Диагностика управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИАГНОСТИКА УПРАВЛЕНИЯ Организацией

Фрейдина Е.А.

1. Вводные знания о диагностике системы

В современной парадигме исследования система управления рассматривается как прототип организма, поэтому ее, как и организм, «нельзя разобрать и собрать по чертежу». Установленная аналогия между системой и организмом позволяет обоснованно использовать при исследовании систем медицинские термины, в частности термин «диагностика». Под диагностикой понимается «анализ симптомов и установление причин и происхождения болезни живого организма». В более широком понимании диагностика -- это учение о методах и принципах распознавания болезней и постановке диагноза. Диагноз -- определение существа и особенностей «болезни» на основе системного исследования объекта.

От выяснения природы термина «диагностика» перейдем к определению понятия диагностики применительно к управлению организацией (предприятием). В понятии «диагностика», данном в энциклопедическом словаре «Управление организацией», ключевые слова -- организационная патология как «болезненное» отклонение от нормы, стандарта. В целом организационная диагностика предназначена для распознавания симптомов и определения «болезни» управления, определения мер возможной «терапии» (симптоматические решения) и «хирургии» (радикальные решения) с целью оздоровления организации. Симптом -- внешний признак, внешнее проявление патологии организации. По существу, диагностика -- это системная оценка причин событий, следствием которых является неэффективное функционирование организации

Организационная диагностика начинается с установления «слабых» или «узких» звеньев, критических или кризисных зон, а в общем -- вида «болезни» в управлении организацией и причин ее возникновения, при этом используется анализ и обобщение результатов тестирования и экспериментирования. Потребность системы управления в ее диагностике вызвана:

появлением некоторых симптомов «болезни» как проявление определенных затруднений, критических ситуаций, срывов, которые необходимо преодолеть, чтобы возвратить систему в стационарный режим функционирования,

необходимостью распознавания «болезней» (вида, глубины и следствия) и расстановки с позиции системного подхода приоритетов в их излечении;

сложностью нахождения рычага для приложения усилия к тем или иным болезненным симптомам, чтобы наиболее эффективно провести оздоровление организации;

стремлением преодолеть возникший или предполагаемый барьер в целях развития или успешного восхождения «на гору», а также видеть и деревья, и лес, т.е. порождающие изменения и глубинные причины.

Диагностика, как и любое другое научное направление, начинается с принципов. Как основополагающие, используем ряд положений, сформулированных К. Левиным в монографии «Теория поля сил в социальных науках», и рассмотрим составленные на их основе принципы организационной диагностики.

Принцип 1. Поставить диагноз возможно, во-первых, основывая свои суждения на выводах из истории (анамнез), и, во-вторых, используя диагностические тесты настоящего.

Принцип 2. Анамнез включает две ступени - проверку определенных свойств объекта, заложенных в прошлом (качество, размер, структура и т.д.), и доказательство, что с тех пор не было никаких посторонних вмешательств.

Принцип 3. Так как любая система в своем развитии претерпевает изменения, то, чтобы определить свойство (ряд параметров) ситуации через анамнез, потребуется знание законов, управляющих этими изменениями.

Принцип 4. Диагностика на основе теста ситуации (S_t) в период t снижает неопределенность ретроспективных выводов. Однако «ситуация в данное время» на самом деле относится не к данному моменту, а к определенному временному периоду.

Принцип 5. При диагностике важна достаточность временного периода наблюдения t, для того чтобы диагностическое предположение преобразовать в утверждение «о состоянии дел во время t».

«Определение существа и особенностей болезни» начинается с системного изучения ее симптомов, не упуская при этом как сильное, так и слабое их проявление. Для установления истинной причины и глубины «болезни» компаниями проводятся диагностические исследования, в которых используются качественные и количественные оценки свойств и состояний системы. В отечественной литературе, а именно в работе, дается подход к диагностике управления организацией.

Его основной принцип -- для диагностики системы управления существует некоторое множество моделей, каждая из которых предназначена для конкретной функциональной подсистемы управления! и локальных управляемых систем, а именно: в организации предлагается осуществлять экономическую, функциональную, техническую и социальную диагностику, диагностику менеджмента и внешней среды, диагностику стратегии. Диагностика объекта управления включает типовые этапы исследования, определенные моделью французского экономиста Ж.П. Тибо. Этим положениям необходимо следовать при диагностике системы. Но в то же время за рамками исследований оставлены такие важные вопросы диагностики, как закономерности проявления и систематизация организационных патологий системы, определение архетипов симптомов «болезни» и аналитический аппарат по их распознаванию. Раскрытию этих вопросов посвящен материал данной главы.

2. Концепция организационной диагностики

Как уже говорилось, ключевым понятием в определении диагностики организации (или организационной диагностики) служит «организационная патология», представляющая собой «болезненное» нарушение функционирования организации, ведущее к утрате таких свойств, как устойчивость, гибкость, адаптивность, а в целом -- к нарушению гомеостаза. Представим организационные патологии, основываясь на принципах постановки диагноза (анамнез и ситуационные тесты), как наследственные и ситуативные.

Наследственные патологии зарождаются при проектировании и создании систем и объектов управления и на стадии принятия долгосрочных решений -- разработки политики, стратегии, сценариев и планов. Наследственные патологии приводят к структурным патологиям и внутренним и внешним противоречиям.

Ситуативные патологии образуются в связи с несовершенным управлением, вызывающим патологии управленческих решений и зарождение внутренних и внешних противоречий, которые в свою очередь могут приводить к патологиям организационного поведения (конфликты, ссоры и т.д.). Ситуативные патологии -- это в основном патологии управленческих решений и организационного поведения.

