Виды и этапы контроля

Размещено на http://www.allbest.ru/

Виды контроля:

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например: входной контроль качества сырья и материалов, направляемых в производство; ознакомление с документами кандидата на вакантную должность.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. Для того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - данные о полученных результатах. Например: контроль качества выполнения операций по обработке предметов труда; регулярные проверки работы подчиненных.

Текущий контроль осуществляется в двух формах:

- стратегический - имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям. Сам процесс сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, об уровне внедрений научно технического прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации и ее подразделениях;

- оперативный - ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). В ходе данного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств.

3. Заключительный контроль проводится по окончании работ и основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Например: испытание готовой продукции; утверждение проекта.

Контроль так же делится на:

1. Внешний - осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками - контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Это происходит по следующим причинам:

- по результатам контроля происходит оценка деятельности сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания и продвижения по службе;

- постоянный контроль говорит о том, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, следовательно, необходимо проявлять хотя бы показное усердие, чтобы выделится на фоне остальных;

- итоги контроля обычно обсуждаются в коллективе и многие стараются работать лучше, чтобы прославиться, то есть удовлетворить свое честолюбие.

Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

- должна быть предусмотрена «защита от хитреца», то есть от того, кто ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы. Обычно это делается с помощью манипулирования показателями. Особенно часто это происходит, если отсутствуют четко определенные нормативы работы, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.

- цели, которые ставятся перед работниками в системе внешнего контроля, должны быть достаточно труднодостижимыми.

- по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение или наказание.

Для обеспечения этих условий, система внешнего контроля должна быть тотальной, требует больших материальных и трудовых затрат. При усложняющейся деятельности организации она становится все более экономически и трудоемко невыполнимой.

2. Внутренний (самоконтроль) - исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят при необходимости корректировки собственной деятельности. Его главная задача - вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-либо и наказать, чтобы другим было не повадно. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.

Условия внедрения самоконтроля:

- групповые формы работ и принятия решений;

- здоровый морально - психологический климат в коллективе;

- демократический стиль руководства.

Выбор соотношения внутреннего и внешнего контроля зависит от:

1. От стиля управления организацией.

2. От возможности получать надежную объективную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за выполненные задания. Если это возможно, преобладает внешний контроль.

3. От характера подчиненных.

4. От микроклимата в коллективе.

5. От принятой системы вознаграждений. Индивидуальная - внешний, коллективная - внутренний.

Процесс контроля включает три четко различимых этапа:

- выработка стандартов и критериев

- сопоставление с ними реальных результатов

- принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер

1 этап процесса контроля демонстрирует насколько близко по существу слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых, поддается изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты используемые для контроля должны быть выбраны из многих целей и стратегий организации. Цели которые могут быть использованы в качестве стандарта для контроля, должны иметь очень важные особенности:

- наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа

- конкретного критерия, по отношению, к которому можно определить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определенный период времени называют «показателем результативности». Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Он позволяет руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что осталось не сделанным?», «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» некоторые величины не поддаются количественным измерениям, их можно представить в численном виде косвенно измеряя некоторые показатели.

На 2 этапе менеджер должен определить насколько достигнуты результаты соответствуют его ожиданиям. Деятельность осуществляется в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Руководство устанавливает диапазон допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченного, не должно вызывать тревоги. Вопрос определении масштаба допустимых отклонений - кардинально важный. Если взять слишком большой диапазон, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если диапазон взять слишком маленький, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономичным. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того, чтобы быть эффективным система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Важно также, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющим принять необходимые решения и действия. Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами в широком их понимании.

На заключительной стадии проводится оценка информации о полученных результатах. Менеджер должен решить та ли получена информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима при принятии правильного решения. Цель оценки состоит в том, чтобы принять решение, необходимо ли действовать, и если да, то как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап, на котором менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. И если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установление цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

В идеале стадия измерений должны показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Важно, чтобы корректирующее воздействие не создавало дополнительных трудностей.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь проект будущего.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Менеджеры часто делают процесс контроля нарочито невидимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым состоит не в том, чтобы фиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их.

Возможные негативные последствия контроля можно сформулировать как поведение, ориентированное на контроль, и получение непригодной информации. Суть первого сводится к следующему.

Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные делают то, что хочет начальство увидеть от них при проверке. Такой тип поведения и называют ориентированным на контроль.

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценивать объем возникающих доходов.

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие- либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многомерными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые результаты. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит рабочим, чего же ждать от них организации. Но мотивируйте людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными.

5. Вознаграждение за достижение стандарта. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением

Чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать следующими характеристиками:

- ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения цели;

- соответствие делу. Контроля должен объективно измерять и оценивать то, что действительно нужно, т.е. соответствовать контролируемому виду деятельности;

- своевременность. Она заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению;

- гибкость. Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям;

- простота. Как правило, наиболее эффективные контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

- экономичность. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

- контроль на международном уровне. Многонациональные фирмы должны применять и финансовые и нефинансовые меры контроля. К последним относятся доля продукции фирмы на рынке, производительность труда, образ фирмы в стране и обществе, моральный уровень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и правительством принимающей страны.

предварительный текущий контроль экономичность

Размещено на Allbest.ru