2006 год	А.О., 2006-2005	Т.Р., % 2006/2005
	Чел.	%	Чел.	%
Руководитель	1567	7,27	1524	7,73	-43	97,3
Специалист	1791	8,31	1746	8,85	-45	97,5
Служащие	170	0,79	156	0,79	-1414	91,8
Рабочие	18027	83,64	16309	82,64	-1718	90,5
Всего	21555		19735		-1820	91,6

Табл. 2.3. Состав и структура персонала по продолжительности работы на ОАО «Урал Сталь» за 2005-2006 гг.

Стаж работы	2005 год	2006 год	А.О., 2006-2005	Т.Р., % 2006/2005
	Чел.	%	Чел.	%
До 6_ти месяцев	428	1,99	318	1,62	-110	74,3
6-12 мес.	543	2,52	380	1,93	-163	70
1-5 лет	5162	23,95	5061	25,65	-101	98
6-10 лет	7362	34,16	5318	269	-2044	72,2
11-20 лет	6265	29,07	6713	34,02	448	1,08
Свыше 20 лет	1795	8,33	1945	9,86	150	108,4
Итого	21555	-	19735	-	-1820	91,5

Табл. 2.4. Состав и структура образовательного состава промышленного персонала ОАО «Уральская Сталь» за 2005-2006 гг.

Уровень образования	2005 год	2006 год	А.О., 2006-2005	Т.Р., % 2006/2005
	Чел.	%	Чел.	%
Высшее	3301	15,32	3265	16,55	-36	98,9
Среднее специальное	6023	27,95	5050	25,59	-973	83,9
Начальное профессиональное	6463	29,99	7032	35,64	569	108,8
Среднее образование	4774	22,15	3466	17,57	-1308	72,6
Общее среднее	994	4,62	922	4,68	-72	92,8

Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на предприятии превалируют специалисты с начальным профессиональным образованием, причем их удельный вес в 2006 году вырос по сравнению с 2005 годом на 8,8 процентных пункта. В 2006 году по сравнению с предыдущим годом уменьшилось число специалистов, имеющих среднее специальное, среднее и высшее образование. Это свидетельствует о нецеленаправленной работе кадровой службы предприятия.

В настоящее время на «Уральской стали» реализуется программа модернизации производства - это гарантия стабильного и успешного будущего предприятия, а значит и его работников. В данных условиях предприятие направляет значительные средства на техническое перевооружение и для поддержания достигнутого уровня заработной платы необходимо выполнение заданной производственной программы.

2.2 Оценка эффективности процедуры аттестации в организации

Аттестация персонала как система в ОАО «Урал Сталь» (ОХМК) начала складываться в 1988 г. (приказ директора комбината № 169 от 18.03.1988). Цель аттестации заключалась в получении объективной оценки деловых качеств руководителей и специалистов, повышении эффективности их труда, улучшении подбора кадров и наиболее рационального их использования. Процедура аттестации заключалась в сборе экспертных оценок (5-6 мнений) о работе и деловых качествах аттестуемого, обсуждении собранных сведений и собеседование с аттестуемым (позднее, в 1996 г., сбор экспертных оценок был заменен характеристикой непосредственного руководителя, а собеседование квалификационным экзаменом). Основным действующим лицом в аттестации была аттестационная комиссия, которая и принимала решении о соответствии/не соответствии или частичном соответствии работника занимаемой должности. На основании результатов оценки аттестационная комиссия могла давать рекомендации о целесообразности зачисления работника в резерв, о потребности в его обучении и повышении квалификации, об изменении разряда оплаты труда руководителей и специалистов.

В таком виде система аттестации на комбинате просуществовала до 2004 года, всего было проведено 5 аттестационных кампаний, последняя - в 2002 году. Достоинством данной системы аттестации служила коллегиональность принятого решения. К основным недостаткам можно отнести отсутствие связи с целями предприятия, недостаточная востребованность результатов аттестации, формальный характер аттестации, отсутствие четких стандартов (требований) должности, а также сопряженность с большими финансовыми и временными затратами. Кроме того, в аттестацию не оценивались рабочие, а это основная доля персонала.