Противоречия в философии трактуются как внутренние соотношения противоположностей, находящихся в единстве и во взаимопроникновении, которые не даны в неизменном виде. Процесс возникновения различий и противоречий имеет несколько стадий. На первоначальной стадии, существуя еще в возможности, противоречие выступает как тождество, содержащее несущественное различие. Следующая стадия -- существенное различие в тождестве: при общей основе в объекте имеются существенные свойства, тенденции, не соответствующие друг другу. Существенные различия превращаются в противоположности, которые, взаимно отрицая друг друга, перерастают в противоречия. Противоречия будем рассматривать как потенциальные патологии, особенно антагонистические.

Таким образом, причины нарушения функционирования организации кроятся:

в наследственной и ситуативной патологиях;

потенциальных патологиях или противоречиях.

Источники «болезни» организации взаимосвязаны таким образом, что одно отрицательное явление может порождать другое. Так, наследственная патология вызывает внутренние противоречия, которые в свою очередь приводят к ситуативной патологии и т.д.

Исходя из изложенного, формулируем категории исследования -- предмет и концепцию диагностики системы управления. Предмет исследования при диагностике -- это организационные наследственные и ситуативные патологии, а также потенциальные патологии, вызывающие патологии или первого, или второго вида. Концепция диагностики формулируется так: для системы, как и для любого организма, закономерным событием будет возникновение «болезненных» отклонений (симптомов) от ожидаемой траектории развития, «болезненных» процессов и зарождение внутренних и внешних противоречий. Распознавание, выявление, оценка глубины влияния патологии на функционирование организации должна начинаться с системного изучения симптомов, а устранение патологии следует проводить путем разработки и применения симптоматических и радикальных решений. Сформулированная концепция осуществима при условии действия принципа системной увязки диагностики, тестирования и экспериментирования при исследовании системы управления. Агрегированная модель диагностики управления организацией, построенная на этом принципе, приведена на рис. 1.

Любое отклонение -- это мера удаления измеряемого параметра от равновесного состояния. С позиции диагностики следует различать отклонения, усиливающие положительные и отрицательные тенденции, а также уравновешивающие, представляющие собой некоторое чередование положительных и отрицательных отклонений, не превышающих граничные значения или критерии, при которых система сохраняет устойчивое равновесие или свой гомеостаз. Надо понимать, что все измерения переносятся на стадию тестирования (см. рис. 1). Результаты тестирования, полученные при испытаниях и обработке тестов, подлежат диагностическому аудиту или диагностическому анализу. Цель анализа состоит в том, чтобы вскрыть причины возникновения патологии, глубину и угрозы ее перерождения в проблему. В его задачу входит и установление важности, срочности и возможности решения проблемы.

Рис. 1. Агрегированная модель диагностики управления организацией

В качестве основы диагностического аудита выступает систематизация как ранних, так и поздних симптомов. Его итоги служат основой для разработки симптоматических мероприятий, которые следует рассматривать как средство, позволяющее выиграть время и уничтожающее только внешние проявления патологии. Для того чтобы устранить корни «болезни», необходимо реализовать радикальные мероприятия, т.е. принять фундаментальное решение, направленное на коренные изменения в организации. Его разработка должна базироваться на экспериментах и испытаниях (см. рис. 1).

Схемы подходов к устранению организационных патологий посредством симптоматических и радикальных решений могут быть выстроены с использованием инструментария решения проблем следующим образом:

симптомы --» аудит --» патология --» ограниченная ситуация -» «жесткая», хорошо структурированная проблема --» исследовательский подход классический цикл решения --> симптоматические мероприятия;

симптомы -> аудит -> патология --» неограниченная ситуация --«мягкая», плохо структурированная проблема --» клинический и исследовательский подходы --> цикл СТВ --> симптоматические мероприятия;

симптомы --> аудит --> патология --> неограниченная ситуация -->«зловредная», неструктурированная проблема --»клинический, исследовательский и проектирующий подходы --» цикл ОР --> радикальные мероприятия.

3. Ключевые организационные патологии

3.1 Систематизация организационных патологий

Исследователи и менеджеры приходят к выводу, что не все управленческие «проблемы-болезни» уникальны. Для многих из них характерны воспроизводимость, ограниченность зоны действия, пространственная привязка. Сознание видения патологий в управлении организацией, когда они представляются в форме архетипа и других форм абстракции и обобщения, служит одной из задач науки управления. Эта идея получила основополагающее развитие в научном труде П. Сенге «Пятая дисциплина», где приводится несколько общепринятых образцов (архетипов) организационной патологии.

Вопросы системного изучения патологий организации, судя по обобщению современных публикаций, находятся на стадии становления.

И, тем не менее, они позволяют составить представление об основных результатах диагностического исследования систем управления.

Вскрытые патологии в системе управления систематизируются следующим образом.

1. Структурная патология (наследственная и ситуативная), которая образуется в результате:

господства структуры над функциями;

стагнации структуры, т.е. ее негибкости и инертности, приводящей к потерям организационной способности реагировать на изменения во внутренней и внешней среде и темпа развития;

нарушения соответствия между структурой и политической системой организации, структурой и ступенями карьеры менеджеров.

