Теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория трудовой мотивации Д. Аткинсона, теория атрибуции Фрица Хайдера

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория трудовой мотивации Д. Аткинсона, теория атрибуции Фрица Хайдера

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

Одной из известных процессуальных теорий является также теория трудовой мотивации Д. Аткинсона, суть которой сводится к следующему. Поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха Му и мотив, побуждающий избегать неудач - Мн. Кроме того, на поведение человека оказывают влияние две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности - Ву и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида - Пу. При этом привлекательность успеха связана с вероятностью успеха по формуле:

Пу = 1 - Ву. (1)

Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Если работник уверен, что его бригада выполнит задание независимо от его усилий и он со всеми получит одинаковое вознаграждение, то привлекательность выполнения задания для него минимальна.

Силу мотивации, выражающую стремление к успеху, описывает следующая формула [12]:

Су = Му · Ву · Пу. (2)

Согласно этой формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву · Пу будет тогда максимальным.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно побуждает избегать неудачи - Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха - Ву и вероятности неудачи - Вн равна 1 (т.к. при полном успехе он равен 1, а вероятность неудачи равна 0). Следовательно вероятность неудачи определяется формулой:

Вн = 1 - Ву. (3)

Прикладное значение теории Аткинсона заключается в том, что при мотивировании работников, в большей мере ориентированных на успех (Му > Мн), им следует давать задания средней сложности с меньшей степенью риска. В то же время лицам, предпочитающим неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, можно поручать экстремальные задачи.

1.1 Теория подкрепления Б. Скиннера

Заметный вклад в развитие учения о механизмах побуждения человека к труду внесли разработки Б. Скиннера, предложившего в 1938 г. теорию усиления мотивации (теорию подкрепления), суть которой сводится к следующему. Поведение людей определяется их прошлым опытом. Следовательно, работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты. Схематически механизм поведения, в соответствии с теорией Б. Скиннера, можно представить в виде схемы:

стимулы > поведение > последствия > будущее поведение.

Практические советы для менеджеров, согласно процессуальной теории подкрепления Б. Скиннера, сводятся к следующему:

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредственно от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграждение поощряет плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните сотрудникам, что он должны сделать, чтобы их поощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет работникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет в этом случае своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы. трудовой мотивация атрибуция аткинсон

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывает доверие к менеджеру.

Несмотря на критику теории Б. Скиннера за ее некоторую упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, она достаточно успешно используется в практике управления. Прикладными методами теоретических исследований Б. Скиннера и разработок, основанных на его идеях, явились многочисленные системы материального стимулирования признания заслуг, распределения прибыли, а также “ситуативный менеджмент”, в соответствии с которым стали широко использовать в системах управления трудом и материальные стимулы, и социальные побудительные факторы.

Обобщая сказанное, следует заключить, что использование и дальнейшая разработка содержательных и процессуальных теорий мотивации является необходимым элементом создания действенного мотивационного механизма в рыночных условиях хозяйствования. Работа в этом направлении в Украине в последние годы заметно активизировалась как в теоретическом, так и в практическом плане. Однако требуется еще немало усилий ученых и практиков для того, чтобы новые формы и методы мотивации, соответствующие нынешним условиям, привели к желаемым результатам.

Теория атрибуции. Не так давно производимые людьми атрибуции стали рассматриваться как важный элемент мотивации трудовой деятельности. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Все теории атрибуции объединяются следующими общими предположениями: мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире, мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами, мы делаем это в значительной степени на основе логики.

Гарольд Келли подчеркивает, что теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды. Она касается вопросов “почему” в мотивации и поведении.

Автором теории атрибуции обычно признают Фрица Хайдера . Хайдер считал, что и внутренние силы (личные качества, такие, как способности, усилия и утомляемость), и внешние силы (свойства окружающей среды, например, правила и погода), дополняя друг друга, определяют поведение. Он подчеркивал, что эти важные детерминанты поведения являются воспринимаемыми, а не реальными. Люди ведут себя по-разному в зависимости от того, воспринимают ли они внутрен-ние или внешние атрибуты. Именно эта концепция дифференцированной атрибуции имеет важные следствия для трудовой мотивации.

Используя понятие “локус контроля”, можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. Например, исследования Роттера и его коллег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности, предоставляемые внешней средой. К тому же в последние годы был проведен ряд ис-следований для проверки теории атрибуции -- модели локуса контроля в рабочих условиях. Одно из исследований выявило, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворены партисипативным (то есть основанным на соучастии) менеджментом, чем работники, ощущающие внешний контроль.

1. Атрибуция невезения (внешняя) уменьшает огорчение, вызванное негативными результатами, а атрибуция счастливой случайности (внешняя) преуменьшает радость от успеха.

2. Когда человек приписывает свой успех скорее внутренним, чем внешним факторам, у него возникают более высокие ожидания относительно будущего успеха, он демонстрирует большее стремление к достижениям и ставит более высокие цели в своей работе.

2. Ошибки атрибуции

Недавно социальные психологи обратили внимание на два очень сильных предубеждения, которые проявляются при установлении людьми атрибуций. Первое называется фундаментальной ошибкой атрибуции. Исследования выявили, что люди имеют тенденцию игнорировать сильнодействующее си-туационное давление при объяснении поведения других людей. Люди, как правило, объясняют поведение других личностными факторами (например, интеллектом, способностями, мотивацией, отношениями или особенностями восприятия), даже когда совершенно очевидно, что людей вынуждают поступать так, а не иначе, ситуация или обстоятельства.

Размещено на Allbest.ru