Управление конфликтной ситуацией и задачи менеджмента
Психологическая совместимость сотрудников и межличностные конфликты на работе. Разрешение менеджером конфликтных ситуаций. Диагностика ролевого конфликта в деятельности руководителя на примере Администрации Черепановского района Новосибирской области.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.02.2013 |
| Размер файла | 48,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Конфликтная ситуация: понятие, субъекты,объекты, источники, причины
- 1.1 Понятие конфликта
- 1.2 Источники и причины конфликтов
- 2. Основные виды и варианты решения конфликтных ситуаций
- 2.1 Виды конфликтов
- 2.2 Основные варианты решения конфликтов
- 2.3 Последствия конфликтов
- 3. Управление конфликтами. Задачи менеджмента
- 3.1 Разрешение менеджером конфликтных ситуаций
- 3.2 Диагностика ролевого конфликта в деятельности руководителя на примере Администрации Черепановского районаНовосибирской области
- Заключение
- Список использованной литературы
- Приложение
Введение
Руководить - значит приводить сотрудников к успехам и к самореализации. Руководить без конфликтов - возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики. Конфликты, которых следует избегать, - это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования. В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Но сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное. Именно поэтому данная тема работы очень актуальна, ведь многое уже изучено в этой области, но остаются нерешенными вопросы: "Конфликт - хорошо это или плохо?", "Как справляться с конфликтами в коллективе?", "Как повернуть конфликтную ситуацию в нужное русло и как реагировать в той или иной ситуации?". Цель курсовой работы - изучение особенностей управления конфликтной ситуацией, определение ролей и задач менеджера в этой сфере. Основные задачи: рассмотреть понятие конфликтной ситуации, ее источники и причины, проанализировать основные виды конфликтов, выявить основные варианты их решения и возможные последствия, а также определить задачи менеджмента в управлении конфликтными ситуациями и сопоставить весь теоретический материал с практическим, выборочно исследуя коллектив администрации Черепановского района Новосибирской области.
1. Конфликтная ситуация: понятие, субъекты, объекты, источники, причины
1.1 Понятие конфликта
Конфликт - это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. В конфликте каждая из сторон делает все, чтобы была принята только ее точка зрения.
Признаком назревающего конфликта в коллективе может стать увеличение потерь рабочего времени, снижение производительности труда и качества продукции, что, в конечном счете, приводит к убыткам. Свидетельством зреющего конфликта является также ослабление трудовой дисциплины. Кроме того, нарушается устойчивость внутренней среды предприятия, девальвируются установившиеся служебные и личные отношения между сотрудниками. Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу, становятся замкнутыми. В межличностных взаимоотношениях подчеркиваются недостатки в работе коллег, преобладают негативные факты; постоянно происходит выяснение отношений между людьми, притом порой в оскорбительной форме. Наличие такой обстановки в коллективе является сигналом для менеджера о необходимости принятия срочных мер по ее нормализации.
Основными элементами конфликта являются конфликтная ситуация и инцидент. Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и его участников (субъектов конфликта). Объектом конфликта, способствующею возникновению и развитию конфликтной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным условием существования конфликтной ситуации является неделимость объекта конфликта. Например, скрытая или явная борьба за место депутата в какой-либо иерархии государственного управления часто становится источником конфликта между кандидатами. Участники конфликта стремятся достигнуть собственных целей, видя в оппоненте (возражающий, противник в споре) препятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого, в конечном счете, используется конфликт как способ, так или иначе устраняющий преграду.
Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания вследствие каких-либо объективных обстоятельств. Таким образом, конфликт состоит в таком преобразовании исходной конфликтной ситуации, при котором одной из конфликтующих сторон удается достичь своей цели и двигаться в избранном направлении.
1.2 Источники и причины конфликтов
Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. По мнению специалистов, понятие "психически здоровый человек" весьма условно. Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые "трудные" люди. Специалисты называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации.