В 2003 г. с приходом на предприятие нового собственника к качеству персонала стали предъявляться большие требования. В области оценки персонала это означало наличие четких требований к должности, повышение объективности и эффективности оценки. Первым шагом в формировании более четких требований к должности послужило проведение аттестации рабочих мест. На основании карт аттестации рабочих мест была проведена аттестация РСС (приказ управляющего директора № 172 кв от 27.02.2003). Основным действующим лицом в аттестацию стал непосредственный руководитель, который оценивал подчиненного, согласуя свое мнение с вышестоящим руководителем, проводил с ним собеседование, в ходе которого указывал на достижения и недостатки в работе, намечал пути их преодоления. Помимо карт аттестации рабочего места оценивающий руководствовался оценочным листом (с помощью которого оценивались деловые качества). Однако результаты и этой аттестации не были востребованы на 100 %. Так, одной из целей аттестации была дифференциация оплаты труда, но в действительности при установлении окладов результаты аттестации не учитывались.

В 2004 г. была продолжена работа по созданию системного подхода к мотивации персонала, унификации должностей и требованиям к ним: усовершенствована система оценки рабочих мест (в основу методики оценки рабочих мест положена система HAY, определены компенсируемые факторы) и оценки деловых качеств (в основу положена система компетенций, компетенции находятся в тесной связи с компенсируемыми факторами). Таким образом, к 2005 году были разработаны внутрифирменные профессиональные стандарты (ВФПС), которые и легли в основу новой системы оценки профессиональной компетентности (аттестации).

Рис. 2.1 Содержание ВФПС

1. Основная цель аттестации - мотивация персонала к более производительному и качественному труду. Так, по результатам аттестации работнику устанавливается (не устанавливается) персональная надбавка к окладу, тарифной ставке aттecтyeмoгo работника. Кроме этого, итоговый аттестационный балл является основанием для:

- назначения (не назначения) на должность согласно штатному расписанию работников, занимающих должность, не соответствующую штатному расписанию.

- установления доплаты руководителям, специалистам и служащим при совмещении профессий (должностей) или за работу с расширенной зоной обслуживания;

- установления размера коэффициента индексации к окладу или тарифу aттecтyeмoгo работника.

Итоговая оценка по результатам аттестации учитывается при:

- решении вопроса о компенсации работнику затрат на получение высшего профильного образования;

- назначении на вакантную должность РСС;

- установлении оклада по новой должности или изменении оклада;

- решении вопроса о целесообразности обучения руководителя и специалиста;

- при решении вопроса о целесообразности включения aттecтyeмoгo работника в кадровый резерв Общества.

Другим механизмом повышения мотивации является процедура аттестационного собеседования и применение элементов метода управления по целям (МВО).

2. Аттестации персонала подлежат все категории, включая рабочих (кроме топ менеджеров).

3. Аттестация РСС проводится на соответствие ВФПС (см. рис 2.1 и рис. 2.2).

4. Аттестация проводится 2 раза в год. Такая периодичность позволяет не только гибко реагировать на изменения, но и повысить мотивирующее воздействие аттестации.

5. Аттестация проводится сверху вниз, таким образом создается ситуация, когда цели Общества и структурного подразделения доводятся до каждого работника, транслируется корпоративная культура.

6. Основное действующее лицо аттестации - непосредственный руководитель, именно он имеет наилучшее представление о работе и работнике. Поэтому важным условием аттестации является длительная (не менее полугода) совместная работа непосредственного руководителя и aттecтyeмoгo работника. Для того чтобы результаты аттестации были более объективными, предусматривается процедура самооценки работника, возможность объяснить свою точку зрения при проведении аттестационного собеседования.

