Лидерство в бизнесе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Тема: Лидерство в бизнесе

Екатеринбург 2012

План

Введение

1. Управление бизнесс-процессами

2. Критерии эффективного лидерства

3. Выбор стратегии

4. Модели достижения цели

5. Выявление неэффективной деятельности, преодоление проблем, выход из кризисных ситуаций

6. Организация и делегирование, инструктирование, согласование

7. Мотивация и лояльность

8. Контроль и оценка

9. Поощрение и наказание, критика

10. Управление изменениями

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Множество вопросов, терминов и понятий имеет отношение к проблеме лидерства и власти.

В обществе существует определенное меньшинство, которое какими-то известными лишь ему путями всегда находит возможности, и средства избежать жестокой участи большинства. Проблема лидерства и руководства является одной из кардинальных проблем социальной психологии, ибо оба эти вопроса относятся к проблеме интеграции групповой деятельности, а психологически описывают субъекта этой интеграции. Когда проблема обозначается как "проблема лидерства", то этим лишь отдается дань социально-психологической традиции, связанной с исследованием данного феномена. лидер руководитель харизма конструктивный

Теория черт объясняет феномен лидерства выдающимися качествами человека, такими как ум, воля, целеустремленность, организаторские способности, компетентность и др. Согласно концепциям харизматического лидерства последователи испытывают вдохновение от лидера и стремятся во всем ему подражать. В факторно-аналитической теории вводится понятие целей и задач, связанных с конкретной ситуацией, которые формируют стиль поведения лидера. Разработчики ситуационной теории исходили из того, что конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминируют его поведение. Теория конституентов признает роль последователей решающей в феномене лидерства. Психологические теории описывают, как внутренние побуждения человека к занятию руководящих позиций влияют на становление, характер и направленность лидера.

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т. е. Выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров.

Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить, организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

1. Управление бизнесс-процессами

Теория управления бизнес-процессами уже давно используется в российской практике, на многих примерах доказала свою эффективность, и год от года число компаний, которые строят у себя систему процессного управления, увеличивается. Многие компании, пять-шесть лет назад пробовавшие внедрить процессный подход как дань моде, теперь четко осознали необходимость управления бизнес-процессами и не только описывают их, но и начинают совершенствование и автоматизацию бизнес-процессов. По результатам опроса клиентов компании IDS Scheer (www.ids-scheer. ru), 55% из них в настоящее время активно ведут работы по совершенствованию бизнес-процессов. Уже можно говорить о "второй волне" интереса к бизнес-процессам, и при этом уровень знаний руководителей в области управления бизнес-процессами стал намного выше, чем четыре-пять лет назад. Это связано, в том числе с выходом огромного количества публикаций и книг по управлению бизнес-процессами, с появлением программ обучения процессному подходу в консалтинговых компаниях и высших учебных заведениях.

Таким образом, для внедрения процессного управления важно не только описывать и автоматизировать бизнес-процессы, но и создавать инструменты их контроля и анализа, после чего на основании собранной информации переходить к полноценному их совершенствованию. В то же время построение системы управления процессами не может быть эффективным без связи со стратегическим уровнем управления компанией. Сотрудники, ответственные за бизнес-процесс, в большинстве случаев вряд ли смогут угадать правильное направление его развития. И поскольку контроль результативности процессов обеспечивается через контроль ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators, KPI), то самый правильный способ - это применить систему сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC). Система BSC даст возможность ранжировать показатели результативности по важности и определить те процессы и направления их развития, которые наиболее критичны с точки зрения достижения стратегических целей компании. С прозрачными стратегическими целями, установленными приоритетами и ключевыми показателями результативности управление бизнес-процессами становится эффективным инструментом для воплощения стратегии развития компании.

2. Критерии эффективного лидерства

Cлово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер - это ведущий, идущий впереди. Лидер - член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл). Лидерство определяют также как конкретные действия лидера покоординации и управлению деятельностью группы (Фридлер).

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных. Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества.

Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь - вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление-подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации.

Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер. Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера выражены слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное, институциональное обособление повышаются.

В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов, институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях, эффективность коллективных действий которых требует четкой функционально-ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жесткости подчинения, институциализация и формализация (официальное закрепление) лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями обязательны.

Именно к такому типу объединений относится современное производство. В нем преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация которых требует слаженности действий многих людей, их координации и регулирования на основе разделения труда.

