Грошові потоки, їх аналіз і прийняття довгострокових управлінських рішень

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

ДВНЗ «Київський університет управління та підприємництва»

Кафедра бухгалтерського обліку і аудиту

Курсова робота

з дисципліни «Управлінський облік»

на тему: «Грошові потоки, їх аналіз і прийняття довгострокових управлінських рішень»

Виконала: студентка 4курсу

заочної форми навчання

спеціальності Облік і аудит

групи ОА - 6.091

Воропай А.В.

Перевірила: професор

Прохорова Л.І

Київ 2013



План

Вступ

1. Теоретичні основи поняття, аналіз грошових потоків та їх класифікації

1.1 Класифікація і аналіз руху грошових потоків

1.2 Мета і завдання аналізу руху грошових потоків

1.3 Основні етапи аналізу руху грошових коштів

2. Основні теорії прийняття довгострокових управлінських рішень

2.1 Поняття процесу прийняття управлінських рішень та їх класифікація

2.2 Етапи процесу прийняття управлінських рішень

2.3 Роль керівника в процесі прийняття рішень

3. Особливості прийняття управлінських рішень

3.1 Інтуїтивна технологія прийняття рішень

3.2 Раціональна технологія прийняття рішень

Висновок

Список використаної літератури

грошовий потік управлінський рішення



Вступ

Однією з основних умов стабільного фінансового стану підприємства є надходження грошових коштів, що забезпечує покриття його поточних зобов'язань. Тому для будь-якого підприємства дуже важливим є аналіз наявності грошових коштів та їхнього руху. Прийняття рішень є найважливішою функцією управління, успішне здійснення якої забезпечує досягнення організацією її цілей. Через невміння якісно і раціонально здійснювати цей процес, через відсутність в організації механізму його здійснення, технології, страждає більшість фірм і підприємств, державних установ і органів в Україні. Успіх організації, у якій би сфері вона не функціонувала, багато в чому залежить від цього, а тим більше в Україні, де більшість організацій проходять перші етапи свого розвитку і дуже важливо яку технологію рішення проблем вони опрацьовують.

Метою написання курсової роботи є дослідження теоретичних основ аналізу руху грошових коштів та прийняття рішення з погляду різних підходів до пояснення цього процесу, дати порівняльну характеристику методів. У рамках кожного підходу можна виділити визначену сукупність послідовно застосовуваних прийомів і методів, етапів і процедур, що мають прямі і зворотні зв'язки.

Відповідно до оставленої мети були поставлені такі завдання описати:

1.Теоретичні основи поняття,аналіз грошових потоків та їх класифікації.

3. Особливості прийняття управлінських рішень.

2.Основні теорії прийняття довгострокових управлінських рішень.

Предметом дослідження є теоретичні аспекти руху грошових коштів та дослідження є безпосередньо процесу прийняття рішень, як сукупність поетапно застосовуваних процедур і методів по виробленню і реалізації рішень.

Інформаційною базою для написання реферату були підручники, навчальні посібники, нормативно-правові акти, дані Інтернету.



1. Теоретичні основи,поняття,аналіз грошових потоків та їх класифікації

1.1 Класифікація і аналіз грошових потоків

Грошовий потік - як міра ліквідності підприємства, що складається з чистого доходу і безготівкових витрат, таких, як амортизаційні відрахування.

Узагальнивши вищенаведені визначення, вважаємо, що найбільш точно розкриває поняття „грошовий потік” наступна дефініція: грошовий потік - сукупність надходжень і вибуття коштів за певний період часу, сформованих у процесі господарської діяльності.

Грошові потоки підприємства в цілях аналізу класифікуються за наступними ознаками:

- масштабами обслуговування господарського процесу:

а) грошовий потік по підприємству;

б) грошовий потік за окремими структурними підрозділами;

в) грошовий потік за окремими господарськими операціями.

- за видами діяльності:

а) грошовий потік від операційної діяльності;

б) грошовий потік від інвестиційної діяльності;

в) грошовий потік від фінансової діяльності.

- за спрямованістю руху грошових коштів:

а) позитивний грошовий потік;

б) від'ємний грошовий потік.

- за методом обчислення:

а) валовий грошовий потік;

б) чистий грошовий потік.

- за рівнем достатності:

а) надлишковий грошовий потік;

б) дефіцитний грошовий потік.

- за методом оцінки за часом:

а) майбутній грошовий потік;

б) теперішній грошовий потік.

- за регулярністю формування:

а) регулярний грошовий потік;

б) дискретний грошовий потік.