2. Патология управленческих решений (наследственная и ситуативная), их виды и симптомы:

* противоречивость гипотез стратегии в силу их недостаточного подтверждения по причине неполноты и неопределенности исходной информации, вследствие чего стратегия часто оказывается внутренне противоречивой, а ее реализация сопряжена с серьезными трудностями;

* «неработающее» решение -- решение, эффективное в краткосрочном периоде, но оказавшееся несбалансированным на перспективу с внутренними возможностями организации до такой степени, что не удается преодолеть угрозы внешней среды и исключить непредвиденные последствия, перетекающие в сложные, «зловредные» проблемы;

* маятниковые решения -- новое решение заменяет старое лишь на время, а потом происходит возвращение к изначальному положению;

* подмена проблемы симптоматическими решениями, дающими кратковременный эффект при одновременно растущей зависимости от них, и, как результат, отказ от радикальных решений и ^:отклонение от первоначальной стратегии, размывание конкурентных позиций и целей;

* размывание целей -- «если не удается допрыгнуть -- снижай планку» или, например, «ничего страшного, если до окончания кризиса наши критерии качества понизятся»;

* пределы роста -- «чем сильнее мы нажимаем, тем прочнее стоим на месте», т.е. не движемся по восходящей вверх лестнице.

3. Патология организационного поведения (наследственная и ситуативная):

дублирование организационного порядка со стороны руководства;

конфликты -- организационные, внутрисистемные и внесистемные;

размывание стандартов и норм.

3.2 Структурные патологии

Патологии структурного характера далеко неочевидны. Они проявляются через широкий круг различных симптомов, неявно ориентированных на структуру, создающих целый ряд трудностей и напряженных ситуаций. В качестве симптомов структурной патологии рассматривают: низкую мотивацию, запоздалые решения, конфликты и слабую координацию, рост расходов и снижение производительности труда, неадекватную реакцию на изменение ситуации.

Теоретиками организационных структур, такими как М. Вебер, Т. Берне, П. Лоренц, Д. Лорш, постоянно подчеркивается мысль, что нет такой структуры, которая оставалась бы приемлемой всегда. Патологии структурного характера обычно хронические, а не острые. Организационные правила распределения сфер ответственности и обеспечения соответствующего ритма процессов управления и взаимоотношений в коллективе необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. Перейдем к пояснению наиболее часто проявляющихся структурных патологий.

Господство структуры над функцией. Эта патология свойственна отечественной деловой культуре и связана со стереотипом управленческого мышления, согласно которому при появлении какой-либо задачи необходимо создать дополнительную структурную единицу, ведомство. Упускается тот момент, что функция должна определять структуру, а не наоборот. Это приводит к увеличению доли работников, занятых в системе управления, т.е. бюрократии, которая сама по себе служит разновидностью организационной патологии, а также к снижению производительности труда и росту расходов на управление.

Господства структуры над функцией не лишены классические структуры системы управления. Так, в структурах с группированием функций по товарам, географическим территориям, потребителям всегда есть опасность дублирования функций.

Стагнация структуры. Суть этого вида патологии заключается в потере организацией способности своевременно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде, а также в способности к развитию. Такая патология часто проявляется в структурах с функциональным группированием. В ней многозвенные бюрократические процедуры согласования и централизованное принятие решений замедляют время реакции на возникающие проблемы. Кроме того, такие структуры сдерживают развитие у менеджеров навыков системного подхода к проблеме, поскольку их опыт лежит в пределах одной функциональной области. Функциональная близорукость часто противостоит созидательному предпринимательству, адаптации к изменениям.

Переход к органическим диссипативным структурам -- стремление избежать наследственных патологий, которые, согласно оценке классических структур систем управления, заложены в той или иной мере в каждой из них. Менеджерам остается изучать эти патологии, искать и активно использовать рычаги, позволяющие подвергнуть их блокировке, консервации для сокращения влияния на функционирование системы, или прибегнуть к периодической перестройке (т.е. к хирургии) организационных структур, как это делают многие передовые компании и фирмы, в частности компания IBM.

Нарушение соответствия между структурой, политической системой и ступенями карьеры менеджеров. Безусловно, при конструировании структуры внимание сосредоточено, прежде всего, на достижении организацией поставленных целей. Но этого недостаточно. Как указывает Т. Берне, структура организации -- это не только система полномочий, служащая для эффективного достижения целей организации, но и система движения по должностным ступеням, и политическая система.

Изменение структуры всегда влияет на продвижение по службе. Кроме того, в реальной практике руководства аспекты политики организации и карьеры настолько тесно связаны с представлениями и убеждениями о том, что же будет эффективным, что их не удается разделить. Действительно, специалисты и менеджеры имеют свою точку зрения по вопросам стратегического планирования и предпочитают, если могут, оказывать влияние на вырабатываемое решение. Для многих это -- арена действий.

Таким же образом можно предположить, что менеджеры или специалисты, которые могут понести потери по причине структурных изменений, будут настроены на то, чтобы предотвратить эти изменения или помешать их действию, поэтому перестройка структуры должна начинаться с оценки интересов и будущей роли отдельных работников. К решениям, направленным на «излечение» структурных патологий, образуемых нарушением соответствия между структурой и политикой организации, относят поиск заинтересованных лиц, работу в комфортных зонах, соответствие имиджу, работу в группах по интересу и др.

Планирование политики и продвижения по служебной лестнице должно быть настроено как на достижение требуемой эффективности работы организации, так и на удовлетворение персонала полученными результатами работы. Срывы в достижении и первой, и второй цели, безусловно, приведут к стагнации, бифуркации и другим критическим событиям.