В силу этого в трудовых организациях обязательна институциализация лидерства, его конституирование в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия.

Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения "начальник - подчиненный", свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями "лидер-последователь".

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (см. таблица 1).

Таблица 1. Различие между лидером и менеджером

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План - основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует только доводы	Использует как доводы, так и эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Уважаем	Обожаем
Делает дело правильно	Делает правильное дело

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно - суть неформальное руководство. "Руководство, - пишет, в частности, Р.Л. Кричевский, - феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений. Лидерство - феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена "на табло" социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения предприятия ее нет…Руководство, есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический". Руководство - явление более стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем лидерство.

По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или неформальным. В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя.

Неформальный же лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.

Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

3. Выбор стратегии

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты, ниже среднего и страдают при усилении конкуренци

4. Модели достижения цели

Для формализации задачи выбора необходимо, чтобы альтернативы сравнивались по количественным критериям. Поэтому важно, чтобы большая часть (особенно наиболее весомых) критериев состояла из количественных критериев.

Следовательно, критерий есть количественно выраженная цель - ее количественная модель. Например, можно определить такие общие для большинства предприятий критерии достижения целей:

? для собственников - высокие и стабильные дивиденды не ниже банковского процента по вкладам (например, не менее 12 %);

? для управляющих - доля рынка (например, не менее 42 %), уровень применяемых технологий (например, соответствующий ISO 9000), репутация предприятия (например, репутация 100 %-ного плательщика по обязательствам), уровень корпоративной культуры (например, количество случаев появления на рабочем месте в нетрезвом состоянии - 1 случай в год на 1000 работающих);

? для работников - увеличение заработной платы (например, темпами, превышающими инфляцию на 2 %), социальные гарантии (например, перечисления в Пенсионный фонд Российской Федерации);

? для конкурентов - доля рынка: увеличение на n процентов (если цели согласованы) или уменьшение на n процентов (если цели не согласованы и цель конкурентов заменяется на противодействующую цель предприятия);

? для клиентов - цена и качество товара: снижение цен на n процентов, увеличение товарной номенклатуры до m позиций, оказание p дополнительных услуг.

Перечисленные выше критерии образуют систему критериев достижения целей предприятия.

Для получения оценок по критериям используются определенные шкалы, которые задают совокупность возможных значений показателей и их допустимых преобразований. Существуют три основных типа шкал - номинальная, порядковая и метрическая. В свою очередь к метрическим шкалам относятся шкала интервалов, шкала отношений и абсолютная шкала. Показатели, значения которых измеряются в номинальной или порядковой шкалах, называются качественными. Количественными называют такие показатели, значения которых измеряются в любой метрической шкале.

Каждый тип шкалы имеет свою информативность и свой класс допустимых преобразований (т.е. операций с показателем). При измерении показателей наибольшее распространение имеют номинальные, порядковые и метрические шкалы. Среди метрических выделяются абсолютные шкалы, шкалы отношений и интервальные шкалы.

Номинальная шкала, или шкала наименований, применяется для описания принадлежности объектов к определенным классам. В этой шкале число используют лишь для обозначения и выделения объекта. Это наименее совершенный тип шкалы.

Порядковая шкала (ранговая) используется для упорядочения объектов по одному или нескольким признакам. Числа в этой шкале определяют только порядок следования объектов по их предпочтительности, но не позволяют утверждать, в какой степени один объект предпочтительнее, чем другой.

Шкала интервалов применяется для отображения различий между свойствами объектов. Значения показателей в шкале интервалов позволяют определить, насколько один объект превосходит другой. Эта шкала может иметь произвольные точки и масштаб. Основное свойство шкалы интервалов - сохранение отношения интервалов при любом допустимом преобразовании шкалы.

Шкала отношений - частный случай шкалы интервалов при выборе нулевой точки отсчета. В отличие от шкалы интервалов она позволяет судить, во сколько раз некоторое свойство одного объекта "сильнее" или "слабее", чем это же свойство у другого объекта.

Абсолютная шкала - самая совершенная, в ней не допускается никаких преобразований показателей. Это означает, что существует только одно отображение объектов в числовую шкалу.

Шкала считается тем совершенней, чем меньше множество ее допустимых преобразований. А это, в свою очередь, дает возможность более точно определить понятия "количественный" и "качественный показатели".