Кроме вышеперечисленных, это могут быть жалобщики, молчуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, скрытные, лгуны, игроки и т.д. Список таких людей, по мнению специалистов, практически бесконечен.
Менеджер, однако, должен уметь грамотно строить отношения с такими людьми. В частности, можно повлиять на уклоняющихся и ленивых сотрудников, поскольку ими обычно не рождаются. Причиной лени, например, может быть отсутствие необходимой материальной или моральной заинтересованности в работе. Менеджеру следует также знать, что порой в одном человеке сочетаются варианты двух и более типов поведения. Главное для менеджера, который работает с такими людьми, усвоить, что они слабоуправляемы, поскольку их личные качества, даны ли они от природы или сформировались в процессе воспитания и жизни не случайны, изменить их можно только с помощью специальных методов, которыми владеют только психологи.
Избавиться от трудного человека легко. Но это будет свидетельствовать о поражении менеджера как руководителя. В этой ситуации нужно попытаться найти пути улучшения отношений с такими работниками. Игнорировать людей намного проще, чем пытаться понять их и повлиять на них. Менеджер должен найти ответы на вопросы о причинах излишних эмоций человека, установить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необходимо выяснить: что влияет на его поведение, какие факторы посильны руководителю для их ликвидации или ослабления, как он должен себя вести и что для этого можно сделать.
Беседовать нужно спокойно и без эмоций. Менеджер должен рассказать о своих претензиях и требованиях. Лучше, если это будут размышления вслух в нейтральном тоне о поведении сотрудника, его действиях, проступках. Нельзя делать никаких оценок личности сотрудника. Следует демонстрировать уважение к собеседнику. Даже с бесчувственным работником менеджеру следует выразить свои чувства по поводу его поведения. Можно предложить ему иной вариант поведения, сказать, как руководитель сам бы повел себя на его месте. В заключение необходимо сказать, к каким положительным последствиям приведут человека позитивные изменения в его поведении.
Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учет психологической совместимости сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных конфликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Обычно хорошо сосуществуют личности, обладающие разными темпераментами, привычками, наклонностями. Они взаимно дополняют друг друга. Люди с похожими чертами характера более конфликтны.
Особенно надо отметить специфику работы, в случае, если все или большая часть персонала - женщины. В отличие от мужчины, который обычно разделяет свою жизнь на части (работа, дом, отдых, увлечения и т.д.), женщина ведет себя везде одинаково: если менеджер ей делает замечание как сотруднице, она воспринимает его как замечание женщине, личности. Это - почва для возникновения конфликта. Женщины наделены от природы таким великолепным качеством, как интуиция. Для предотвращения конфликтных ситуаций руководителю - мужчине полезно прислушиваться к мнению специалистов - женщин.
Коллектив является сложным сочетанием разнонаправленных мыслей и действий. Формирование коллектива сотрудников может продолжаться не один год. Но после того как это произошло, можно констатировать наличие в коллективе единого психологического начала. Отдельный человек, даже если это руководитель, обычно вынужден учитывать фактор "коллективного разума"; в противном случае коллектив его отторгает. Примером может служить ситуация, сложившаяся в одной из российских торговых фирм, владелец которой пригласил на должность руководителя складом человека с опытом работы в западной фирме. Молодой, талантливый руководитель энергично взялся за работу. Привыкший к жесткой исполнительской дисциплине, он столкнулся с коллективом, в котором царила неформально-семейная атмосфера и в которой привыкли оценивать больше человеческие качества, чем результаты работы. Когда новый руководитель делал замечание нерадивому работнику или грозил ему увольнением, обиженный шел к коллегам, жаловался, что не понимает, почему его хотят уволить. Сотрудники, проработавшие вместе длительное время, всегда поддерживали своего коллегу, в результате чего среди них начался скрытый саботаж указаний нового руководителя. В результате склад стал работать хуже, владельцу фирмы это, в конечном счете, надоело, и он уволил начальника склада. Таким образом, в данном случае конфликт возник из-за недостаточного учета менеджером особенностей работы в давно сложившемся коллективе сотрудников.