3.3 Патологии управленческих решений

Противоречивость гипотез стратегии. Все стратегии, по утверждению П. Сенге, строятся на гипотезах, зачастую до конца не осознанных и не проверенных и противоречивых. В таком случае стратегия оказывается внутренне противоречивой, а ее реализация сопряжена с серьезными трудностями. Любая стратегия может быть источником инициирования проблем.

Вопросам уменьшения количества противоречий в гипотезах стратегии посвящены исследования ряда работ, выполненных под научным руководством Ю.В. Гусева. Источники формирования стратегии -- внутренние возможности и угрозы факторов внешней среды -- отличаются тем, что представление о них создается на основе неполной информации, отличающейся той или иной мерой неопределенности и энтропии. Это обстоятельство объективно способствует внесению противоречий в гипотезы развития организации.

Проблема противоречивости гипотез углубляется, по мнению Г. Минцберга и его соавторов, следующими факторами:

разделением работ по формулированию и осуществлению стратегии (разделение «головы» и «рук» организации), тогда как стратегия должна создаваться постепенно, по мере того, как организация действует и накапливает опыт;

изобретением более сложных стратегий, чем те, которые организация может осуществить, или, наоборот, сдерживающих стратегий, ограничивающих потенциальные темпы роста организации;

существованием в основе любой стратегии фундаментальной дилеммы -- необходимости примирить два противоположных начала: стабильность и изменчивость.

Представление о том, что стратегии должны разрабатываться где-то наверху, без учета повседневных проблем организации, является, по утверждению П. Сенге, самой серьезной ошибкой, так называемого традиционного стратегического менеджмента. Говоря о стратегии, имеют в виду как сознательные, так и спонтанные действия. Сознательно спонтанный характер стратегии свидетельствует о ее ориентации на внесение корректив, изменений.

Стратегия перестает соответствовать ситуации, и тогда происходит то, что называется стратегической революцией: длительный период эволюционных изменений внезапно прерывается революционным взрывом, в ходе которого организация сравнительно быстро переходит к новым схемам деятельности. В самом деле, организация пытается перепрыгнуть в новое стабильное состояние и поскорее занять новую сбалансированную позицию, соответствующую одной из множества разнообразных стратегий.

Необходимость примирения двух противоположных начал -- стабильности и изменчивости -- перерастает в сложную дилемму. С одной стороны, достижение максимального эффекта предполагает концентрацию усилий на стабилизацию, а с другой -- необходима адаптация к изменяющимся условиям. Многие стратегические неудачи можно объяснить либо смешением этих двух сил, либо неумеренной приверженностью к одной из них.

Примером диагностических исследований на стадии разработки стратегии служат SWOT-анализ, анализы по матрице BCG, матрице Ансоффа, матрице Портера и др.

Пределы роста. В каждом случае выявления пределов роста мы сначала наблюдаем процесс ускоренного роста, затем замедление ускорения и наконец наталкиваемся на процесс стабилизации, который устанавливает пределы роста. Структуры, ограничивающие рост организации, действуют на многих уровнях, поэтому чтение диаграммы пределов роста, описываемой одной из функций насыщения или представляемой в виде замкнутых криволинейных контуров (рис. 2), следует начинать с «раскручивания» цикла роста.

Рассмотрим краткий сценарий такого анализа. «Пройдитесь по кругу, вообразите, как ускоренный выпуск новой продукции порождает прибыли, которые можно вложить в расширение усилий по созданию новой продукции. Но в какой-то момент соотношение сил изменяется. Рост расходов на НИОКР создает настолько сложные управленческие проблемы, что ведущие специалисты вынуждены отдавать их решению все драгоценное время. После некоторой задержки (ее длительность зависит от скорости роста, сложности продукции и управленческих талантов ведущих специалистов) внедрение в производство новой продукции замедляется, как замедляется и сам рост». Действия, происходящие в системе по изменению или приостановлению роста, отображаются концептуальной моделью, называемой «архетип 1: пределы роста» (рис. 2).



Рис. 2. Архетип «пределы роста»

Препятствия росту могут оказаться настолько сильными, что вместо восходящей спирали возникнет нисходящая. Механизмы, ограничивающие рост, нередко разрушают организационные изменения, которые вначале считались вполне успешными. Например, перенесение американскими специалистами в собственную практику японских технологий управления, таких как создание «кружков качества», доставка «точно в срок», не дало ожидаемого эффекта именно в той постановке, которая принята в Японии.

Для фирмы в стадии замедляющегося роста проблема снятия блокировки роста является архиважной. Факторы, ограничивающие рост, присутствуют как в самой системе, так и во внешней среде. Приведем некоторые советы из работы по разрешению этой проблемы.

1. Выявить и изменить факторы, ограничивающие рост. Для этого могут потребоваться действия, которые никогда не рассматривались, решения, о которых никогда не задумывались, или непростые изменения системы критериев и вознаграждений с их ориентацией на качество работы, а не на место в иерархии. Например, чтобы сохранить эффективность разработки и освоения новой продукции, по мере роста компании нужно разрешить управленческие проблемы, создаваемые разрастанием и усложнением НИОКР. Некоторые компании для этого проводят децентрализацию, другие находят профессиональных менеджеров, умеющих работать в системе НИОКР, или осуществляют переподготовку специалистов, готовых заняться управленческой работой.

Идентифицировать связи факторов, ограничивающих рост. Механизм ограничения роста никогда не бывает одиночным. Когда один источник ограничений устранен или ослаблен, рост возобновляется ровно до тех пор, пока не начнет действовать другой источник ограничения роста.