- за стабільністю формування:

а) регулярний грошовий потік з рівномірними часовими інтервалами;

б) регулярний грошовий потік з нерівномірними часовими інтервалами.

Рух грошових коштів на підприємстві аналізується на підставі звіту про рух грошових коштів. Звіт про рух грошових коштів - це звіт про зміни фінансового стану підприємства, складений на ос нові вивчення потоків грошових коштів.

У звіті аналіз грошових коштів здійснюється за трьома основними напрямками, а саме:

а) операційна діяльність - це основна діяльність підприємства, а також інші види діяльності, які не є інвестиційною чи фінансовою діяльністю;

б) інвестиційна діяльність - це діяльність, яка призводить до придбання та реалізації тих необоротних активів, а також тих фінансових інвестицій, які не є складовою частиною еквівалентів грошових коштів;

в) фінансова діяльність - це діяльність, яка призводить до змін розміру і складу власного та позикового капіталу підприємства.

Таке групування дає можливість проаналізувати поточні потоки грошових коштів, оцінити здатність підприємства погасити свою заборгованість та виплатити дивіденди, проаналізувати необхідність залучення додаткових фінансових ресурсів. Таким чином, грошові потоки підприємства - це надходження і ви трати грошових коштів у процесі здійснення господарської діяльності підприємства.



1.2 Мета і завдання аналізу руху грошових потоків

Мета аналізу руху грошових коштів - оцінка спроможності підприємства заробляти грошові кошти в розмірі і в строки, необхідні для здійснення запланованих витрат.

Дана мета реалізується через вирішення наступних завдань:

- визначення обсягів і джерел грошових коштів, що над ходять на підприємство. У процесі здійснення такого напряму аналізу доцільно зупинитися на розгляді таких питань:

а) чи не відбулося надходження грошових коштів за рахунок збільшення короткострокових зобов'язань, які потребують погашення в майбутньому;

б) чи не збільшився акціонерний капітал за рахунок додаткової емісії акцій;

в) чи не було розпродажу майна (основних засобів, виробничих запасів);

г) чи скорочуються запаси матеріальних цінностей, незавершеного виробництва, готової продукції на складі.

- дослідження основних напрямів використання грошових коштів. У цьому зв'язку слід проаналізувати питання:

а) чи не спостерігається зниження показників оборотності активів;

б) чи немає уповільнення оборотності поточних активів;

в) чи не зростають абсолютні значення запасів і дебіторської заборгованості;

г) чи не було різкого збільшення обсягів виробництва товарів, що потребує додаткових грошових потоків;

д) чи не було надмірних виплат акціонерам понад рекомендованих норм розподілу чистого прибутку;

е) чи своєчасно здійснюються платежі до бюджету та державні цільові фонди;

ж) чи не було тривалої заборгованості персоналу по заробітній платі.

- оцінка причин дефіциту грошових коштів. Такими причинами можуть бути:

а) низька рентабельність, активів і власного капіталу;

б) відволікання грошових коштів у зайві виробничі запаси та незавершене виробництво, вплив інфляції на запаси;

в) випереджаючі темпи зростання дебіторської заборгованості відносно темпів зростання обсягів реалізації;

г) великі капітальні витрати, що не забезпечені відповідними джерелами фінансування;

д) високі виплати податків і зборів, а також суми дивідендів акціонерам;

е) надмірна частка позикового капіталу в пасиві балансу і пов'язані з цим високі виплати відсотків за користування кредитами та позиками;

ж) зниження коефіцієнта оборотності оборотних активів, тобто залучення в оборот підприємства додаткових грошових коштів.

- аналіз достатності власних коштів для здійснення інвестиційної діяльності. Джерелами грошових коштів для інвестиційної діяльності підприємства можуть бути надходження у формі амортизаційних відрахувань та чистого прибутку, доходи безпосередньо від інвестиційної діяльності, надходження за рахунок джерел довгострокового фінансування (емісія акції та корпоративних облігацій, довгострокові кредити та позики).

Порівнюючи розмір фінансування запланованих підприємством певних напрямів інвестиційної діяльності з величиною чистого грошового потоку від операційної діяльності, визначають величину додаткових коштів, необхідних для залучення із зовнішніх джерел. Чим більша величина чистого грошового потоку, що формується в результаті операційної діяльності, тим менша по треба в додатковому залученні позикових коштів для здійснення інвестиційної діяльності. За інших рівних умов таку ситуацію слід розглядати як позитивну, оскільки це дає змогу зменшити фінансові витрати, пов'язані з обслуговуванням боргу, та забезпечити фінансову незалежність від зовнішніх інвесторів і кредиторів.