Причины конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.
Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликтам.
Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры управления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку с одной стороны в этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия, а с другой - функциональная служба в первую очередь стремится решать собственные проблемы.
Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.
Различия в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются многочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценностях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право - не значит делать. Необходимо обязательно учитывать привходящие обстоятельства.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.
Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например, при семантических барьерах, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.
Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни - это всегда негатив и очернение, а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию. К другим распространенным проблемам передачи информации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно четкие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников и закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.
2. Основные виды и варианты решения конфликтных ситуаций
2.1 Виды конфликтов
К основным видам конфликтов относят:
Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может также являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив. Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие друг другу указания от руководителей разного ранга.
Межличностный конфликт принято считать наиболее распространенным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жизненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны.
Конфликт "личность-группа". Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует независимую точку зрения, может возникнуть конфликт. Вариантом конфликта между личностью и группой могут быть взаимоотношения между менеджером и возглавляемым им подразделением, сотрудники которого по тем или иным причинам не согласны с решениями своего руководства.
Межгрупповой конфликт. Самые разнообразные группы людей могут вступать в конфликт. На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной организацией, производителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потребителями и т.д. Разновидностью межгруппового конфликта является конфликт между формальными и неформальными группами в одном коллективе, которые возглавляют, соответственно, штатные менеджеры и неформальные лидеры.
Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.
Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.
Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений.
Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников.
Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи. Благоприятный режим для работы (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта.
2.2 Основные варианты решения конфликтов
Рассмотрим более подробно основные варианты решения конфликтов.
Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это интенсивное стремление защитить свое "Я". Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.
Различают четыре типа самообороны.
Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются.
Поступки людей, ставшие причиной недовольства, могут повториться и станут восприниматься с еще большим возмущением, а новые заверения в том, что "все будет хорошо", перестанут вызывать доверие. Растет вероятность того, что, в конечном счете, иллюзия мира рухнет.
Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность, и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет. "Что толку бороться, все равно ничего не добьешься", - рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает "поле брани". В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не пожелал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не получают выражения и "перегорают" впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели - недостигнутыми. Конфликт загоняется внутрь.
Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда - увлечение ролью жертвы.
Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воле вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.
Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь - стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных, поскольку не учитывает другие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремонно, чувствует себя глубоко оскорбленным, униженным. Даже не протестуя, он все равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. И не исключено, что при первом же удобном случае он поквитается с обидчиком. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, - самый худший вариант. Интересы участников конфликта никогда не будут учтены во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недовольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень доминирования - стремление уничтожить источник конфликта.
Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта - это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость претензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выражения могут заслонить самую суть вопроса, завести в безвыходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может возмутиться, и будет вправе вообще отказаться от обсуждения. Правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.
Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать! Необходимо попытаться понять другую сторону, вникнуть в ее положение и состояние. Конфликт - не битва, и дело здесь совсем не в том, чтобы,поразить противника. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В результате конфликты будут возникать все реже и реже.
Различают два типа сотрудничества:
Компромисс. Это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и,принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако такое единство порой носят поверхностный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего осложнения. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще большие осложнения. Поэтому необходим упорный дальнейший поиск радикального решения конфликта.
Взаимодействие (решение проблемы по существу). Это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.
Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:
- необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно);
- следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта);
- необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт "нашей проблемой" (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны обе стороны (в чем они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон;
- необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод "мозговой атаки". Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения;
- необходимо прийти к соглашению. Из высказанных предложений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случае нужно составить документ (резолюцию, меморандум сотрудничества и др.);
- необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и четко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон;
- необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.
2.3 Последствия конфликтов
Спектр последствий конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные).
Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.