Очертить схему ситуации и искать рычаг, снимающий блокировку роста: снизить планку первоначальной цели или вовсе отказаться от нее, устранить тормозящие силы (ограниченное количество ресурсов, слабая специализация и формализация управления и т.д.).

Подмена проблемы. Патология «подмена проблемы» возникает в связи с тем, что вместо фундаментального (основательного) решения проблемы с использованием проектирующего подхода дается симптоматическое, вполне разумное и полезное, но для сегодняшнего дня. Подобное управленческое действие в работе поясняется концептуальной моделью «архетип 2: подменить проблему» (рис. 3). Легкие решения относительно ситуации только снижают тяжесть симптомов, но не затрагивают саму глубинную проблему. Проблема делается все серьезнее потому, что ее симптомы явно выглядят менее тяжелыми, и система теряет последние возможности вскрыть ее и принять наиболее эффективное решение.

Подмена проблемы скрывается за многими внешне эффективными решениями, которые не способствуют устранению проблемы. Механизм подмены проблемы (рис. 3) включает два уравновешивающих процесса, направленных на корректировку одних и тех же симптомов. Верхний цикл представляет собой симптоматическое вмешательство, «быстрое решение»: симптомы устраняются быстро, но ненадолго. Нижний цикл работает с задержкой, представляя собой фундаментальную реакцию на проблему, результат которой проявляется с задержкой. Часто, но не всегда, механизм подмены проблемы включает дополнительный усиливающий процесс, создаваемый побочными эффектами симптоматических решений.

Практика подмены проблемы опасна, поскольку образуется зависимость организации от симптоматического лечения. Симптоматические решения инициируют периодические кризисы. Для выхода из него применяют усиленную дозу симптоматических средств, которые дают временное улучшение. Для того чтобы выйти из тупика, нужно осознать пагубность практики подмены проблемы и усилить радикальные меры, которые почти всегда требуют долгосрочной ориентации и коллективного согласия. Итак, последовательность действий при подмене проблемы: подмена проблемы, вызванной некоторой патологией --» симптоматические решения --> зависимость от симптоматических средств --» отказ от радикальных решений --> катастрофа.

Рис. 3. Цикл подмены проблемы -- архетип «подмена проблемы»

Симптомами подмены проблемы в организации являются: постепенное ухудшение ситуации и состояния системы, нарастание чувства беспомощности.

В сущности, понятия «радикальные решения» и «симптоматические решения» относительны, и здесь важнее всего осознать, что есть целый спектр подходов к проблеме -- от самого радикального, проектирующего подхода, к предельно поверхностному, клиническому подходу. Суть поведения менеджера отражена в принципе управления: нужно сосредоточиться на радикальном решении. Если без симптоматических мер не обойтись (время не терпит), их нужно использовать, чтобы выиграть время и дождаться результатов радикальных решений.

Размывание целей. Следствием подмены проблемы, возникающей с «пугающей частотой», является размывание целей и конкурентных преимуществ. Подобное управленческое поведение поясняется концептуальной моделью «архетип 3: размывание целей» (рис. 4).

Когда налицо разрыв между целями организации и реальным положением дел, возникает два вида давлений: улучшить ситуацию или снизить «планку». Процессы размывания целей происходят в области политики качества, запуска производства новой продукции, продвижения персонала и совершенствования управления и т.д. Это сопровождается потерей доли рынка, удлинением сроков выполнения заказов и потерей клиентов, а также снижением инвестиционной привлекательности.

Рис. 4. Архетип «размывание целей»

В результате число негативных моментов возрастает. Для этого случая принцип управления формулируется так: нужно сохранять верность выбранным целям и критериям.

3.4 Патологии организационного поведения

1. Дублирование организационного порядка со стороны руководства.

Ценность организационного порядка заключается в возможности некоторой автоматизации функционирования организационной системы. Грамотное управление состоит в том, чтобы перевести максимальный объем целенаправленных действий в ранг организационного порядка, т.е. сделать из них совокупность стабильных норм и связей. Таким образом, руководитель максимально освобождается от того, что в отечественной управленческой культуре называется текучкой, предоставляя сотрудникам возможность в проблемной ситуации обращаться к стабильно действующим долговременным связям и нормам.

В деловой культуре управления на российских предприятиях организационный порядок недооценивается. Приверженцы самоцентристского стиля управления, не доверяя ему, пытаются постоянно подпирать его дополнительными управляющими воздействиями, что приводит к значительному повышению издержек контроля и снижению эффективности деятельности предприятия.

2. Конфликты, развиваемые из противоречия. Под конфликтом понимают серьезные разногласия во мнениях и взглядах, острое столкновение несовместимых интересов, осознанное противоборство двух или более преследующих свои цели сторон (социальных групп, организаций и т.д.). Конфликты, не будучи разрешенными, перерастают в кризис. Существует множество типологий конфликтов. Здесь мы ограничимся рассмотрением только тех конфликтов, которые в явной форме влияют на управление организацией, -- это организационные, внутрисистемные и межсистемные конфликты.

Организационные конфликты обычно протекают в пределах организации и порождаются главным образом негативными изменениями экономического положения и в организации управления. К последним факторам относят, например, неэффективность форм специализации и кооперирования производства, рассогласование различных по уровню и статусу звеньев управления, дисбаланс рабочих мест и нарушение порядка.

Внутрисистемные конфликты возникают при декомпозиции главной цели организации в связи с тем, что частные цели противоречивы. Положительное разрешение конфликтов зависит от руководства, от его владения знаниями по управлению системой.