- оцінка причин невідповідності величини грошових коштів сумі отриманого прибутку. При аналізі фінансового стану підприємства необхідно розрізняти, що прибуток за звітний пері од і грошові кошти, отримані підприємством протягом періоду, - не одне й те саме. Прибуток виражає приріст авансованої вартості, що характеризує ефективність управління підприємством. На явність прибутку не означає наявності у підприємства вільних грошових коштів, доступних для витрачання. Ситуація, коли підприємство є прибутковим, але не має коштів, щоб розрахуватися зі своїми робітниками та контрагентами, має місце в трансформаційній економіці.

Таким чином, основна мета аналізу грошових коштів та їх потоків - це виявлення рівня достатності коштів, необхідних для нормального функціонування підприємства, визначення ефективності й інтенсивності їхнього використання в процесі операційної, інвестиційної й фінансової діяльності і також вивчення факторів й прогнозування збалансованості і синхронізації припливу й відтоку коштів по обсязі й часу для забезпечення поточної й перспективної платоспроможності підприємства.

1.3 Основні етапи аналізу руху грошових коштів

Аналіз грошових потоків передбачає проведення чотирьох послідовних етапів дослідження.

Перший етап:

Аналіз обсягу та динаміки грошових потоків, метою проведення якого є визначення загальних обсягів грошових потоків, основних тенденцій та пропорцій їх розвитку.

Другий етап:

Анапи джерел формування грошових коштів, що передбачає вивчення структури позитивного грошового потоку за видами діяльності, ранжирування джерел надходження грошових коштів, визначення місця (вагомості) кожного з них у грошовому забезпеченні функціонування підприємства.

Третій етап:

Аналіз напрямів використання грошових коштів, об'єктом якого є вихідний грошовий потік підприємства. Оцінка структури вихідного грошового потоку за видами діяльності та ранжирування окремих напрямів використання дозволяє визначити найбільш "грошомісткі" з них та, відповідно, зосередити увагу на процесі їх формування, можливих резервах скорочення, ефективного розподілу в часі. Так, на підприємстві доцільно проаналізувати вихідний грошовий потік від операційної діяльності за видами виплат, що його формують. Результати такого аналізу надають цінну інформацію для прийняття оперативних рішень та прогнозування перспективного стану вихідного грошового потоку.

Четвертий етап:

Аналіз рівномірності грошових потоків, метою якого є ідентифікація та оцінка основних видів грошових потоків за ступенем регулярності здійснення, виявлення факторів коливань грошових потоків, наявності та причин затримок у надходженні грошових коштів та відкладенні запланованих видатків.

Показники рівномірності грошових потоків, що розраховуються в межах цього етапу аналізу, характеризують рівномірність надходження та витрачання грошових коштів протягом періоду, що дозволяє оцінити їх розподіл в часі. Розрахунок даних показників базується на класифікації грошових потоків з точки зору регулярності .

Отже, аналіз руху грошових коштів доцільно проводити у чотири етапи, які логічно пов'язані між собою і результатом яких є повна й достовірна оцінка забезпеченості підприємства грошовими коштами.



2. Основні теорії прийняття довгострокових управлінських рішень

2.1 Поняття процесу прийняття управлінських рішень та їх класифікація

Прийняття рішень в організації являє собою свідомий вибір з наявних варіантів або альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Сам процес прийняття рішень включає безліч різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі , альтернативи і рішення . Даний процес лежить в основі планування діяльності організації, тому що план - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напрямків їхнього використання для досягнення цілей організації. Прийняття рішень - це "центр", навколо якого обертається життя організації. Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту.

У керуванні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить досить формалізований характер, тому що рішення стосується не тільки однієї особистості, а найчастіше воно відноситься до підрозділу або до організації в цілому.

Прийняття рішень - це наука і мистецтво. Роль прийнятого рішення величезна. Найважливіше питання успішного функціонування організації полягає в тім , як організація може виявляти свої проблеми і вирішувати їх. Кожне рішення націлене на якусь проблему, а правильне рішення - це те, що максимально відповідає цілі організації. Цілі, які часто намагаються досягти, бувають у ряді випадків недостатньо усвідомленими. Встановлення неправильних цілей означає, отже, і рішення неправильно сформульованих проблем, що може привести до набагато більшого марнотратства ресурсів, чим неефективне рішення правильне сформульованих проблем. У цьому зв'язку дуже велика роль керівника. Адже рішення не тільки процес, але й один з видів розумової діяльності і прояву волі людини . Його характеризують такі ознаки:

*Можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів (якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення );

* Наявність мети (безцільний вибір не розглядається як рішення );

У цьому плані, роль керівника складається в умінні виробляти правильне судження, правильно осмислювати реальні (а не узяті з заздалегідь складеного переліку) проблеми і постійно націлювати себе на керування , що випереджає події. Слід зазначити, що виявлення проблем є не тільки одним з етапів процесу ухвалення рішення, але і постійно діючою функцією керування в будь-якій організації.

