Функция контроля в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Функция контроля в менеджменте

1.1 Функция контроля, её суть и цели

1.2 Предварительный, текущий и заключительный контроль

1.3 Аспекты функций контроля

Заключение

Список литературы

Введение

Управление фирмой невозможно без контроля. Полная свобода действий не делает человека руководителем. При управлении особое значение имеет принцип управление за отклонением. Если все идет соответственно поставленных целей и соответственно требований стандарта никакого вмешательства не нужно. Цель контроля - выявление таких отклонений. Чтобы вовремя выявить отклонения необходимо иметь четкое представление про основную цель фирмы, её заданий, методы стандартизации та подготовки кадров. Без четкого выявления их и без наличия проверенных стандартов невозможно сказать, что есть отклонением от плана, а что нет. Связь между планированием и контролем - критическая, поскольку она способствует определению продуктивности и относительно установления в процессе планирования стандартов.

Функция контроля включает учёт и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделениях организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин, разработка организаций к достижению поставленной цели [1].

Все выше указанное обусловило выбор темы контрольной работы и её актуальность.

Цели контрольной работы - исследование функций контроля в менеджменте.

Для исследования цели перед нами были поставлены такие задания:

а) исследовать функции контроля, её суть и цели;

б) раскрыть разновидности контроля: предварительный, текущий и заключительный контроль;

в) проанализировать аспекты функций контроля.

1. Функция контроля в менеджменте

1.1 Функция контроля, её суть и цели

Контроль - это обязательная функция менеджмента есть заключительной стадией управленческого процесса, и играет роль связывающего звена между управленческой и управляемой системами. Его суть в измерении и анализе прохождения и осуществления, определённых операции, связанных с реализацией планов и программ, использовании полученной информации для корректирующих действий [1].

Исполнение всякой работы должно быть проверено. Одна из важнейших составных частей работы менеджера Ї контроль за исполнением поставленных задач. Контроль тесно связан с другими общими функциями менеджмента: планированием, организацией и координацией. По существу любая из них включает элементы контроля, в частности, сопоставление получаемых результатов с установленными стандартами, критериями. С помощью контроля менеджмент организации определяет, правильны ли осуществляемые им решения. Самой главной причиной необходимости контроля является то, что организация должна обладать способностью вовремя выявлять свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению ее целей. Менеджер-руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда он и его подчиненные приступают к решению поставленных перед ними задач. Руководители высшего звена выполняют эту функцию еще на одну стадию раньше - на этапе планирования. Контроль на предприятии, подобно функции координирования, объединяет деятельность различных подразделений. Функция контроля в управлении рассматривается как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о выполнении плана, о ходе решения задач. Этот процесс состоит из установки стандартов (нормативов), сравнения фактически достигнутых результатов с плановыми и выводов, обуславливающих корректировку действий в случае, если имеются большие различия между результатами и установленными стандартами.

Установка нормативов означает определение индикаторов Ї то есть тех критериев, по которым будет производиться контроль. Это могут быть точность (величина отклонений от заданного размера), количество, объем и многое другое.

Сравнение означает сопоставление нормативов и фактически выполненной работы. Есть допустимые величины отклонений. Качество работы определяется тем, не превышены ли допустимые величины отклонений от норматива.

Выводы, как правило, содержат те меры, которые рекомендуются для недопущения отклонений. Это могут быть предложения по поощрению или наказанию работников, а также по возможной корректировке планов или нормативов. Фактически выводы обеспечивают «обратную связь» в процессе контроля [3].

1.2 Предварительный, текущий и заключительный контроль

Различают три разновидности контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль начинается до решения управленческой задачи, т. е. до начала работ. Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач. Предварительный контроль осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил, процедур, а также выявления оптимального варианта будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик. При этом виде контроля анализируются человеческие, материальные и финансовые ресурсы организации. Предварительный контроль представляет собой как бы “проектный” контроль, заранее проверяющий все элементы системы.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение -- это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях -- по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных сотрудников. Предварительный контроль человеческих ресурсов начинается на стадии приема сотрудников на работу. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования, опыт работы в данной области, наличие рекомендаций. Установление справедливых размеров выплат и компенсаций, использование психологических тестов, а также проведение многочисленных собеседований с работником перед приемом его на работу существенно повысит вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса предварительного обучения, который значительно повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов чрезвычайно важен для промышленных предприятий, поскольку очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. Также к методам предварительного контроля материальных ресурсов относится обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является текущий финансовый план (бюджет) предприятия который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля, поскольку он позволяет распланировать использование денежных средств и обеспечить их наличие в тот момент, когда они потребуются предприятию. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом осуществить перерасход средств.

Текущий или оперативный, контроль осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль может также осуществляться специальным контрольным отделом, подчиненным, как правило, руководителю высшего звена. Эффективность такого контрольного органа определяется рядом условий:

· непосредственное подчинение органа контроля руководству организации (или руководителю);

· административная независимость контрольной службы от проверяемых служб. Об этом можно судить по отсутствию взаимосвязей между ними.