5. Выявление неэффективной деятельности, преодоление проблем, выход из кризисных ситуаций

Неэффективность - это некая характеристика (свойство) существующего в компании организационно-технического уровня ведения бизнеса. Причем, эта характеристика может быть изменена таким образом, чтобы наш бизнес стал хоть чуть-чуть более эффективным.

К данному определению необходимо привести два комментария.

Во-первых, хоть это будет и не очень правильно с точки зрения правил русского языка, лучше использовать данное понятие во множественном числе и говорить о "неэффективностях ". Это предложение будет уместным, поскольку абсолютно любая неэффективность в жизни состоит из кучи более мелких неэффективностей.

Во-вторых, неэффективность следует отделить от последствий неэффективности. Неэффективность - это причина, которая тянет за собой определенные последствия. Или, говоря языком работников здравоохранения, неэффективность - это болезнь, а ее последствия - это симптомы.

Итак, неэффективность - это какая-либо характеристика нашего бизнеса, а резерв - это возможность данную характеристику изменить. Понятия, безусловно, настолько близкие по смыслу, что легко запутаться. Смысловое сходство усиливает то, что "выявление неэффективностей " и "поиск резервов" - это, по сути, "две стороны одной медали": одно без другого невозможно или, по крайней мере, нецелесообразно. Чтобы уяснить различие данных понятий, обратимся к медицинской теме.

Выявление неэффективностей - это выявление болезни, т.е. постановка диагноза.

А поиск резервов - это поиск подходящих для данной болезни способов лечения (хирургический, терапевтический, гомеопатический и т.д.).

Таким образом, становится понятным и назначение "Системы поиска резервов". Данная система:

· Диагностирует наш бизнес и выявляет присущие ему болезни - выявляет неэффективности;

· Определяет для этих болезней подходящие способы лечения - осуществляет поиск резервов;

· Формирует "План лечения", т.е. определяет мероприятия, которые надо выполнить для реализации установленного способа лечения - подбирает мероприятия для мобилизации резервов и устранения неэффективностей.

Ну а теперь рассмотрим подробнее, как "Система поиска резервов" выполняет возложенные на нее обязанности.

Выявление неэффективностей

Как мы уже сказали, выявление неэффективностей - это постановка диагноза нашего бизнеса. Как врач ставит диагноз?

Вариантов не так много, всего два.

Вариант первый - "метод симптомов". Врач ставит диагноз на основании симптомов, т.е. на основании неких проявлений болезни, которые врач может обнаружить. В нашем же случае это означает, что мы выявляем неэффективность через обнаружение каких-либо последствий этой неэффективности. Проще говоря, мы обнаруживаем некоторые факты, свидетельствующие о том, что в нашем бизнесе не все блестяще. Анализируя эти факты, мы приходим к выводу, что они возникли в результате какой-то определенной неэффективности.

Вариант второй - "метод аналогий". В этом случае врач опирается не на симптомы. (Допустим, болезнь внешне себя не проявила и никаких ярко выраженных симптомов нет. Или даже они есть, но являются противоречивыми и не позволяют поставить даже приблизительный диагноз). В этом случае он пытается провести аналогию с какими-то фактами из жизни данного пациента или других пациентов.

6. Организация и делегирование, инструктирование, согласование

Делегирование - неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес или деятельность вашей организации осуществлялись должным образом, то на определенном этапе вам придется передавать часть своей работы коллегам.

Процесс делегирования подразумевает передачу отдельных полномочий и функций другому исполнителю с сохранением при этом общего контроля над ситуацией. Очень часто одной только мысли об этом достаточно, чтобы убить желание делегировать полномочия.

Легко отказаться от делегирования по причине чрезмерной занятости. Выполняя весь фронт работы, вы, естественно, не можете приступить к анализу заданий, чтобы определить, какие из них могут или должны быть перепоручены. Обычно это происходит по нескольким причинам.

* Вы значительно менее организованы, чем нужно, поэтому часто выполняете задания по мере их поступления, а не планируете свою деятельность заранее.

* Вам не удается выделить конкретное задание для передачи его другому лицу.

* Вы еще не осознали, что ваша собственная неорганизованность лежит в основе неумения перепоручать свои полномочия.

При плохой организации сложно, а порой и невозможно, применять делегирование на практике. Без систематизации своих функций и обязанностей вы никогда не поймете, какие задания могут и должны быть перепоручены, так же, как не сможете и объяснить их суть кому-нибудь другому.

