Засоби психологічного впливу керівника на підлеглих

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Є одна фраза в характеристиці будь-якого, навіть більш здібного менеджера, яку я не переношу: "Він не може порозумітися з людьми!" Такий відгук я вважаю вбивчим

Лі Якокка

(Лімдо Емнтоні «Лі» Якомкка (англ. Lido Anthony «Lee» Iacocca) (народився 15 жовтня 1924 року) -- американський підприємець і промисловець. Обіймав посади президента Ford Motor Company і голови правління корпорації Крайслер, автор книги «Кар'єра менеджера»).

Наука управляти людьми є чи не найскладнішою з усіх наук. Вона стає ще більш складною в умовах високорозвиненого суспільства, що має сучасну техніку, а тим більше, коли у цьому суспільстві відбуваються кардинальні соціально-економічні і політичні трансформації.

Обовґязок керівника -- постійно впливати на підлеглих. На практиці такий вплив може бути як позитивним, так і негативним, що має своєю передумовою різні причини:

- індивідуальна майстерність, професіоналізм, комунікативні та інші вміння керівника, його авторитет, стиль керівництва, масштаб влади;

- наявність у підпорядкованих керівнику індивідів різних інтересів, світоглядів, способів мислення.

При взаємодії поведінка однієї людини нерідко сприяє змінам у діях і почуттях іншої людини, тобто справляє на неї певний вплив. Спеціалісти з менеджменту зазначають, що вплив -- це будь-яка поведінка одного індивіду, яка вносить зміни в поведінку, взаємини, почуття тощо, іншого індивіда [2]. Психологи вважають, що індивідуальний вплив -- це процес і результат зміни однією людиною поведінки іншої людини (її установок, уявлень, думок, оцінок тощо) під час взаємодії з нею. Будь-який вплив здійснюється з метою формування, закріплення або зміни установок, поглядів, взаємин, почуттів або дій.

Менеджер не зможе виконувати свою професійну діяльність, якщо не матиме особистісного впливу на інших. Які психологічні якості допомагають підвищити його? Це -- компетентність, доброзичливість, тактовність, цілеспрямованість, ентузіазм, уміння володіти собою. Це, безумовно, й ті моральні норми та правила, які засвоїла особистість: чесність, справедливість, щирість тощо. Відомо, що нерідко люди в ділових стосунках віддають перевагу моральним чеснотам над професійними якостями. Тому часто більший особистісний вплив на інших має той менеджер, для якого моральні норми поведінки стали його внутрішньою суттю. Загалом, за даними психологів, найвпливовішим буває той, хто водночас є і компетентним спеціалістом, і моральною людиною.

Менеджерам бажано знати, яка інформація посилює вплив на інших людей, а яка, навпаки, зменшує його. Так, не варто казати "я вас погано знаю", "я не знаю відповіді на це питання", "у мене ще мало досвіду", "я не хочу забирати у вас час" тощо. При цьому в іншої людини зґявляється бажання чинити опір. Краще говорити "мені слід докладніше розібратися в цьому", "мені хотілося б з вами обговорити це питання" таін. У бесіді бажано користуватися словами на зразок: "я думаю", "я вибираю", "я зроблю", але при цьому висловлювати сподівання на те, що партнер по спілкуванню поділятиме ваші наміри.

Для ефективної взаємодії з колегами, підлеглими, клієнтами, партнерами по бізнесу менеджеру треба знати психологічні механізми впливу на людей і вміти користуватися ними. До групи психологічних способів впливу відносять навіювання, психічне зараження, наслідування. Це механізми, які діють насамперед на несвідоме.

Навіювання -- це цілеспрямований вплив однієї людини на іншу або на групу людей, що передбачає некритичне сприймання висловлених думок та волі [2]. Процес навіювання ґрунтується на впливі словом, який умисно перебудовує щось у діяльності і скерований на підвищення результативності дій.

За змістом впливу та кінцевим результатом навіювання буває позитивним та негативним, етичним та неетичним; за засобами впливу -- прямим і непрямим. При прямому навіюванні людина, яка навіює, закликає до певної дії. Воно передається як наказ, вказівка, розпорядження і заборона (наприклад: "Усім бути завтра о 9 годині на роботі, бо зранку прибуде ревізор"). У разі непрямого навіювання не говорять прямо про свою мету, проте висловлюється ставлення до предмета, а основними формами навіювання є натяк, схвалення, засудження (наприклад; "Наші сусіди вже закінчили роботу" або "Наші конкуренти почали випускати новий вид продукції" та ін.). Непряме навіювання розраховане на некритичне сприймання інформації, тому для цього використовуються не наказові, а оповідні форми. Мета досягається за рахунок того, що збуджуються сильні емоційні реакції. Такі реакції, наприклад, спричинюють чутки.