Контрольная информация от объектов контроля поступает непосредственно в орган контроля, минуя такие промежуточные звенья, как низший и средний уровни управления.

Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент -- руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

Все системы с обратной связью:

1. Имеют цели

2. Используют внешние ресурсы

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

Конкретные способы и формы текущего контроля разнообразны. Они зависят от факторов объективного и субъективного характера. К первым относятся принятые в организации (фирме, корпорации) правила и процедуры контроля. Вторая группа факторов определяется личностными качествами руководителя. Менеджеры, придерживающиеся демократического или либерального стиля управления, учитывают возможные негативные эмоции сотрудников, чью работу они контролируют. В таких случаях они стараются осуществлять этот контроль ненавязчиво, не вызывая у людей страха перед возможными неприятностями за ошибки в деятельности. В ряде случаев такие руководители на первый план выдвигают положительную сторону контроля, заявляя о своей поддержке выявляемых в процессе контроля успешных действий сотрудников.

Напротив, руководители более жесткого стиля управления часто намеренно делают процесс контроля видимым, указывая сотрудникам, по каким параметрам он будет осуществляться. По их мнению, такой контроль имеет целью не зафиксировать ошибки или нарушения дисциплины, а предотвратить их. Менеджеры этого стиля полагают, что сотрудники, зная о том, что действует постоянный контроль за их деятельностью, будут стремиться избежать ошибок, не принимать сомнительных решений, не допускать нарушений правил.

Эффективность такой формы текущего контроля долгое время считалась неоспоримой, даже при больших издержках - стрессах и срывах в поведении людей. Однако современный менеджмент развитых стран, признавая главной ценностью человеческие ресурсы организации, личность человека, отходит в большинстве случаев от описанной системы видимого контроля или сочетает его с другими менее стрессовыми формами.

Третий вид контроля - заключительный, т. е. контроль результатов решения задачи. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно [4].

1.3 Аспекты функции контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. В связи с этим выделяют следующие аспекты контроля: социальный и поведенческий.

Социальный аспект, или социальный контроль, заключается в определенной регламентации поведения членов коллектива. В качестве стандартов выступают установленные в производственном коллективе формальные и неформальные правила. Существует огромное множество инструкций, указаний, уставов, регламентирующих поведение работника. Неформальные, негласные правила, устанавливаются добровольным, часто негласным решением коллектива. Неформальные правила обусловлены природой человека и обеспечивают ему комфортную социальную среду.

Поведенческий аспект. Процесс контроля оказывает влияние на поведение сотрудников. Это влияние может быть позитивным и негативным.

Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Они надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными. Здесь проявляется позитивное влияние контроля, которое побуждает сотрудника лучше и эффективнее трудиться.

Негативный аспект состоит в том, что в процессе контроля у сотрудников вырабатывается определенный негативный стереотип поведения. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Это заставляет некоторых сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегать той, где контроль не проводится . Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Руководству организации необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Поведение людей не является единственным фактором, определяющим эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Составляющими эффективного контроля являются: стратегическая направленность, ориентация на результаты, соответствие делу, своевременность, гибкость, простота и экономичность.

Стратегическая направленность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Очевидно, что абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Однако, в тех видах деятельности, которые имеют стратегическое значение, обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Руководству необходимо тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, распространенной ошибкой может быть определение эффективность торговли объемом продаж. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей.

Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а в адекватном временном интервале между проведением измерений или оценок. Своевременность означает, что моменты контроля точно совпадают с фазами производственной деятельности, наиболее полно отражающими ее ход. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Например, магазину розничной торговли, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах для уверенности в том, что магазину есть чем торговать. Однако полную инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений имеет смысл делать не чаще одного раза в квартал.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля -- это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям во внешней и внутренней среде. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

Простота контроля. Чем проще система контроля, тем больше вероятность успеха и меньше затраты. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, -- такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Экономичность контроля. Существуют два взаимосвязанные понятия: затраты на контроль и экономический эффект, получаемый вследствие контроля. До тех пор, пока полученный эффект больше затрат, - контроль эффективен. В свою очередь, любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

В современной теории менеджмента различают три вида контроля: традиционный бюрократический, децентрализованный и управление тотальным качеством (УТК). Внутри каждого вида существуют свои способы контроля.

Традиционный бюрократический вид контроля включает следующие способы контроля: нормирование, властная иерархия, отделы технического контроля (ОТК).

Нормирование как способ контроля включает организационные системы предприятия, его бюджет, отчеты, планы и т.д. Сотрудники в рамках исполнения своих обязанностей находятся под различными контрольными воздействиями.

Властная иерархия рассматривает контроль как одну из функций менеджмента. В обязанности руководителей всех рангов входит контроль за исполнением планов, приказов, заданий.