Рис. 2.2 Схема проведения аттестации РСС

Проведение аттестации в той форме, которая принята в ОАО «Урал Сталь» - задача сложная, поэтому первым шагом на пути ее внедрения стала РR_кампания (презентация для топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений, публикации материалов в корпоративных СМИ, обучение руководителей всех уровней). Согласно приказу генерального директора № 33 кв от 28.01.2005 порядку проведения аттестации было обучено около 1400 руководителей. В ходе обучения применялись такие методы, как лекция, ролевые игры, тренинг, демонстрация специально снятого видеофильма «Проведение аттестационного собеседования». Все руководители были снабжены необходимыми методическими материалами. Впоследствии перед каждой аттестацией проводилось специальное обучение, однако оно не носило столь массового характера.

Таким образом, действующая в ОАО «Урал Сталь» система аттестации персонала достаточно эффективна, ее результаты широко используются при принятии решений, связанных с управлением персонала. При этом аттестация не является застывшей персонал-технологией, а постоянно развивается, гибко реагируя на изменения в Обществе. В настоящий момент усовершенствование процедуры аттестации идет несколькими направлениями: совершенствование процесса постановки целей и контроля их исполнения, развитие ВФПС (в частности, разработка требований к специальным профессиональным знаниям), повышение объективности и автоматизация процесса аттестации.

Положение об аттестации (оценке) работников ООО «Урал Сталь» представлено в приложении 1. В данном положении представлен порядок подготовки аттестации руководителей структурного подразделения (директор службы), порядок проведения аттестационной комиссии и т. п.

Результаты аттестации влияют на:

1. Установление (не установление) персональной надбавки к окладу, тарифной ставке аттестуемого работника (рис. 2.3). Начиналась аттестация в этом формате в 2005 году.

На установление надбавки влияют:

- результаты по критериям;

- коэффициент использования рабочего времени, если < 1, то шанс иметь надбавку для РСС практически = 0, этим администрация предприятия старается минимизировать количество больничных листов.

Рис. 2.3 Механизм установления надбавки по результатам аттестации

2. Решение вопроса о компенсации работнику затрат на получение высшего профильного образования. Аттестация в этом формате начала действовать с 2006 года.

3. Решение вопроса о назначении на вакантную должность РСС (2006 год). Из положения о порядке назначения кандидатов на вакантную должность руководителей, специалистов и служащих ОАО «Урал Сталь».

- Назначение на вакансии РСС может производиться как из числа работников Общества, так и граждан РФ, желающих трудоустроится в Общество, имеющих высшее профессиональное образование и соответствующих требованиям Внутрифирменного профессионального стандарта (далее ВФПС) по вакантной должности.

- При возникновении вакансии преимущественным правом назначения на вакантную должность обладают кандидаты из числа работников, включенных в резерв выдвижения на должности руководителей Общества (далее резерв выдвижения), прошедших теоретическую и практическую подготовку, имеющих результаты аттестации не ниже минимально допустимых для РСС и соответствующих требованиям ВФПС по вакантной должности.

- Не допускается назначение на вакансии РСС работников, не включенных в резерв выдвижения, при наличии подготовленных работников, включенных в резерв выдвижения Общества.

- При отсутствии подготовленных работников, включенных в резерв выдвижения Общества, рассматриваются кандидаты из числа других работников Общества, соответствующих требованиям ВФПС по вакантной должности.

- Отсутствие подходящих кандидатов из числа работников Общества является основанием для рассмотрения кандидатов из числа внешнего резерва, соответствующих требованиям ВФПС по вакантной должности.

4. Решение вопроса об установлении оклада по новой должности или изменении оклада (с 2006 года).

В целях совершенствования системы работы с персоналом и в соответствии с Положением об установлении окладов руководителям, специалистам, служащим Общества, утвержденным приказом управляющего директора от 06.09.2006 № 612 кв, устанавливается единый порядок повышения должностного оклада работников Общества:

- Повышение должностного оклада работнику по занимаемой должности производится не чаще одного раза в течение календарного года, с учетом успешного прохождения работником двух последних аттестаций (количество баллов не ниже минимально допустимого по категории РСС).