Межсистемные конфликты возникают в ходе рыночной конкуренции.

Конфликт как явление имеет, по аналогии с противоречием, определенную динамику развития. Перерастание противоречия в конфликт можно представить в виде цикла.

Скрытая стадия цикла -- это условия для конфликта. К ним относят: недостаток ресурсов; различные ценности и мнения; конкуренцию между отдельными группами и лицами; последствия предыдущего конфликта, где одна сторона осталась обиженной или неудовлетворенной.

Рис. 5. Цикл стадий конфликта

Для того чтобы конфликт перерос в следующую стадию, нужно изменить или сознание, или интерпретацию сложившейся ситуации. Это может произойти в связи с изменением любого фактора, влияющего на культуру организации: собственности, технологии, целей и задач, окружения, людей. Такие изменения могут восприниматься как благоприятная возможность или как угроза для людей. Последний случай сопровождается отрицательными эмоциями, и конфликт движется к открытой стадии: люди, чтобы защитить себя, работают «по правилам» и методикам или «срезают углы», чтобы заслужить расположение к себе. Наряду с этим растет политиканство, искажается или удерживается информация, распускаются слухи, рушатся моральные устои.

Все рассмотренные признаки конфликта -- это только симптомы. Усилия, как правило, направляются на устранение симптомов, а не на определение и преодоление причин конфликтов. Если не выявлена причина болезни (проблемы), то невозможно устранить ее эффективным методом. Умение провести диагностику ситуации -- важный навык для менеджера, на каком бы уровне он ни находился в организации. Сведем причины и способы предотвращения и разрешения конфликтов в табл. 1, используя материалы работы.

Развернутое пояснение каждого концепта табл. 1 можно найти в специальной литературе по управлению персоналом. Цель представления материалов табл. 1 связана с системным введением во всю сложность проблематики диагностики напряженных ситуаций в управлении персоналом организации и устранением их известными способами.

Размывание стандартов и норм -- это негативное отклонение от признанных стандартов и норм поведения людей в организации. Симптом «размывание стандартов и норм» является, как правило, следствием подмены проблемы размывания целей (рис. 3 и 4), а также конфликтов и кризисов.

Таблица 1. Конфликты: причины, способы предотвращения и разрешения

Причина конфликтов	Способ предотвращения конфликтов	Способ разрешения конфликтов
Деление на подгруппы	Создание атмосферы сотрудничества	Отрицание (игнорирование)
		Уговоры и откуп
Борьба за дефицитные ресурсы		Коалиция
	Внимание к вопросам культуры	Принуждение
		Арбитраж
Борьба за власть	Сдерживание конкуренции	Правила и процедуры
Стремление к автономии		Координирующий орган
	Поощрение здоровых разногласий	Посредничество
Личные проблемы		Встречи конфликтующих сторон
		Изменение структуры организации
		Совершенствование уровня сотрудничества
		Соглашение

4. Методы диагностики системы управления

4.1 Систематизация методов диагностики

Любая организация -- это рабочие места, доход для исполнителя работы, возможности его профессионального и интеллектуального роста, а в целом -- возможности для жизнеобеспечения человека. В связи с этим при исследовании систем управления организацией любой направленности необходимо находить связь между параметрами системы, отражающими финансовые цели организации, и нефинансовыми императивами, т.е. результатами решения проблемы. Такая процедура служит неотъемлемой частью диагностического исследования.

От диагностики в первую очередь ожидают ответа на два очевидных вопроса: Насколько глубоко негативные (или позитивные) изменения вросли в систему? насколько система способна разрешить проблему (частично, полностью или устранить ее причины) и реализовать позитивные изменения?

Ответы на поставленные вопросы находят с помощью различных приемов и методов исследований. Наиболее известные из них можно свести к четырем подходам:

выделение системных параметров, определение критериев, построение по ним двух- и многопараметрических пространств (зон), характеризующих управленческую деятельность в зависимости от величины отклонений исследуемого параметра от «равновесного» значения.

2) нахождение комплексного системного параметра путем построения двух- и многофакторных регрессионных уравнений и обоснование критериев определения состояний организаций, например вероятности банкротства: велика она или очень низка;

анализ отклонения (существенное или несущественное) фактического значения параметра от планируемой (или нормируемой) его величины с последующим расслоением отклонения по стратам его формирования и анализом причин и значимости отклонений и оценкой результатов стратегического управления;

воспроизведение функционирования системы на основе математического и имитационного моделирования и проведение серии экспериментов с элементами системы и их тестирование с целью выявления узких мест, патологических образований, условий, при которых открываются возможности для развития или наступления критического положения организации.

Дадим краткое пояснение по каждому из выделенных методов.

4.2 Методы диагностики на основе системных параметров

В отечественной и зарубежной литературе много внимания уделяется нахождению групп единичных системных параметров и критериев, позволяющих провести диагностику функционирования системы. В основном это параметры, характеризующие финансовую состоятельность предприятия (см. табл. 1) и эффективность операционной деятельности (см. табл. 1). Комплекс единичных параметров используют для построения областей, зон, определяющих фактическое положение организации, с целью сравнения с областью, ограниченной критериями перехода организации из одного качественного состояния (например, допустимая работа) в другое -- критическое. Системные параметры и их критерии, как доказывает теория экономического анализа, несут большую содержательную нагрузку: они выносят приговор возможностям организации и дают оценку эффективности управления.