1. Неудовлетворенность плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных" а о целях другой стороны как об отрицательных. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
3. Управление конфликтами. Задачи менеджмента
3.1 Разрешение менеджером конфликтных ситуаций
межличностный конфликт менеджер руководитель
Менеджеру необходимо уделять повышенное внимание проблеме управления конфликтами, причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк. Все зависит от конкретной ситуации. Бывает, стоит сотрудника пересадить в соседнюю комнату, в которой работает другой коллектив, и угроза конфликта минует. Все становится на свое место по причине психологической совместимости людей.
Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликтных ситуаций требует от менеджера значительных физических и нервных затрат. Одно из главных правил для менеджера: нельзя превращать деловые, служебные конфликты в личностные, психологические. Известно, что всякая неудовлетворенность связана с личными качествами людей, особенностями их характера, их взаимоотношениями. Но, предъявляя свои претензии, надо стараться их конкретизировать.
Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разрешить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Упреками и замечаниями переделать человека трудно. Он внутренне, как правило, не соглашается с отрицательными характеристиками в свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную усталость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конфликтов в коллективе.
Особого внимания заслуживает проблема предотвращения конфликта в ситуации, когда менеджер пришел на работу в давно сложившийся коллектив. Главное - это не допустить зарождения оппозиции. Ему необходимо показать, что он понимает и уважает существующие порядки. Менеджер должен сообщить подчиненным, что он полностью отождествляет себя с коллективом. Проводить же реорганизацию подразделения при необходимости нужно постепенно. Нельзя принимать радикальные решения, уволив, например, истинного или мнимого виновника конфликта. Чтобы нейтрализовать неформального лидера - зачинщика нарушения трудовой дисциплины, следует уравновесить его влияние, помогая становлению другого неформального лидера. Для этого, выбрав благожелательно настроенного по отношению к менеджеру человека, можно подыграть ему, создав видимость его незаменимости и несколько раз, при всех сотрудниках отметив его успехи. В результате можно добиться двойного эффекта: вместо монолитной оппозиции получить небольшую конфронтацию внутри коллектива, что благотворно скажется на усердии сотрудников.
Различают четыре основных модели состояния конфликта:
А -нежелание признать его существование (сочетание податливости и индивидуализма);
В - присоединение к оппозиционной стороне (сочетание податливости и кооперации);
С - противопоставление собственной позиции (сочетание настойчивости и индивидуализма);
D - сотрудничество в разрешении конфликта (сочетание настойчивости и кооперации). Первые три модели поведения считаются малоперспективными. Гораздо большего внимания заслуживает модель D (сотрудничество в разрешении конфликта), когда усилия конфликтующих сторон направлены на поиск и достижение взаимоприемлемых решений.
3.2 Диагностика ролевого конфликта в деятельности руководителя на примере Администрации Черепановского района
Новосибирской области
Как будущему управленцу мне было интересно, какие конфликты чаще всего встречаются в управленческой практике. Для этого я подобрала интересную методику, главной целью которой является проведение теста с целью выявления основных конфликтных ситуаций в процессе работы.
Основные задачи данной методики:
- сделать вывод о том, какие стороны в деятельности руководителя в наибольшей степени вызывают конфликтные переживания, что дает возможность определить пути и специфику индивидуальной работы с управленцем;
- получить целостное представление о состоянии взаимоотношений конкретного управленца в системе управления, о его трудностях и проблемах в этом плане;
- диагностировать неблагополучные, слабые звенья в системе управления путем сравнительного анализа актуальных проблем роли руководителя у начинающих и опытных, успешных и неуспешных руководителей и т. д.
Данный тест был предложен в два коллектива. Моим изначальным вариантом было проведение исследований на примере иерархии в университете: "Проректор - декан - заместитель декана - куратор - староста". Но эта методика показалась моим респондентам не очень корректной, затратной по времени и неинтересной.