Відповідальність за прийняття важливих рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях керування . Однак керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя.

Різноманіття рішень являє собою певний комплекс, розуміння якого полегшується на основі системного підходу, що дозволяє розкрити систему рішень. У такій системі рішень повинні виявлятися як загальні ознаки, так і специфічні особливості, властиві окремим видам рішень. Отже,головними відмінностями управлінських рішень є цілі, наслідки, поділ праці, професіоналізм.

Цілі. Суб'єкт управління (будь то індивід або група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою рішення проблем конкретної організації .

Наслідки. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально - економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття .

Поділ праці. В організації існує визначений поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень , а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень .

Професіоналізм. У керуванні організацією прийняття рішень - складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки, той, хто володіє визначеними професійними знаннями і навичками, наділяється повноваженнями самостійно приймати рішення .

Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення .

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації .

У процесі керування організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що мають різні характеристики. Проте, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють цю безліч певним чином класифікувати. Така класифікація представлена в таблиці 1.2.1. :

Таблиця 1.2.1 Види управлінських рішень за класифікаційними ознаками

1	2
Класифікаційна ознака	Группи управлінських рішень
Ступінь повторюваності проблеми	Традиційні Нетипові
Значимість мети та тривалість дії	Стратегічні Тактичні Операційні
Сфера впливу	Глобальні Локальні
Тривалість реалізації	Довгострокові Короткострокові
Метод розробки рішення	Формалізовані Неформалізовані
Кількість критеріїв вибору	За єдиним крітерієм За багатьма критеріями
Форма прийняття	Одиноособові Колегіальні
Спосіб фіксації рішення	Документовані Недокументовані
Характер використаної інформації	Детерміновані Ймовірні
Підстави для прийняття рішення	Інтуїтивні Рішення засновані на судженнях Раціональні
Місце та функції в процесі керівництва	Інформаційні Організаційні Технологічні

Ступінь повторюваності проблеми. У залежності від повторюваності проблеми, що вимагає рішення ,всі управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися в практиці керування , коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення , коли їхній пошук пов'язаний, насамперед , з генерацією нових альтернатив.

Прийняття рішення може переслідувати власну, самостійну мету або ж бути засобом сприяння досягненню мети більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними, тактичними або операційними.

Стратегічні рішення . Такі рішення звичайно стосуються корінних проблем. Вони приймаються в масштабі об'єкта керування і вище, розраховані на тривалий відрізок часу, на рішення перспективних задач.

Стратегічні цілі - це цілі, що передбачають рішення масштабних проблем і відносяться до компанії в цілому.

Стратегічні рішення є найбільш важливими рішеннями. Вони особливо важливі для конкурентоздатності. Такі рішення пов'язані з істотними перетвореннями організації (зміна технології, зміна цілей, відновлення персоналу).

Тактичні рішення. Це рішення які, як правило, забезпечують реалізацію стратегічних задач. За часом вони не перевищують одного року.

Оперативні рішення. Такі рішення пов'язані зі здійсненням поточних цілей і задач . За часом вони розраховані на період, що не перевищує місяця.

Операційні цілі - це задачі, що передбачають рішення поточних питань для досягнення тактичних і стратегічних цілей.

Сфера впливу. Рішення може прийматися з метою впливу на роботу організації в цілому, у цьому випадку воно буде глобальним. У випадку,якщо рішення може позначитися на одному або декількох підрозділах організації, рішення можна вважати локальним . Ці рішення не торкаються діяльності усієї системи, однак для колективу тієї підсистеми, у відношенні якої вони приймаються, вони можуть носити характер загальних або приватних рішень.

Тривалість реалізації. Реалізація рішення може вимагати декількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове . У той же час усе більш зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких проявляться за декіка років.

Метод розробки рішення (алгоритм). Деякі рішення , як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по заздалегідь визначеному алгоритму. Іншими словами, формалізоване рішення - це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій.

Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність керування в результаті зниження імовірності помилки й економії часу: не потрібно заново розробляти рішення щоразу, як виникає відповідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для визначених, регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні правила, інструкції і нормативи.