Есть люди, полагающие, что очень хорошо освоили делегирование, потому, что им удается перепоручить большую часть своей работы. Но при этом они забывают, что есть существенная разница между делегированием и перекладыванием своих обязанностей на плечи коллег.

Ваше излишнее пристрастие к поручениям может свидетельствовать о следующем:

* вы передаете много ответственности, но мало полномочий, поэтому у исполнителей часто недостаточно влияния на положительный исход дела, особенно если задействованные стороны откажутся от сотрудничества;

* вы склонны поручать людям выполнение заданий, которые за пределами их умений и возможностей, поэтому они вряд ли смогут справиться с ними удовлетворительно;

* привлеченные сотрудники не до конца понимают, как порученное им задание вписывается в общую картину деятельности коллектива, и поэтому не способны при сложившихся обстоятельствах продемонстрировать свои наилучшие способности.

Отсутствие положительных результатов может послужить причиной того, что ваши коллеги замкнутся в себе и откажутся от выполнения последующих заданий. Поэтому, несмотря на дальнейшие попытки давать подобные поручения, вы, в итоге, будете вынуждены выполнять все самостоятельно. Но даже успешное выполнение работы не сможет спасти исполнителя от разочарования и сожаления о "мартышкином труде", если все признание достанется поручителю.

Делегировать слишком много функций, на самом деле, такая же ошибка, как и вовсе ничего не поручать.

Существует много обоснованных причин необходимости делегирования: лучшее использование вашего времени; развитие способностей других; возможность выполнить иные важные задания. Главный сдерживающий фактор - это отсутствие гарантии достижения желаемых результатов.

Ключ к эффективному делегированию можно подобрать, получив ответы на три главных вопроса.

* Какую работу я могу поручить?

* Что включает в себя эта работа?

* Что я должен сделать, чтобы убедиться в том, что люди владеют полной информацией о выполняемом задании

7. Мотивация и лояльность

Мотивация персонала - это проблема, которая на сегодняшний день волнует всех руководителей, которые смотрят в будущее. Мы предлагаем переформулировать эту проблему в управленческую задачу и в связи с этим предлагаем рассмотреть мотивацию и лояльность персонала с точки зрения модели (см. рис. 2), которую создали на основе классических теорий мотивации и практического опыта работы с компаниями. Сначала определимся, для чего компании нужна мотивация и лояльность персонала? Ответ однозначный - для генерирования добавленной ценности для компании. Как сотрудник может формировать добавленную ценность для компании? Добавленная ценность формируется каждым действием сотрудника при условии его неформального подхода к достижению целей компании. Противоположностью формирования добавленной ценности является форма так называемой японской забастовки - строгое следование должностной инструкции. Хочется привести очень простой и наглядный пример из практики многих компаний: сотрудник может просто отправить факсимильное сообщение, а может обязательно осведомиться - попало ли оно в руки адресату? И, к сожалению, никакими должностными инструкциями не заставить человека делать то, что ему не хочется, на что у него нет мотивации. К водопою лошадь может привести один человек, но 40 не заставят ее пить, если она не захочет.

Рисунок 2

Сотрудники готовы генерировать ДЦ для компании при двух условиях:

1) когда у них есть высокая внутренняя мотивация,

2) и - высокая удовлетворенность работой.

Внутренняя мотивация - это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности. Таким образом, предполагается, что каждый человек стремится к достижениям в интересующей его сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы материального стимулирования и т. п.) воспринимаются сотрудником как противоречащие автономности, и поэтому активность и интерес в таких видах деятельности снижается.

Внутренняя мотивация не имеет прямой положительной связи с материальным вознаграждением и, следовательно, не может быть усилена ее. Здесь хотелось бы отметить, что именно во внутренней мотивации сотрудников кроется огромный потенциал. Если компания уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности не демотивирует их, то компания станет для сотрудников "вторым домом". В таких компаниях сотрудники очень лояльны и готовы переживать все трудности вместе с компанией и трудиться на ее благо, даже если какие-то моменты их не устраивают.

Удовлетворенность работой - это внутренняя положительная оценка самим сотрудником результатов своей деятельности. Ничто так не мотивирует успешного человека, как высокие и конкретные результаты своего труда.