Попытка проведения исследований во втором коллективе оказалась успешной. На мои вопросы согласились ответить пять сотрудников Администрации Черепановского района Новосибирской области с условием, что я предоставлю результаты теста и пути выхода из ролевых конфликтных ситуаций.
Инструкция к тесту
В данной методике предлагается перечень суждений, отражающих ситуации, с которыми руководитель первичного звена управления встречается в своей повседневной работе. Необходимо внимательно прочитать суждения и ответить, в какой мере каждое из них вызывает негативное отношение, эмоциональную напряженность и конфликтные переживания. Возможные следующие ответы:
§ "в очень высокой степени",
§ "в высокой степени",
§ "в средней степени" (иногда вызывают эмоционально напряженные и конфликтные переживания, иногда - нет),
§ "в слабой степени",
§ "в очень слабой степени" (я совсем безразличен к этим ситуациям).
Тестовый материал
1) Мне случается действовать в условиях, когда люди, чьи мнения мне приходится учитывать (чьи мнения для меня важны), имеют противоположные представления (мнения) о том, как я должен действовать.
2) Бывает, что руководство требует от меня выполнения плана любой ценой, а исполнители ждут от меня чуткого и внимательного отношения к себе.
3) Мне приходится решать вопросы, когда у исполнителей и руководства различное понимание конкретных ситуаций, целей, задач и сроков их выполнения.
4) Бывает, что руководство и исполнители имеют противоположное (разное) мнение о том, какие воздействия (руководства) на группу я должен применять.
5) Руководство считает, что я должен обладать настойчивостью, умением требовать, исполнители считают, что я должен, прежде всего, быть чутким, внимательным, входить в "их положение".
6) Случается, что разные представления о моих обязанностях у руководства и исполнителей доставляют мне много хлопот, неприятностей.
7) Бывает, что я получаю одновременно два или более срочных задания от руководителей разного уровня управления (например, от непосредственного и вышестоящего или от начальника и его заместителей). Оба считают свое задание первоочередным.
8) Случается, что когда я применяю "мягкие" меры воздействия, мной недовольно руководство, а если "жесткие", то исполнители.
9) Мне приходится работать в ситуациях, когда исполнители ждут от меня одного решения, а руководство другого.
10) При решении вопросов мне приходится совершать такие поступки (действия), которые признаются одними людьми и отвергаются другими, причем мнение и тех и других я должен учитывать в одинаковой степени.
11) Бывает, что я должен одновременно удовлетворять требованиям (ожиданиям) и руководства, и исполнителя, а они не всегда совпадают.
12) Иногда знаешь, что нельзя так делать, но в интересах дела, производства приходится поступать (выполнять).
13) Бывает, что заработная плата не компенсирует моих усилий по выполнению моих обязанностей.
14) Я чувствую, что у меня слишком много обязанностей и маловато прав.
15) Случается, что я должен и имею право наказать за проступок "по всей строгости закона", а обстоятельства таковы, что приходится ограничиваться только разговором или другим легким наказанием.
16) Мне приходится требовать соблюдения трудовой дисциплины в условиях неритмичности и простоев производства.
17) Мне случается получать задания без необходимых для их выполнения людских резервов и материалов.
18) Бывает, что требуют выполнять задание немедленно, а мы в это время выполняем другое, не менее срочное задание.
19) Бывает, что приходится жертвовать качеством, для того чтобы сделать большее количество, а это лежит на моей совести.
20) Я постоянно работаю на пределе моих сил.
21) Бывает, что для того, чтобы выполнить задание, приходится поступиться некоторыми установленными правилами (инструкциями).
22) Бывает, что за одну смену невозможно сделать все, что нужно, весь планируемый объем работ.
23) Мне приходится выполнять работу, которая не соответствует моим желаниям, устремлениям.
24) Случается, что меня затрудняет работа в условиях, когда я обращаюсь к исполнителям с просьбами, советами (уговорами), а руководство ко мне - с приказами и "нажимами".