У той же час у процесі керування організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, що не піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.

Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, за єдиним крітерієм. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, за багатьма критеріями.На практиці менеджменту переважна більшість рішень за багатьма критеіями, тому що вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку , прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.

Форма прийняття рішень. Особою, що здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення , може бути одна людина і її рішення буде відповідно одноособовим . Однак у сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, рішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, або колективні, рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізму і поглиблення спеціалізації керування приводять до поширення колегіальних форм прийняття рішень .

Спосіб фіксації рішення. Переважною формою є письмові (документовані) рішення . Це форма рішень дозволяє внести той елемент стабільності, упорядкованості і фіксування інформації, без якого неможливе управління.

Проте важливе місце займають і усні (не документовані) рішення , що у діяльності управлінського і виробничого апарата складають найбільш оперативну її частину. Подібні рішення можуть стосуватися важливих питань і повинні підкріплюватися відповідальністю за їх виконання.

Ще одною формою рішень є рішення , що застосовуються в автоматизованих системах. Це кодовані рішення, що наносяться на спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носії.

Характер використаної інформації. У залежності від ступеня повноти і вірогідності інформації, яку має менеджер, управлінські рішення можуть бути детерміновані(прийнятими в умовах визначеності) або ймовірні (прийнятими в умовах ризику або невизначеності).

Детерміновані рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник має у своєму розпорядженні практично повну і достовірну інформацію у відношенні розв'язуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Приймаючи рішення про запуск у виробництво визначеного виробу, керівник може точно визначити рівень витрат виробництва , тому що ставки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили можуть бути розраховані досить точно.

Аналіз управлінських рішень в умовах визначеності це найпростіший випадок: відома кількість можливих ситуацій (варіантів) і їх наслідки. Потрібно обрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів.

Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є ймовірними.

Ймовірними називаються рішення, прийняті в умовах ризику або невизначеності.

До рішень прийнятих в умовах ризику, відносять такі , результати яких не є визначеними , але імовірність кожного результату відома.

У ряді випадків, однак, організація не має достатньо інформації для об'єктивної оцінки імовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, що показує, що саме може відбутися з найбільшою імовірністю. У цих випадках оцінка імовірності є суб'єктивною.

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через нестачу інформації неможливо кількісно оцінити імовірність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли фактори настільки нові або складні, що про них неможливо одержати достатньо інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, які приймаються у мінливих ситуаціях.

В умовах невизначеності, керівник може використовувати дві основні можливості:

1) спробувати одержати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зменшення її новизни і складності. Разом з досвідом і інтуїцією це дасть йому можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів;

2) коли бракує часу або засобів на збір додаткової інформації, при прийнятті рішень доводиться покладатися на минулий досвід і інтуїцію.

Підстави для ухвалення рішення. Інтуїтивні рішення . Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Просто людина робить вибір. Те, що називається осяянням або шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення .

Рішення , засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, вона обирає альтернативу, що принесла успіх у минулому.

Раціональні рішення. Головне розходження між раціональним і заснованим на судженні рішеннями полягає в тім, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення приймається за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Місце і функції в процесі керування. Оцінка зовнішніх умов звичайно пов'язується з підготовкою визначеної дії, але в той же час є самостійною задачею. Оцінити зовнішні умови тільки шляхом умовиводу на підставі суджень неможливо. Звичайно немає повної гарантії правильного розпізнавання положення справ і обставин. Оцінка зовнішніх умов сама по собі містить всі основні ознаки підготовки й ухвалення рішення.

Ухвалення рішення про те, яку інформацію варто вважати щирою, називають інформаційним рішенням. Інформаційне рішення припускає перетворення інформації в таку форму, яка найбільшою мірою відповідає конкретній задачі керування .

Наприклад, керівникові підприємства протягом деякого часу надходить різноманітна інформація про стан робіт на різних ділянках. У результаті обробки цієї інформації і зіставленням її з більш ранньою керівник виробляє своє уявлення про виробничу ситуацію, тобто складає її уявну модель. Це і є інформаційне рішення .

Організаційне рішення - це вибір з альтернатив, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язоки, щодо його посади. Його ціль - забезпечення руху до поставлених перед організацією цілей.

Організаційне рішення складається з визначення структури, розподілу функцій між підрозділами і посадовими особами, установлення підпорядкованості і схеми взаємин.