- Руководитель структурного подразделения готовит и представляет в отдел кадров: ходатайство на имя директора по персоналу с обоснованием повышения оклада работнику; справку по суммам окладов (Приложение 3); справку - расчет по повышению оклада работнику (Приложение 4).

- Отдел кадров проверяет представленные структурными подразделениями документы и готовит справку-объективку на работника с предложением по установлению должностного оклада.

- Решение о повышении работнику должностного оклада принимает директор по персоналу.

- Отдел кадров на основании решения директора по персоналу готовит приказ о повышении оклада работнику.

5. Решение вопроса о целесообразности обучения руководителя и специалиста (в 2007 год).

6. Решение вопроса о целесообразности включения аттестуемого работника в кадровый резерв Общества (с 2007 года). Из положения о работе с кадровым резервом:

1) Резерв выдвижения формируется ОО и РП (Отдел оценки и развития персонала) на должности руководителей и специалистов Общества.

2) Основанием для подбора кандидатов в резерв выдвижения являются:

- Рекомендации руководителей структурных подразделений Общества;

- Рекомендации аттестуемых комиссий по итогам прохождения стажировки молодыми специалистами и участия их в научно-технических конференциях;

3) Списки работников, рекомендуемых в резерв выдвижения, представляются в ОО и РП в установленной форме, согласно критериям подбора работников в резерв выдвижения (Табл. 2.4)

Табл. 2.4

Уровень управления резервной должности	Возраст	Образование	Опыт работы, стаж	Результаты аттестации	Наличие дисциплинарных взысканий	Аттестация по ПБ и ОТ
Нижний уровень	До 35 лет	Высшее	В соответствии с ВФПС (не менее года)	Не ниже минимально допустимых	Отсутствие	Необязательна
		Незаконченное высшее профессиональное	Не менее 3 лет
Средний уровень	До 40 лет	Высшее	В соответствии с ВФПС (не менее 3 лет)

4) Отбор в резерв выдвижения проводит ОО и РП на основе анализа результатов аттестации кандидатов и оценки.

Сравнительная таблица различных систем аттестации, применяемых на комбинате (Табл. 2.5)

Табл. 2.5. Сравнительная таблица различных систем аттестации, применяемых на комбинате

Классификация составляющих аттестации	Предыдущие аттестации	Аттестации 2005 год
1. Цели	Повышение требований к деловым качествам и профессиональному уровню работников	Мотивация персонала к более производительному и качественному труду
2. Периодичность	Один раз в пять лет, два года (по стандарту предприятия СТП СМК 6.2-4-2003)	Два раза в год (апрель-май, октябрь-ноябрь)
3. Категории персонала, подлежащие аттестации	Руководители, специалисты и служащих	Все категории персонала (включая рабочих), кроме топ-менеджеров
4. Форма проведения	Заседание аттестационной комиссии	Оценка сверху - самооценка-аттестационное собеседование
5. Определение соответствия	Занимаемой должности	Внутрифирменному профессиональному стандарту
6. Использование результатов аттестации	Информация руководителю об уровне эффективности выполнения работ персоналом подразделения	- установление (не установление) надбавок к окладу или тарифной ставке работника; - определение потребности в развитии и конкретных достижимых целей в работе

2.3 Оценка экономической эффективности процедуры аттестации персонала в экономическом отделе ОАО «Урал Сталь»

В экономическом отделе предприятия работает пять человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников экономического отдела приведены в табл. 1, 2.

Таблица 1. Степень достижения (проявления) признаков

Сотрудник	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
	1	2	3	4	5	6	1	2	3
1 Горелов Т.С	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	-	1,0	1,25	1,25
2 Лоев Т.Н.	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,25
3 Зубин Г.Т.	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,25
4 Лапин А.А.	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	1,0	1,0	1,0
5 Баева Ж..С.	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	1,0	1,25	0,75	1,0