25) Мне приходится разрешать споры, разногласия (конфликты) среди исполнителей, а я чувствую, что роль судьи не для меня.
26) Мне приходится делать ежедневно большое количество бесполезной, ненужной и несвойственной моему положению работы, а это выводит меня из себя.
27) Меня тяготит постоянный контроль за поведением и работой других.
28) Мне приходится работать в условиях, когда я не вижу перспективы своего служебного роста.
29) Мне приходится работать в условиях, когда престиж непосредственно руководителя на нашем предприятии не так высок, как мне хотелось бы.
30) Мне часто приходится выполнять работу не так, как мне хотелось бы.
31) Мне приходится работать в условиях, когда мое мнение о способах выполнения работы расходится с мнением руководства, а это осложняет работу.
32) Меня беспокоит (угнетает), что на мне лежит большая ответственность.
33) Мне приходится выполнять задания (действовать) по указке руководителя, хотя я лично имею совершенно другое мнение на этот счет.
34) Бывает, что, когда я действую против ожиданий, требований моей группы, подчиненных мне исполнителей, мне не по себе.
35) Бывает, что количество обязанностей, которые я должен выполнять, мешает хорошему качеству их выполнения.
36) Случается, что моя работа служит помехой (препятствием) для моей семейной (личной) жизни из-за большой занятости и постоянных задержек на производстве.
37) На мне "висит" столько обязанностей и всяких дел на работе, что не передохнуть.
38) Мне приходится выполнять противоречивые обязанности, а это всегда вызывает внутреннюю напряженность.
39) Случается, что нелегко учитывать интересы разных людей, групп, так как часто они слишком противоречивы.
Обработка и интерпретация результатов теста
§ "в очень высокой степени", оцениваются пятью баллами;
§ "в высокой степени" - четырьмя баллами;
§ "в средней степени" - тремя баллами;
§ "в слабой степени" - двумя баллами;
§ "в очень слабой степени" - одним баллом.
После этого полученное выражение сопоставляется с величиной, характеризующей зоны ролевого конфликта по степени выраженности. Таких зон три: высокая, средняя, низкая; соответственно этому выделяются и три группы лиц по степени выраженности ролевого конфликта.
§ 133 балла и выше относятся к группе с высоким уровнем ролевого конфликта.
§ в группу с низким уровнем конфликта попадают руководители при наличии 85 баллов и ниже.
§ к группе со средней степенью выраженности ролевого конфликта относятся респонденты, получившие свыше 85 баллов и до 133.
Далее следует провести качественный анализ полученной информации. Он должен дать нам ответ на вопрос, какие же ситуации, какого типа ролевого конфликта вызывают наибольшую напряженность и негативное отношение со стороны респондента.
А (утверждения с 1 по 11) - различными ожиданиями от разных групп "сверху" и "снизу";
В (утверждения с 12 по 22) - сложившимися условиями (например, частичная оплата труда или существенные сроки ее задержки, жесткие временные сроки и ограниченные средства) и соблюдением ролевых требований руководителя (поддержание трудовой дисциплины, соблюдение сроков и качества выполняемой работы и т. п.);
С (утверждения с 23 по 33) - ожиданиями, обращенными к нескольким ролям для одной и той же личности, которые порой требуют противоречивого поведения, то есть ролевые конфликты, вызванные рассогласованиями во множественном ролевом диапазоне руководителя;
Д (утверждения с 34 по 39) - внутренними устремлениями, стандартами, ценностями личности и требованиями выполняемой роли, например, когда тяготит ответственность в роли руководителя, побуждающая к осуществлению необходимого контроля за поведением и работой подчиненных.
В тестировании приняли участие 5 человек.
Респондент № 1 - Шадрина Галина Владимировна, заместитель Главы администрации по организационной работе. Стаж работы - 16 лет. Имеет 2 высших образования (филологическое и психологическое).