Для проведения диагностики на основе комплексных параметров предложено использовать так называемые Z-модели, разработанные западным экономистом Э. Альтманом. Модели представлены двухфакторными и многофакторными (до пяти -- семи факторов) конструкциями. Величина Z является индикатором положения фирмы относительно состояния ее банкротства и определяется, в частном случае, функцией

Z = l,2K_об+ 1,4К_ра+3,ЗК_р+0,6К_пск+К_ом, (1)

где K_об -доля оборотных средств в активах;

К_ра - рентабельность активов, исчисленная исходя из нераспределённой прибыли к общей сумме активов;

К_р-- рентабельность активов, исчисленная по балансовой прибыли;

К_пск -- коэффициент покрытия по рыночной стоимости собственного капитала;

К_ом-- отдача всех активов, т.е. отношение выручки от реализации к общей сумме активов.

В зависимости от значения Z прогнозируется вероятность банкротства. Так, если Z<= 1,8, то имеем очень высокую вероятность банкротства; если Z пpинимаeт одно из значений в диапазоне 1,81--2,7, то вероятность высокая; если Z= в пределах 2,8--2,9, то вероятность банкротства низкая, и если Z> 3,0, то очень низкая.

Алгоритм диагностических исследований с использованием единичных и комплексных системных параметров выстраивается из следующих этапов:

конкретизации целей и задач диагностики;

выбора исходной системы параметров;

организации сбора исходной статистической информации по каждому параметру;

формирования списка критериев, определяющих по каждому параметру значения граничных точек -- точек оценки состояния системы;

расчета статистических характеристик каждого параметра -- математического ожидания или средней величины, среднеквадратичного отклонения, коэффициента вариации;

формирования двух- или многомерных рядов параметров и построения регрессионных моделей с двумя или несколькими переменными при использовании комплексного критерия;

обоснования гипотезы о проведении статистической или динамической параметризации и выбора методики диагностики системы;

представления результатов исследований в виде матриц, многомерных фигур, регрессионных уравнений и подготовки экспертного заключения с рекомендациями по симптоматическим или радикальным решениям.

4.3 Диагностика с ориентацией на стратегические аспекты управления

Метод диагностики в увязке со стратегическими аспектами управления в отечественной литературе освещен слабо, поэтому остановимся более подробно на этом методе диагностики, используя материалы, изложенные в работе. Метод диагностики развивается на основе расслоения отклонения параметра от заданного (планового) значения по источникам (уровням) формирования его величины. Было предложено отойти от принципа «табло», т.е. от изучения отклонений фактических результатов от показателей бюджета, плана и перейти к принципу «следить за мячом, чтобы забить гол, а не изучать табло». Здесь «следить за мечом» означает не создавать почвы для разрастания патологий. Особенность диагностики с расслоением отклонения по стратам состоит в том, что исследователь добирается до стратегических решений и делает заключение о качестве принятых решений (табл. 2 и 3). Диагностическое исследование включает три фазы (рис. 6).



Рис. 6. Обобщенная схема диагностики с ориентацией на стратегический аспект управления

Первая фаза -- это реализация принципа «табло», состоящего в определении отклонений фактических параметров от плановых по ключевым статьям затрат каждого вида продукции. Вторая фаза ориентирована на диагностический анализ текущего управления организацией по видам деятельности: маркетинг, производство, НИОКР, административная работа и др. для каждого вида продукции. Здесь используется классическая методика операционного анализа и проводится параметрическое исследование эффективности управления (табл. 1). Вторая фаза завершается, как правило, предложениями по симптоматическим решениям проблем. При этом анализу подвергаются как отрицательные (Ј), так и положительные (F) отклонения. Пример диагностического анализа в виде алгоритма расслоения отклонения прибыли по уровням и процессам ее формирования показан на рис. 7.

Цель диагностического анализа состоит в установлении ключевых факторов, оказывающих влияние на колебания прибыли в течение некоторого периода, в оценке их роли и выявлении по результатам анализа характерных управленческих проблем.



Рис. 7. Алгоритм структурирования отклонения прибыли

Алгоритм структурирования отклонения прибыли дается для случая продажи двух видов товара (ЕМ -- счетчики электроэнергии и EI -- электронные измерительные приборы) и содержит объяснение суммарного благоприятного отклонения прибыли (F) в размере 622 тыс. долл. На основе стратифицированного анализа отклонения прибыли удается получить оценку видов управленческой деятельности и в целом системы управления.

Алгоритм диагностического анализа основан на следующих принципах:

выявление ключевых факторов, влияющих на исследуемый параметр;

расслоение отклонения параметра по ключевым факторам;

определение силы воздействия каждого фактора на параметр;

исследование усложняющих обстоятельств управленческой деятельности.

Третья фаза состоит в оценке реализации стратегии. Устанавливается, что потеряли и по каким причинам, что приобрели и вследствие каких действий. Эта фаза заканчивается выявлением симптомов и патологии, заключением об эффективности стратегического управления (табл. 3).

Сравнение результатов диагностического анализа второй фазы (табл. 2) и выявленные третьей фазой симптомы (табл. 3) показали, что выводы по ним существенно различаются. Если по данным диагностического анализа можно было говорить об удовлетворительных результатах управления, то из диагностического заключения следует, что фирма получила низкие и неудовлетворительные оценки по стратегическому управлению.