Особливістю організаційних рішень є їхня орієнтація на порівняно великий діапазон ситуацій. Навіть організації одноразового призначення можуть при виконанні поставленої задачі зіштовхнутися з різноманітними складностями. Тому їхніми необхідними якостями є адаптивність (здатність пристосовуватися до обставин) і стійкість до сторонніх впливів. До найбільш складних і відповідальних відносять рішення, що називають технологічними або управлінсько-технологічними. Клас технологічних рішень у виробничих організаціях містить у собі, зокрема: визначення мети, установлення готовності до проведення робіт і визначення їхнього головного напрямку, розподілу сил, засобів і способу проведення робіт, постановку задач підрозділам.

Найбільш відповідальним у класі технологічних рішень є визначення мети, на підставі чого будуються інші елементи рішення і критерій ефективності. Ціль при цьому є не зовнішнім фактором стосовно технологічного рішення, а частиною його змісту .

2.2 Етапи процесу прийняття управлінських рішень

В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це трапляється у житті. Справа в тім, що тут рішення стосується не тільки однієї особистості, найчастіше воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень.Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то в другому - інтерес зрушується у бік створення відповідного середовища навколо цього процесу.

Відмітними рисами прийняття рішень в організації є наступні: свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною; поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтирах; процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища; частина загального процесу управління; неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливість для виконання всіх інших функцій управління.

Результатом роботи менеджера є управлінське рішення . Від того, яке буде це рішення, залежить уся діяльність організації, залежить і те, чи буде досягнута поставлена мета чи ні. Тому прийняття менеджером того або іншого рішення завжди несе за собою визначені труднощі. Це пов'язано з відповідальністю, що бере на себе менеджер, і з невизначеністю, що є присутнім при виборі однієї з альтернатив.

Більшість проблем, що зустрічаються в роботі менеджера, не так часто повторюються, і тому їхнє рішення є теж свого роду проблемою - проблемою вибору, що зробити не завжди легко.

Проблема - це ситуація, що представляє собою перешкоду для досягнення цілей, поставлених організацією. Якби життя було монотонне і передбачуване, то не виникало б ніяких проблем і не довелося б приймати рішення по їх подоланню. Але не можна відразу вгадати, як складеться та або інша ситуація, і тому в процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної ситуації від дійсної. У результаті цих відхилень і з'являються проблеми. Прийняття неефективних рішень - часто результат відсутності навичок мислити логічно. Украй необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Ціль ухвалення рішення - зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтися визначеного результату.

Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає з питання про включення в процес стадії, пов'язаної з виконанням рішення. У багатьох іноземних джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення .

Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:

1. З'ясування проблеми

- збір інформації,

- з'ясування актуальності,

- визначення умов при яких ця проблема буде вирішена

2. Складання плану рішення

- розробка альтернативних варіантів рішення ,

- зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами,

- оцінка альтернативних варіантів по соціальних наслідках,

- оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності,

- складання програм рішення ,

- розробка і складання детального плану рішення

3. Виконання рішення

- доведення рішень до конкретних виконавців,

- розробка заохочень і покарань,

- контроль за виконанням рішень .

Перша стадія процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення .

Кожне нове рішення в керуванні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилася від спочатку обраного варіанту. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення.

Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:

1) здатності системи керування робити це в режимі саморегулювання;

2) досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.

Етап вивчення ситуації спрямований на визнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процес буде йти по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішньому середовищі. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.

Визнання або не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, зв'язані з наступними обставинами:

- проблема дана кимось зверху й у менеджера немає вибору крім як "визнати" її;

- бажано швидке рішення проблеми,що виникла, і не залишається досить часу на її визнання;

- припустиме рішення низької якості, проблема може повторюватися;

- проблема добре знайома і до неї застосовується старе рішення;

- немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може не відбутися;

- проблема є дуже складною й її ідентифікація ускладнена;

Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться.У разі,коли проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми.

Інтерпретація проблеми - це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають утручання менеджера. Рутинні, або повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованого. Відповідно кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані - програмованих; неструктуровані - непрограмованих.

Визначення і наступне формулювання проблеми дозволяють менеджерові ранжирувати її в ряді інших проблем. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:

- проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні засоби );

- рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).

На практиці кількість проблем, що одержують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера в рамках наявних у нього часу на їхнє вирішення .

Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошукові альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов'язані з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починаться з визначення двох типів критерію: критерій "ми повинні" (або цілі) і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію застосувається до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи.

Щодо критерію "ми хочемо" розглядаються ті цілі, що бажані, але по них не обов'язково повинні розглядатися які - небудь альтернативи.

Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для рішення проблеми.

Однак виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщується в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому керуванні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п.