Респондент № 2 - Недоруева Надежда Николаевна, начальник контрольно-организационного отдела. Стаж работы - 28 лет. Образование высшее (педагогическое).
Респондент № 3 - Трусов Дмитрий Александрович,начальник отдела имущественных и земельных отношений. Стаж работы - 6 лет. Образование высшее (техническое).
Респондент № 4 - Мартюгов Вадим Владимирович, заместитель Главы администрации по основной деятельности. Стаж работы - 8 лет.
Респондент № 5 - Трусов Александр Иванович,заместитель Главы администрации по финансовым отношениям. Стаж работы - 21 год. Образование высшее (экономическое).
По результатам теста уровень выраженности конфликта у Шадриной Г.И. (№1) - средний и составляет 104 балла.
Таблица 1 Респондент №1 - Шадрина Г.И.
|
1-11 |
12-22 |
23-33 |
34-39 |
|
|
3 |
1 |
1 |
4 |
|
|
3 |
4 |
3 |
3 |
|
|
4 |
3 |
4 |
2 |
|
|
3 |
4 |
2 |
3 |
|
|
3 |
2 |
3 |
2 |
|
|
3 |
2 |
3 |
3 |
|
|
4 |
3 |
4 |
||
|
3 |
2 |
1 |
||
|
2 |
3 |
1 |
||
|
2 |
2 |
2 |
||
|
3 |
3 |
1 |
||
|
33 |
33 |
25 |
17 |
Наиболее сильно №1 беспокоят конфликты группы "А", связанные с различными ожиданиями от разных групп "сверху" и "снизу". И это соответствует истинному положению дел, так как главная задача №1 как заместителя Главы по организационной работе - это распределение поручений и запланированных дел между исполнителями. В то же время нужно быть ответственным за надлежащее исполнение обязанностей перед Главой администрации. И эта ситуация вызывает большую напряженность, порой заставляет конфликтовать с исполнителями, добиваясь от них выполнения работы, а также требует огромного собственного вклада в каждое мероприятие и поручение.
Несмотря на то, что эти ситуации вызывают негативные эмоции, уровень выраженности конфликта не превышает среднего. Это объясняется тем, что (№1) имеет второе высшее психологическое образование, хорошо разбирается в людях, умеет сгладить нарастающий конфликт и найти свой подход к каждому сотруднику. Более того, это ценный сотрудник, который начинал с малого и имеет богатый опыт работы с людьми.
Уровень выраженности конфликта у Недоруевой Н.Н. (№2) - средний и составляет 124 балла.
Таблица 2 Респондент №2 - Недоруева Н.Н.
|
1-11 |
12-22 |
23-33 |
34-39 |
|
|
4 |
4 |
2 |
3 |
|
|
4 |
4 |
3 |
4 |
|
|
4 |
4 |
3 |
4 |
|
|
4 |
3 |
1 |
3 |
|
|
4 |
2 |
3 |
4 |
|
|
4 |
3 |
3 |
3 |
|
|
4 |
3 |
4 |
||
|
3 |
2 |
4 |
||
|
4 |
2 |
3 |
||
|
3 |
2 |
4 |
||
|
3 |
2 |
3 |
||
|
41 |
31 |
33 |
21 |
В большей степени № 2, так же как и № 1, беспокоят конфликты "А", связанные с различными ожиданиями от групп "сверху" и "снизу". В качестве начальника контрольно-организационного отдела респонденту № 2 приходится добиваться исполнения всех поручений в срок и качественно, охватывая контроль не только непосредственно своего отдела, но и смежных с ним отделов. Уровень конфликтности больше, чем у предыдущего респондента, так как №2 сталкивается с большим количеством проблем и конфликтных ситуаций, которые является неотъемлемой составляющей контроля. Также на достаточно высоком уровне конфликты группы "В" и "С", связанный с недовольством условиями труда, а также разногласиями в множественном ролевом диапазоне руководителя. Это объясняется тем, что №2 обязан отчитываться об исполнении поручений еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и предоставлять отчеты по разным уровням руководства. Это требует высокой напряженности и работоспособности.