Таблица 2. Исходные данные по экономическому отделу

Должность, Ф.И.О.	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества	Уровень образования	Стаж работы по специальности (лет)	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
	признаки			признаки
	1	2	3	4	5	6			1	2	3
1. Начальник отдела Горелов Т.С.	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	-	высшее	12	1,0	1,25	1,25
2. Главный специалист Лоев Т.Н.	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	высшее	18	1,0	1,25	1,25
3. Специалист I категории Зубин Г.Т.	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	высшее	7	1,0	1,25	1,25
4. Специалист II категории Лапин А.А.	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	незаконченное высшее	3	1,0	1,0	1,0
5. Специалист II категории Баева Ж.С.	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	1,0	среднее специальное	2	1,25	0,75	1,0

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = П*К + Р*С, (2.1)

где П - показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника, К - показатель уровня его квалификации, Р - показатель результатов труда работника, С - уровень сложности выполняемых ими функций. Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл. 3, 4) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Таблица 3. Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей ОАО «Урал Сталь»

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр. 3 = гр. 2*0,75	гр. 4 = гр. 2*1,0	гр. 5 = гр. 2*1,25
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации	0,23	0,17	0,23	0,29
3. Способность практически организовывать работу коллектива	0,13	0,1	0,13	0,16
4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат	0,12	0,09	0,12	0,15
Продолжение табл. 3
5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,31

Таблица 4. Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов ОАО «Урал Сталь»

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр. 3 = гр. 2*0,75	гр. 4 = гр. 2*1,0	гр. 5 = гр. 2*1,25
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, умение работать с документами	0,34	0,25	0,34	0,42
2. Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений	0,17	0,13	0,17	0,21
3. Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время	0,12	0,09	0,12	0,15
4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,10	0,07	0,10	0,12
5. Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям	0,10	0,07	0,10	0,12
6. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях	0,17	0,13	0,17	0,21

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

, (2.2)

где i - порядковый номер признака (i=1,2. n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6);

j - уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

a_ij - количественная мера признака у работника;

x_i - удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Определим показатель степени развития профессиональных и личных качеств (П) каждого работника:

П₁ = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;

П₂ = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,18;

П₃ = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,17;

П₄ = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17= 1,16;

П₅ = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17= 0,94.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ+СТ) / З, (2.3)

где ОБ - оценка образования (ОБ=1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,00);

З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования попадает работник (I гр. - среднее специальное, II гр. - высшее или незаконченное высшее), ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл. 5).

Таблица 5. Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		1 гр. Среднее специальное образование	2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование
1	0,25	0 - 9	0 - 9
2	0,50	9 - 13, свыше 29	9 - 17, свыше 29
3	0,75	13 - 17, 21 - 29	17 - 25
4	1,00	17 - 21	26 - 29

Определим оценку уровня квалификации каждого работника:

К₁ = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;

К₂ = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;

К₃ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К₄ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К₅ = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.

В соответствии с установленными значениями, обусловленными постепенным усложнением работ, работники имеют следующие оценки сложности выполняемых работ (С):

С₁ = 1,00; С₂ = 0,89; С₃ = 0,68; С₄ = 0,57; С₅ = 0,57.

Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (табл. 6).

Таблица 6. Оценка признаков, определяющих результаты труда работников и личные качества специалистов

Признаки результатов труда	Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр. 3 = гр. 2*0,75	гр. 4 = гр. 2*1,0	гр. 5 = гр. 2*1,25
1. Количество выполненных работ	0,30	0,225	0,30	0,375
2. Качество выполненных работ	0,40	0,300	0,40	0,500
3. Соблюдение сроков выполнения работ	0,30	0,225	0,30	0,375

Оценка Р определяется по формуле:

, (2.4)

где i - порядковый номер признака (i=1,2,3);

j - уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

Р_ij - оценка i_го признака с учетом j_степени его проявления у работника.

Определим оценку результатов труда (Р) каждого работника:

Р₁ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₂ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₃ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₄ = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;

Р₅ = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.

Определим комплексную оценку (Д) каждого работника по формуле (2.1):

Д₁ = 1,16*0,833 + 1,175*1 = 2,141;

Д₂ = 1,18*0,917 + 1,175*0,89 = 2,128;

Д₃ = 1,17*0,75 + 1,175*0,68 = 1,677;

Д₄ = 1,16*0,75 + 1*0,57 = 1,44;

Д₅ = 0,94*0,417 + 0,975*0,57 = 0,948.