На удовлетворенность работой, по Хакману и Олдхему, оказывают влияние следующие три психологических фактора:

1. Переживаемая значимость работы - та степень, в которой работа переживается человеком как значимая, полезная и стоящая.

2. Переживание ответственности за результаты работы - степень, в которой человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.

3. Знание результатов своей работы - степень, в которой человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении.

Влияние на это оказывают уже непосредственные инструменты управления персоналом:

Созидательная философия компании - состоит из конструктивных ценностей. Ценности - это вечные принципы, которыми руководствуется организация и ее сотрудники. Ценности отражают глубокие убеждения в организации и проявляются в поведении всех ее работников. Ценности организации открыто демонстрируют, какое поведение она ожидает от персонала, поэтому важно, чтобы они были известны всем сотрудникам и увязаны с миссией и стратегическими целями компании. Когда ценности организации согласуются с жизненными принципами сотрудников, они чувствуют, что работают среди единомышленников. Наиболее эффективный способ приведения в соответствие ценностей компании и работников - это подбор и прием на работу людей, имеющих аналогичные ценности с компанией. Философия компании является самым стратегическим инструментом управления.

Бренд компании - постоянство заявленного качества (Макшанов С.И.). Каждый сотрудник хочет работать в компании, к которой у него есть внутреннее уважение, его наличие зависит от соответствия деклараций компании и реальной деятельности. По данным наших исследований, влияние Бренда на лояльность сотрудников компании возрастает год от года.

Стиль лидерства - характеризующий климат в конкретном коллективе, стимулирует определенное поведение сотрудников. Наиболее распространенной является классификация стилей лидерства К. Левина, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили. Современная модель подразумевает ситуационное лидерство, которое зависит от сложности задачи и уровня зрелости последователей (подчиненных) (Херсей и Бланшард; см. рис. 3).

Рисунок 3

· Указывающий - лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками.

· Убеждающий - лидер реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.

· Участвующий - подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

· Делегирующий - стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

Разнообразие умений - та степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека.

Идентифицируемость задания - степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом.

Значимость задания - степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей, как в данной организации, так и во внешнем окружении.

Автономность - степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения.

Обратная связь - та степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы.

Это те инструменты управления, которые оказывают решающее значение на мотивацию и лояльность сотрудников, а, следовательно, и на будущее самой компании. На первый взгляд они просты и логичны, и, тем не менее, требуют от руководителей специальной подготовки в области управления персоналом.

8. Контроль и оценка

Контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных.

Данный контроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники.

Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, в - первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные или годовые отчеты.

Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на производительности всей организации: во-первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого. С другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.

По периодичности Мескон выделяет три основных вида контроля:

· предварительный;

· текущий;

· заключительный.

Как один из методов контроля Мескон выделяет, так называемый, предварительный контроль. По его книги следует, что некоторые наиболее важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций управления, например, планирование или создание организационных структур, так как они осуществляют предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называют предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. К объектам предварительного контроля Мескон относит ресурсы организации: человеческий потенциал, материальные и финансовые средства.

Важнейшим средством контроля как предварительного, так и всех остальных видов "является бюджет, который осуществляет также функцию планирования".

Бюджет дает уверенность в том, что когда организации потребуются средства, то эти средства у нее будут. Бюджеты также устанавливают предельные уровни затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.

Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложения по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления требуется обратная связь.

Обратная связь, в том смысле, в котором этот термин используется здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Это необходимо в молодой компании с низкой компетентностью у персонала, но даже если неопытен и руководитель, то все равно это большой плюс, так как все будут совершать только одну ошибку - ошибку руководителя, а значит, не будет множества не отслеженных ошибок, и не будут достигаться своеобразный синергетический эффект.

Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и плановые результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность можно измерять точно и объективно.

По принципу исключения. Метод управления по принципу исключения состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. "Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять".

Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Не следует забывать: "то, что тривиально в одной ситуации, может иметь совершенно другой смысл в ином контексте". Так, например, для "Дженерал Моторс" ничего не значит, если объем недельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной суммы. Но если компании не удастся проконтролировать качество 50- центовой детали, она вынуждена будет впоследствии отозвать на доработку сотни тысяч уже проданных автомашин.

По уровню управления. "Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (стратегический или общий) и административный (тактический или оперативный).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, показатели финансового состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость и пр.). Анализ этих показателей осуществляется как отдельно по каждому центру ответственности, так и по фирме в целом.

Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижения намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, а оперативный - децентрализации".

9. Поощрение и наказание, критика

Поощрение и наказание, кнут и пряник, пинать или манить. Эти два движителя, два средства управления людьми известны с незапамятных времён. И всё равно, практически каждый руководитель периодически встаёт перед выбором - к чему склониться, как наиболее эффективно сочетать эти два таких разных способа воздействия. Северо-западный университет психологии и организации управления за время своей деятельности проводил кадровый консалтинг большого числа предприятий Санкт-Петербурга и Москвы и накопил много статистики по этим и многим другим вопросам. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять. Где-то вообще не пользуются одним из видов воздействия, где-то нашли действительно золотую средину.

Вообще, наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается.

При разговоре о проступке (конечно один на один), желательно создать у подчинённого понимание того, как его нежелательное действие сказалось, или могло сказаться на результатах работы организации, получить неформальное сожаление о своём проступке, и уверенность в том, что в будущем сотрудник будет действовать по-другому. При этом мотивы проступка (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины.

Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном разделяются на два вида - материальные и нематериальные. Также бывают и смешанные, например, направление сотрудника на учёбу за счёт организации всегда выгодно позиционировать, как материальное поощрение данного сотрудника и долговременные вложения, основанные на вере руководителя в то, что этот сотрудник заслуживает, чтобы в него "вкладывались".

10. Управление изменениями

Прежде всего, это совокупные преимущества управления изменениями. Статистические исследования показывают, что действительно существует корреляция между применением управления изменениями и улучшением результатов бизнеса. Управление изменениями помогает избежать таких негативных эффектов и факторов, как снижение продуктивности, активное и пассивное сопротивление изменениям, выключение работников из трудового процесса, трения в коллективе, профессиональное истощение, увольнения работников по собственному желанию, конфликты в среде персонала, медленное усвоение изменений, уклонение от работы, разделение персонала на "мы" и "они". Смысл существования управления изменениями - в том, что все изменения происходят на индивидуальном уровне, с каждым конкретным работником, прежде чем произойти с организацией вообще.

Применение этих преимуществ на уровне целостной организации позволяет создать единый подход к изменениям, единый язык, его определяющий. Это делает кривую обучения короче; изменения становятся более стойкими и последовательными, и при этом подкрепляются общими ресурсами всей организации. А такой подход рождает возможность постоянного улучшения. В это же время неорганизованный, импровизированный, не распространяющийся на всю организацию подход к изменениям куда менее эффективен, так как создает риск коллизии разных противоречивых подходов, и скорее заставляет работников уклоняться от изменений, саботировать их, нежели поддерживать.

Управление изменениями включает два рода компонентов: "технические" и "человеческие". К техническим относятся: границы и цели изменений; кто осуществляет изменения; кто финансирует, санкционирует и поддерживает проект; кто реализует проект на всех уровнях, являясь его колесиками и винтиками. Компоненты работы с людьми - это создание понимания необходимости изменений и управления изменениями, желания меняться и поддерживать управление изменениями, а также знаний и способностей, необходимых, чтобы исполнять те или иные роли в управлении изменениями.

Процесс разворачивания и внедрения управления изменениями проходит три последовательных стадии:

· Видение: оценить текущее состояние и определить желаемые итоги;

· Стратегия: представить их организатору и спонсору, создать и подготовить проектную команду, выбрать стратегию разворачивания;

· Внедрение: создание проектного плана и плана управления изменениями, создание и презентация бизнес-кейса, реализация интегрированного плана.

Существует пять условных групп тактик, которые могут составлять элементы вашей стратегии управления изменениями. Это тактики, связанные с лидерством, проектом, процессом, структурой и навыками. Выгодная стратегия должна быть целостной, то есть включать все эти элементы в том или ином объеме. Как именно построить стратегию, подскажут такие вводные: каково текущее состояние организации, и каковые желаемые итоги; какие стратегии уже срабатывали в вашей организации, а какие не имели успеха. Эти факторы и определят конкретный набор тактик, которые будут применены в вашем проектном плане управления изменениями, и реализуются в деятельности.

Итак, для успешного управления изменениями нужно подходить к нему одновременно как к изменению и как к проекту, обладать организационной и финансовой поддержкой, и применять целостный, но многогранный подход.

Заключение

...