Таблица 2 Диагностический анализ и оценка результатов управления

Подсистема управления	Комментарии	Отклонение, тыс. долл.	Общая оценка
Маркетинг	1. Возрастание доли рынка было благоприятно для фирмы, рост прибыли составил 2. Управление ассортиментом ориентировалось на продукты, приносящие низкую прибыль, и потери ее составили 3. Контроль расходов на маркетинг способствовал их сокращению и росту прибыли в размере Итого	F1443 U 921 F416 F938	Очень высокие результаты
Маркетинг	Неконтролируемые факторы, общий объем рынка уменьшился и стоил фирме потери прибыли в размере	U 680
Производство	Контроль производственных издержек стоил фирме незначительной потери прибыли: постоянные издержки переменные издержки Итого	F342 U 390 U 48	Удовлетворительные результаты
Исследования и разработка	Экономия затрат на исследования и разработки	F548	Высокий уровень контроля
Администрация	Смета административных расходов превышена	U 334	Низкие результаты
	Всего	F622

Диагностика по отклонению параметра от его заданного значения ориентирована на оценку как наследственных, так и ситуативных патологий, а также на решения симптоматической и радикальной направленности. Ее важная особенность заключается в реализации принципа системности в изучении управления организациями. Данные табл. 2 и 3 свидетельствуют о неразрывности связи в принятии решений подсистемами управления, причем независимо от их характера (тактического или стратегического) Этими данными подтверждается правильность утверждения о диффузном характере систем управления.

Таблица 3 Фрагменты диагностики стратегического управления

Подсистемы управления	Продукция EI пользование достижениями или расширение	Продукция ЕМ расширение или «снятие сливок»
Маркетинг	Поддержание цены и доли рынка привели бы к спаду в размере U 724 долл., но были предприняты действия по расширению рынка за счет снижения цены, что привело к большему ущербу в размере U 1418 долл. Выручка снизилась на 29% Недоиспользованы расходы на маркетинг. Почему фирма жертвует прибылью для расширения рынка? Почему сокращены расходы на маркетинг, когда имеют место крупные проблемы?	При быстро растущем рынке повышены цены, чтобы поддержать прибыль и не перегрузить недостаточные мощности Потери от такого решения составили U 3773 долл. Рост рынка на 57 % улучшил положение фирмы и привел к увеличению прибыли в размере U 4891 долл.
Общая оценка	Низкие результаты деятельности	Низкие результаты деятельности
Производство	Анализ и оценка, комментарии	Анализ и оценка, комментарии
Общая оценка	Выводы	Выводы
Руководство	Анализ и оценка, комментарии	Анализ и оценка, комментарии
Общая оценка	Низкие результаты деятельности	Низкие результаты деятельности

Следует отметить, что рассмотренные в диагностике методы анализа и обработки данных не выходят за рамки элементарной математики и общей статистики. Они могут быть без труда освоены менеджерами и активно применяться в практической деятельности для оперативной оценки положения фирмы.

4.4 Диагностика системы на основе вычислительных экспериментов

диагностика исследование патология

Исследование систем располагает более сложным инструментом, и в первую очередь это вычислительные эксперименты на основе математического и имитационного моделирования. Организацию вычислительного эксперимента на базе математических и имитационных моделей следует использовать и при диагностических исследованиях. Основные этапы диагностики на основе вычислительного эксперимента можно свести к следующему:

выбор в первую очередь объекта диагностики, носителя специальных симптомов, а также отличающегося крайней неустойчивостью выполнения плана, заданий, норм;

разработка информационной и математической (или имитационной) модели функционирования объекта в определенном временном цикле;

составление программы проведения эксперимента по диагностике объекта' выделение групп факторов -- внешних и внутренних, основных и вспомогательных и т.д. и возможный диапазон изменения их значений, планирование эксперимента;

определение критериев и построение матрицы, определяющей зоны различных состояний объекта - эволюционное, нормальное, критическое, кризисное, возможны и другие;

занесение каждого полученного результата в одну из зон при условии строгого фиксирования исходных условий, т.е. объект попадает в ту или иную зону в зависимости от сочетания определенных факторов;

углубленный анализ внутренних и внешних причин появления, усиления или ослабления действия того или иного фактора на нормальное, предсказуемое функционирование объекта;

* заключение по диагностике объекта с выдачей диагностической матрицы.

При активном развитии компьютерных технологий в управлении организацией эффективным управленческим решением можно считать разработку матрицы диагностики организации на определенной стадии ее жизненного цикла. Такая разработка позволит осуществлять текущую диагностику в оперативном режиме без излишних затрат труда и средств.

Контрольные вопросы и задания

В чем состоит специфика организационной диагностики и какова ее цель?

На каких ключевых принципах основывается организационная диагностика?

Дайте определение организационной патологии и перечислите ее виды.

Каковы источники организационной патологии?

Изложите концепцию организационной диагностики.

Какие основные блоки включает агрегированная модель организационной диагностики?

Что понимается под симптоматическими и радикальными мероприятиями, нацеленными на «выздоровление организации»?

По какому признаку систематизированы организационные патологии?

Какие виды организационной патологии выделены в отдельные классы?

Назовите структурные патологии и источники их порождения.

Назовите патологии управленческих решений и источники их порождения.

Изложите логику архетипов патологии управленческих решений.

Что понимается под патологией «размывание проблемы»?

В чем причина патологии организационного поведения?

В чем состоит механизм диагностики конфликтов в организации?

Какова сущность механизма диагностики с использованием системных параметров?

17. Дайте характеристику механизму диагностики с ориентацией на стратегические аспекты.

18. В чем заключаются особенности диагностики на основе вычислительного эксперимента?

Размещено на Allbest.ru

...