Отделы технического контроля Ї это специальные подразделения, в задачи которых входит исключительно контроль качества, то есть недопущение выпуска бракованной продукции. В составе ОТК работают соответствующие специалисты. Они снабжены необходимыми контрольными приборами и оборудованием.

Децентрализованный контроль состоит из следующих способов: корпоративные традиции, «группы равных», самоконтроль, профотбор и специализация персонала.

Корпоративные традиции содержат элементы обязательных действий и группового сознания, которые не допускают некачественной работы. Все это является весьма эффективным способом децентрализованного контроля.

«Группы равных» Ї это взаимный контроль профессиональных бригад, команд по «горизонтали». Этот контроль воспринимается как дружеская поддержка, а не «шпионаж» друг за другом.

К указанному способу относят и «командную ответственность» за качество выпускаемой бригадой или участком продукции. В этом случае взаимный контроль у работников является совершено естественным явлением. Ведь ответственность за ошибку одного будет нести вся бригада.

Самоконтроль означает, что сотрудники сами контролируют качество и интенсивность своего труда. «За всем не уследишь», Ї гласит русская поговорка. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы сотрудники проявляли личную ответственность.

Отбор и специализация персонала позволяют наиболее полно использовать квалификацию и способности каждого сотрудника. С помощью «профессиограмм» производится профессиональный отбор. Адаптация и закрепление отдельных сотрудников за конкретными видами деятельности позволяют обеспечить постоянно накапливающийся опыт сотрудников. Это становится основой качественной работы.

Управление тотальным качеством (УТК) Ї это наиболее современная форма контроля. Фактически это целая философская система. Она включает: максимальную психологическую ответственность каждого работника; непрерывное совершенствование всех видов деятельности; ориентацию на повышение удовлетворенности потребителей; стремление сделать интересной свою профессиональную жизнь.

В соответствии с философией УТК сложились и свои специфические способы контроля: кружки качества, делегирование контрольных полномочий, контрольные сравнения, внешние источники, сокращение продолжительности цикла, непрерывные усовершенствования.

Кружки качества Ї это добровольные объединения работников с целью совместного обсуждения идей и предложений по совершенствованию своей деятельности. Те идеи и предложения, которые кружок признает целесообразными, передаются для дальнейшей доработки в специальные инновационные подразделения.

Делегирование контрольных полномочий обозначает передачу части прав по проведению проверок из высоких на более низкие уровни властной иерархии.

Контрольные сравнения состоят в постоянном сопоставлении своего труда с конкурентами и лидерами отрасли. Это позволяет не отстать, не стать «аутсайдером» в своей профессиональной сфере.

Внешние источники как способ УТК обозначают передачу части операций специализированным внешним фирмам.

Сокращение продолжительности цикла как способ УТК обозначает концентрацию ресурсов на конкретных важных проектах. Это позволяет сделать дело быстро, не «распыляться», не создавать «долгострой».

Непрерывные усовершенствования предполагают большое число малых улучшений. Следует стремиться к тому, чтобы сегодня сделать хотя бы чуть-чуть лучше, чем вчера. Это очень эффективный способ повышения качества.

За последние десятилетия функция контроля в менеджменте получила расширительное толкование. Появилась фактически новая интегральная функция, получившая название контроллинга.

Контроллинг Ї постоянный анализ и необходимая коррекция всех элементов системы достижения цели.

Эффективная обратная связь Ї главная особенность контроллинга. В отличие от контроля, установление разницы между планом и фактом в контроллинге есть лишь первый этап деятельности. Затем следует анализ причин установленных расхождений. И, наконец, необходимая коррекция с тем, чтобы расхождения впредь не было.

Контроллинг не только корректирует процессы. Изменениям могут подвергнуться и измерения, и нормативы, и даже планы. Последние также могут оказаться неудачными, утратить актуальность, не обеспечивать достижения цели.

Таким образом, контроллинг можно назвать обобщающей интегральной функцией менеджмента[2].

Заключение

контроль менеджмент полномочие контроллинг

Контроль - это обязательная функция менеджмента есть заключительной стадией управленческого процесса, и играет роль связывающего звена между управленческой и управляемой системами. Его суть в измерении и анализе прохождения и осуществления определённых операций, связанных с реализацией планов и программ, использовании полученной информации для корректирующих действий[1].

Различают три разновидности контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль начинается до решения управленческой задачи, т. е. до начала работ. Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач.

Текущий или оперативный, контроль осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Третий вид контроля - заключительный, т. е. контроль результатов решения задачи. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей[4].

Список литературы

1. Шегда А.В. Менеджмент [Текст]: Учебник. -- К.: Знания, 2002. --687 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995 - 480с.

3. http://pidruchniki.ws/11810811/turizm/funktsiya_menedzhmentu_kontrol

4. http://library.if.ua/book/32/2084.html

Размещено на Allbest.ru