Тем не менее, уровень выраженности конфликта не превышает среднего в связи с большим опытом работы и умением правильно себя вести в напряженной психологической ситуации.
Уровень выраженности конфликта у Трусова Д.А. (№3) - средний и составляет 113 баллов.
Таблица 3 Респондент №3 - Трусов Д.А.
|
1-11 |
12-22 |
23-33 |
34-39 |
|
|
3 |
2 |
3 |
2 |
|
|
2 |
5 |
3 |
2 |
|
|
4 |
4 |
2 |
3 |
|
|
4 |
4 |
2 |
3 |
|
|
4 |
2 |
2 |
3 |
|
|
3 |
3 |
2 |
3 |
|
|
3 |
5 |
2 |
||
|
3 |
2 |
2 |
||
|
3 |
3 |
3 |
||
|
4 |
2 |
2 |
||
|
3 |
4 |
2 |
||
|
36 |
36 |
25 |
16 |
Ситуации типа "А" и "В" в равной степени беспокоят респондента №3. Являясь начальником отдела имущества и земельных отношений, №3 выступает в роли посредника между Главой администрации и своими исполнителями, что часто приводит к напряженностям и проблемам распределения поручений, организации необходимой работы на должном уровне. Необходимо обратить внимание на то, что образование у №3 техническое, стаж работы невелик, следовательно, ему тяжело справиться с какой-то управленческой работой, приходится самостоятельно изучать особенности законодательства и многое другое. Также данный отдел имущества и земельных отношений существует сравнительно недавно (5 лет), система управления муниципальной собственностью только начала полноценно формироваться, в этой сфере пока много неточностей и изменений. Отсюда и высокий уровень недовольства сложившимися условиями, трудности соблюдения сроков и качества выполняемой работы.
Уровень выраженности конфликта у Мартюгова В.В. (№4) - средний и составляет 114 баллов.
Таблица 4 Респондент №4 - Мартюгов В.В.
|
1-11 |
12-22 |
23-33 |
34-39 |
|
|
4 |
1 |
3 |
4 |
|
|
4 |
2 |
1 |
2 |
|
|
5 |
3 |
3 |
4 |
|
|
3 |
4 |
4 |
4 |
|
|
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
2 |
4 |
2 |
4 |
|
|
4 |
5 |
1 |
||
|
2 |
4 |
3 |
||
|
2 |
4 |
3 |
||
|
3 |
2 |
2 |
||
|
3 |
3 |
2 |
||
|
34 |
34 |
26 |
20 |
Респондент №4 испытывает негативное отношение в равной степени к ситуациям типа "А" и "В". Сбалансировать работу и коммуникации групп "сверху" и "снизу" не удается не ему одному. №4 чаще остальных приходится требовать с других и отчитываться перед руководством, не имеет специального образования и стаж работы в администрации всего 3 года. В качестве заместителя по основной деятельности на его плечи ложатся наиболее серьезные обязанности, сопровождающиеся более тесным взаимодействием с руководством.
Уровень выраженности конфликта у Трусова А.И. (№5) - низкий и составляет 75 баллов.
Таблица 5 Респондент №5 - Трусов А.И.
|
1-11 |
12-22 |
23-33 |
34-39 |
|
|
2 |
2 |
1 |
2 |
|
|
2 |
4 |
2 |
2 |
|
|
2 |
3 |
2 |
1 |
|
|
2 |
3 |
4 |
1 |
|
|
4 |
1 |
1 |
2 |
|
|
1 |
1 |
3 |
3 |
|
|
1 |
3 |
2 |
||
|
2 |
2 |
1 |
||
|
1 |
3 |
1 |
||
|
1 |
1 |
1 |
||
|
1 |
3 |
1 |
||