Таким образом, наибольшую комплексную оценку имеют Горелов и Лоев, наименьшую - Баева.

По итогам комплексной оценки персонала на примере предприятия необходимо разработать следующие предложения:

1. Премирование лучших сотрудников. В данном случае следует выплатить премии сотрудникам, имеющим наиболее высокий показатель результатов труда (1,175): Горелову Н.М., Лоеву С.И., Зубину О.Л.

2. Изменение уровня должностного оклада сотрудников, имеющих наиболее высокий уровень сложности выполняемых ими функций: Горелова Н.М., Лоева С.И.

3. Повышение должности сотрудников с наивысшим показателем степени развития профессиональных и личных качеств: Лоева С.И., Зубина О.Л. Однако при этом необходимо обратить внимание на наличие качеств, необходимых для выполнения новой должности. Иначе можно одновременно потерять хорошего работника на более низшей должности и приобрести плохого на более высшей.

Лоева С.И. можно повысить на должность заместителя начальника отдела, т. к. он имеет высокую оценку профессиональных и личных качеств, необходимых для руководителя (профессиональная компетентность, способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, способность выполнять должностные функции самостоятельно).

Зубина О.Л. можно повысить на должность главного специалиста, т. к. он имеет высокую оценку профессиональных и личных качеств, необходимых для специалиста (профессиональная компетентность, способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, способность выполнять должностные функции самостоятельно, способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях).

4. Необходимо повысить квалификацию сотрудников отдела, имеющих наиболее низкий показатель квалификации. В данном случае необходимо организовать профессиональное обучение Баевой О.К. в форме лекций, семинаров, тренингов. Видится целесообразным частичная либо полная оплата обучения в ВУЗе.

3. Проектирование системы аттестации персонала В ОАО «Урал Сталь» на 2007 г.

Предусмотреть созыв аттестационной комиссии как орган демократизации процедур и снижения субъективизма оценки руководителя. Введение аттестационной комиссии позволит рассмотреть спорные вопросы и решить вопрос об объективности оценки несоответствия работника ВФПС. ВФПС - это локальный документ ОАО «Урал Сталь» определяющий требования предприятия профессиональной компетентности (квалификация сотрудников на должность). ВФПС разработан на весь перечень должностной инструкции ОАО «Урал Сталь», кроме директора по направлению и их заместителей.

Для РСС включает в себя следующие требования ВФПС обязательное дополнительное обучение, обязательный медицинский осмотр.

Перераспределение ответственности в части организованных мероприятий и использование результатов аттестации между ОАО «Урал Сталь» и ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ».

Актуальность проблемы обусловлена несколькими значимыми причинами:

· Во-первых, общемировой тенденцией повышения «удельного веса» высоко квалифицированных специалистов, руководителей и рабочих (ежегодно соответственно - 12 %, 13 % и 5 %). В нашей стране эта тенденция так же начинает доминировать. Высоко квалифицированный персонал и руководители требуют особого отношения, они в достаточной степени независимы, сами предъявляют повышенные требования к работодателю, весьма чувствительны к проявлениям необъективности в оценках их деятельности и личностно-профессиональных качеств.

· Во-вторых, изменением тенденций в работе с персоналом - сейчас в промышленно развитых странах доминирует концепция наиболее полного использования потенциала работающих, а не только минимизация затрат. Ориентация на максимальное использование потенциала предусматривает индивидуальный подход к работающему, в частности, его стимулированию, повышению креативности, поощрению творческой инициативы. Это требует глубокого изучения личностных особенностей, объективной оценки возможностей и перспектив роста.

· В-третьих, общим увеличением числа конфликтов в организациях, которые связаны с необъективной оценкой труда персонала. Данная необъективность может являть собой проявление тенденциозности и предвзятости, но чаще всего слабой методической оснащенностью оценки и методической компетентностью оценивающих.