На цьому етапі менеджер змушений брати на себе зобов'язання за майбутній курс дій. Гарний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: минулий досвід; проведення експерименту; дослідження й аналіз.

Використання минулого досвіду є найбільше використовуваним підходом у виборі альтернативи. Деякою мірою досвід дає змогу керівникові виробити уміння і навички прийняття правильних рішень . Той факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.

Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив, і вони випробовуються на практиці з метою визначити, що відбудеться далі.

Дослідження й аналіз передбачає рішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Саме вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент.

Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень - виконання рішення - складається з організації виконання рішення , аналізу і контролю виконання і здійснення зворотнього зв'язку. Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер має зацікавити і мотивувати людей в реалізації рішення, розташувати людей так, щоб щонайкраще використовувати їхні здатності.Даний етап складається з декількох кроків необхідних для того, щоб рішення виконувалося. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.

Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення: повинна здійснюватися функція контролю - встановлення стандартів і вимірів показників у відношенні цих стандартів. Отримана в ході відстеження інформація необхідна для коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджерові краще безпосередньо контролювати ситуацію: по-перше, завжди краще інформація з перших рук, по-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що дужже важливо для лідерування.

2.3 Роль керівника в процесі прийняття рішень

У попередніх пунктах вже неодноразово згадувалося про роль менеджера в процесі ухвалення рішення. Можна виділити чотири основні функції керівника в цьому процесі:

1. Керівник повинен керувати процесом вироблення рішення ;

2. Керівник висуває задачу для рішення, бере участь у її конкретизації і виборі критеріїв оцінки. Уміння правильно визначити і поставити задачу - найважливіший його обов'язок, творча частина його роботи.

3. Керівник виконує складну роботу з ухвалення рішення.

4. Керівник організує виконання рішення .

Можна виділити два основних типи працівників, що беруть участь у процесі підготовки й ухвалення рішення: аналітики (системні ) і керівники. Більшість керівників у процесі спільної роботи з аналітиками над постановкою задачі виявляють такі проблеми і можливості, про існування яких не було відоме до того.

Як правило, аналітики домагаються ясної, логічної, математичної постановки задачі. Однак, така постановка в очах керівника може здаватися погано пристосованою до сфери його діяльності. Зі своєї сторони аналітик схильний недооцінювати роль інтуїції і минулого досвіду, він схильний загострювати увагу скоріше на виборі і застосуванні методів обґрунтування рішень, ніж на доцільності й ефективності їхнього використання. Керівник повинний приймати рішення, спираючись на варіанти, розроблені аналітиками, серед яких вибрати оптимальний найчастіше складно. Інтуїція ж керівника повинна використовуватися на додаток, а не як заміна результатів роботи аналітиків.

Аналітики розглядають ухвалення рішення як самостійний процес, для керівників ухвалення рішення є лише частиною всього процесу керування, де необхідно враховувати й об'єктивні, і суб'єктивні фактори, що впливають на рішення проблеми.

Керівник вибирає єдиний варіант рішення з запропонованих аналітиками. Він повинний вчасно одержати дані аналізу, навіть неповні. Не прийняте вчасно рішення - більш груба, помилка,яка має тяжкі наслідки, ніж рішення прийняте, але, яке має помилки.

Завжди є якийсь оптимум, деяка крапка, до якої треба вести дослідження і після якої настав час скористатися його плодами, прийняти рішення. Вибрати цей момент, вловити його не раніш і не пізніше - це вже справа, що вимагає іншого підходу, іншої підготовки й інших якостей, чим ті, котрі характерні для аналітика .

Рішення є безпосереднім продуктом праці керівника будь-якого рівня і рангу.



3. Особливості прийняття управлінських рішень

3.1 Інтуїтивна технологія прийняття рішень

Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуітивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис.1.3.1

Рис. 1.3.1 Модель інтуітивної технології прийняття рішення

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуітивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб'єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб'єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуітивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік - у значній імовірності помилки.



3.2 Раціональна технологія прийняття рішень

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис.2.3.2.

Рис. 2.3.2 Раціональна технологія прийняття та реалізації управлінських рішень

У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології прийняття рішень, але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів.

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

1.Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);

встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);

ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:

об'єктивність - це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії:

1.Повноти інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);

2.Точності інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);

3.Несуперечливості інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній);

4.Переконливості інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у її достовірність);

лаконічність - це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);

актуальність - це відповідність інформації об'єктивним інформаційним потребам;

своєчасність - це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;

комунікативність - це властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

В теорії прийняття рішень альтернативи розглядаються як екзогенні фактори. Проте складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обґрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.