· В-четвертых, появлением новых функций кадровых служб. Сейчас кадровым службам все чаще стали поручать решение вопросов совершенствования трудовых отношений, разработки индивидуальных программы роста профессионализма, планирования профессиональной карьеры, социального развития. Это требует повышения методической оснащенности работников кадровых служб. Хотелось бы отметить, что начиная с 1929 года, после «великой депрессии), в США главным источником роста производительности труда и национального дохода является реализация триады «труд - основные фонды - капитал». Вложение в «человеческие ресурсы» становится важным долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирм. В наукоемких и высокотехнологичных производствах отношение к специалистам высокого класса особое, ведь от их активности и инициативы во многом зависит процветание фирмы.

Какие трудности встречаются при решении данной проблемы? Их много, но немалое число из них являются следствием вопросов методической и информационной обеспечения данной деятельности. Необходимо как можно больше знать о каждом конкретном работнике, причем не только о результативности его деятельности, но и особенностях его мотивации, интересах, влечениях, сильных и слабых сторонах личности, потенциале или ресурсах, способности к личностно-профессиональный росту, его динамики и пр. Только тогда возможно целенаправленное и рациональное использование персонала в интересах организации, тогда будет обеспечена правильная расстановка кадров, человек будет «на своем месте», тогда задачи и личностно-профессиональный рост будут адекватны его возможностям. Это, в свою очередь, требует широкого привлечения психологической информации.

Далее, эту информацию надо не только получить и быть уверенным в ее объективности и точности, но ей еще надо правильно распорядиться. Иными словами, работники кадровых служб и руководители должны иметь и владеть современными методами и алгоритмами, особенно в оценке персонала, то есть речь идет еще и о повышении методической оснащенности их деятельности.

Получение и анализ данной психологической информации, методы и алгоритмы ее использования в практической деятельности кадровых служб составляют основу психологического обеспечения.

Заключение

Деловая оценка качеств персонала организации - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 2000. - 112 с.

2. Басария Т.В. Методы оценки управленческого персонала в современной компании. / Ломоносовские чтения 2003 г. Аспиранты. Том № 2. Секция социологии организаций и менеджмента. - [http://lib.socio.msu.ru]

3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002. - 256 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

4. Бреддик У. Менеджмент в организации НФПК. - М.:ИНФРА_М, 2001. -343 с.

5. Быковыкин В. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления).-М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2002.-368 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: фирма «Гардарика», 1996. - 416 с.

7. Власов Н.М. И проснешься боссом: справочник по психологии управления: в 3 кн. - М.:ИНФРА_М, Новосибирск: фирма «Экор», 1994.

8. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 3.

9. Волгин А.П., Модин А.А., Матирко В.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Опыт ФРГ. - М., 1992. - 280 с. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2т. - М.: МНИИПУ, 2001, т. 2 - 720 с., т. 1 - 752 с.

10. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. - 1999. - № 4.

11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. Кибанова А.Я. - М.: Приор, 1998. - 512 с.

12. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. - 1998. - № 9.

13. Князев В.Н. Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала. - М., 1998.

14. Литягин А. Семинар «Оценка эффективности персонала». - М.: Кадровый клуб, 2002.

15. Магура М.И. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 224 с.

16. Менеджмент организации / под ред. д.эк. н., проф. Румянцевой З.П., д.эн. н., проф. Саломатина Н.А. и др. - М.: ИНФРА_М, 1996. - 432 с.

17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

18. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. - 1997. - № 6.

19. Методические основы оценки эффективности труда служащих. - М.: Экономика, 1989.

20. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. - 1999. - № 1-2.

21. Оценка работников управления / под ред. Г.Х. Попова. - М., 1976.

22. Полетаев Ю.Н. Аттестация работников: правовое регулирование, организационные вопросы. - М.: «Проспект», 2001 - 112 с.

23. Система трудового потенциала работника. // Социс. - 1999. - № 3.

Размещено на Allbest.ru

...