В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:

взаємовиключність альтернатив - випливає з визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;

забезпечення однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги має гарантувати однакові “стартові” умови для кожної альтернативи та врахування усього комплексу результатів їх реалізації.

4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:

реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації. Зовнішні чинники часто обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться:

- юридичні обмеження;

- можливості існуючих технологій;

- моральні та етичні норми тощо.

відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;

прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Результат реалізації альтернативи у загальному випадку - це багатомірне явище. Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов'язаних, так і не пов'язаних з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати:

не тільки основні (пов'язані з досягненням мети), але і побічні результати;

не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.

Схематично процес оцінки альтернативних варіантів представлений на рис.3.3.2

Рис. 3.3.2 Послідовність оцінки альтернативних варіантів у процесі прийняття рішень



5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб'єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об'єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуіції суб'єкта управління.



Висновок

Підводячи підсумок своїй роботі, можна зробити наступні висновки: прийняття управлінських рішень є дуже важливим чинником в діяльності будь-якої сучасної фірми. Без правильного прийняття управлінських рішень, ефективного керівництва навряд чи можливе економічне процвітання фірми.

Існує велика кількість різних методів прийняття управлінських рішень. Стосовно управління всі рішення можна класифікувати як:

· загальні;

· організаційні;

· запрограмовані;

· незапрограммированные;

· раціональні;

· нераціональні;

· імовірнісні;

· рішень в умовах невизначеності;

· інтуїтивні;

· на основі компромісу;

· альтернативні.

А також теоретичні основи дослідження сутності руху грошових потоків показали, що існує безліч підходів до тлумачення категорії «грошові потоки»,вони як сукупності надходжень і вибуття коштів за певний період часу, сформованих у процесі господарської діяльності.

Рух грошових потоків на підприємстві аналізується на підставі звіту про рух грошових коштів у розрізі операційної, інвестиційної та фінансової діяльності.

Аналіз руху грошових потоків здійснюється для оцінки спроможності підприємства заробляти грошові кошти в розмірі і в строки, необхідні для здійснення запланованих витрат.

Результатом аналізу є виявлення причин, які вплинули на збільшення (зменшення) припливу грошових коштів та збільшення (зменшення) їх відпливу, та усунення виявлених недоліків.



Література

1. Бутинець Ф.Ф. та ін. Бухгалтерський фінансовий облік: Конспект лекцій.- Житомир: ЖІТІ, 2001. - 288 с.;

2. Бутинець Ф.Ф. та ін. Бухгалтерський фінансовий облік: Підручник. - 4-е вид. доп. і перероб. - Житомир: ПП “Рута”, 2002. - 688 с.;

3. Беляєв О.О., Бебело А.С. Політична економія: Навч. Посібник.- К.: КНЕУ, 2001. - 328 с.;

4. Грабова Н.М. Теорія бухгалтерського обліку: Навч. Посібник. - К.: А.С.К., 2002. - 266 с.;

5. Бутинець Ф.Ф., Давидюк Т.В., Малюга Н.М., Чижевська Л.В. «Бухгалтерський управлінський облік» - Житомир: ПП «Рута», 2002

6. Апчерч А. Управленческий учет: принципи и практика. -- М.: Финанси і и статистика, 2002. -- 952с.

7. Бутинець Ф. Ф., Чижевська Л.В., Гєрасимчук Н.В. Бухгалтерський управлінський облік. -Житомир: ПП «Рута», 2002 - 480с.

8. Гаяов С. Ф. Управлінський облік. - К. Лівра, 2008- - 704 с.

9. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник. /Вахрушина М.А.-М.:Омега-Л,2000.

10. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник для студентів вузів, які за економ. специальностями /Вахрушина М. А. -4-те вид., стер. - М.:Омега-Л, 2005.

11. Управлінська облік:/Суйц У. П. - М.: Вища ж освіта, 2007.

12. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник для вузів. / Івашкевич Н.В. -М.:Юристъ, 2003.

13. Управлінська облік: Навчальний посібник / Під редакцією А.Д. Шеремета. - М. :ФБК - ПРЕС, 2008.

14. Управлінська облік.: Підручник для вузів / Карпов Т.П. - 2-ге вид., переб. Ідоп. - М.:ЮНИТИ -ДАНА, 2004.

15. Бухгалтерський управлінський облік: Методичні вказівки і завдання щодо виконання курсової роботи з самостійної роботи студентів 5 курсу спеціальності бух. облік, аналіз політики та аудит. - М.:ВЗФЭИ,2008.

...