Чутки -- це специфічний вид неформального міжособистісного спілкування, у процесі якого сюжет, що певною мірою відбиває реальні або надумані події, стає надбанням широкої аудиторії. Дослідження, проведені на факультеті психології МДУ ім. М.В. Ломоносова, показали, що три чверті працівників будь-якої організації зазнають впливу чуток як непрямого навіювання. При цьому 51 % респондентів зазначили, що цією неофіційною інформацією вони доповнюють офіційну і завдяки цьому орієнтуються у тому, що відбувається. 21 % респондентів підкреслили, що чутки впливають на них негативно, змушують хвилюватися. Дослідження також показали, що чутливість людей до чуток є стійкою. Вони поширюються за принципом геометричної прогресії тими людьми, які зацікавлені у цій інформації (ними стають, наприклад, працівники, що бояться скорочення, пенсіонери, що очікують підвищення пенсій тощо). Іноді саме завдяки чуткам формуються громадська думка, настрій та установки людей, змінюється інформаційна ситуація в організації. Вони поширюються для задоволення конкретних потреб людей. Швидкість поширення чуток є високою, а живучість -- до двох тижнів. Досвід свідчить, що чуткам краще запобігати, подаючи повну і достовірну інформацію, аніж потім з ними боротися [2].

Психічне зараження -- спосіб психологічного впливу, відомий із сивої давнини. Психологи цим терміном означають пряму, безпосередню і, як правило, неусвідомлену передачу від однієї людини до іншої якихось думок, переживань, образів [3]. На відміну від навіювання та переконання, які часто застосовуються в міжособистісних взаєминах та в організованих групах, психічне зараження яскраво виявляється як засіб впливу в групах малознайомих людей (особливо це спостерігається під час релігійного екстазу, паніки тощо). Це спосіб, при якому передається емоційний стан від однієї людини до іншої на несвідомому рівні. Внаслідок такого впливу людина швидко переймається психічним станом інших людей. При цьому багаторазово посилюється емоційний вплив за рахунок його "відбиття" від багатьох людей. У таких ситуаціях люди несвідомо йдуть за іншими, наслідуючи їх поведінку. Психічне зараження може відігравати як деструктивну, так і позитивну роль. Найчастіше конструктивна дія зараження ентузіазмом спостерігається у професійній діяльності. Наприклад, процес взаємозараження відбувається під час виконання менеджером і його партнерами складного завдання, і це стимулює їхній творчий розвиток. Якщо люди люблять свою справу, то успіхи одного заражають інших, викликаючи у них інтерес, захоплення, а не заздрість і поганий настрій.

Наслідування -- особлива форма поведінки людини, яка полягає у відтворенні нею дій інших осіб на свідомому чи несвідомому рівні [2]. Процес наслідування -- повторення взірця або прикладу -- заснований на імітації якихось зовнішніх виявів рухів, дій, поводження інших людей, що характеризуються певною емоційною і раціональною спрямованістю, корисністю, значущістю [2]. Наслідування може бути результатом власної ініціативи або впливу інших людей, які розраховують на це й стимулюють певну поведінку різними засобами. У колишньому СРСР на підприємствах було дуже поширено наставництво -- прикріплення досвідчених працівників до тих, що тільки-но починають працювати. Молодий спеціаліст вчився у досвідченого, наслідуючи зразки його дій, стратегії та тактики розвґязання професійних завдань.

Існує ще такий важливий спосіб впливу, як переконання. Це такий спосіб, за якого людина звертається до свідомості, почуттів і досвіду іншої людини з тим, щоб сформувати в неї нові установки. При цьому уявлення, знання, ідеї стають мотивами поведінки людини і визначають її ставлення до різних сфер дійсності [2]. Воно ґрунтується на тому, щоб за допомогою логічного обґрунтування домогтися згоди від людини, яка приймає інформацію. Переконання впливає не тільки на розум, а й на почуття, якщо звернення до інших супроводжується емоціями. Отже, переконання -- це такий вплив однієї людини на іншу або групу, який діє на раціональне та емоційне в їхній єдності, формує нові погляди та відносини. На відміну від попередніх способів впливу, його використовують тоді, коли хочуть вплинути на свідомість людини. Якщо дія трьох перших механізмів повґязана переважно з некритичним ставленням людей до інформації, поведінки, емоцій тих, хто діє на них, то переконання передбачає логічне мислення, критичний аналіз цих сигналів.

Переконання не дасть необхідного результату, якщо воно підміняється моралізуванням. Тому менеджеру краще не вживати слів типу "повинен", "мусиш", "зобовґязаний", "як не соромно" та ін. Така форма сприймається як формальна і до неї ставляться іронічно, а то і з презирством. Переконувати словом -- це велике мистецтво, яке потребує знань психології людей, законів етики й логіки. Саме про це писав відомий учений Блез Паскаль у своїй роботі "Про мистецтво переконання": "Кожний знає, що поняття входять у душу двома шляхами: через розум і волю. Шлях розуму найбільш природний, оскільки не можна погоджуватися ні з чим, окрім доведених істин. Проте найбільш звичним є шлях волі... Це шлях низький (тобто пригнічує особистість)... і через це всі проти нього" [3].

Керівникові відомої американської фірми IBM Томасу-молодшому належать слова: "Я глибоко впевнений у тому, що кожне підприємство, щоб вижити і мати успіх, потребує здорового набору основних переконань, якими воно керується у всіх рішеннях і заходах". Відомий Лі Якокка, для того щоб зробити працівників корпорації "Крайслер" своїми прибічниками під час реорганізації, використовував такі переконання [4]:

* усі працівники і на всіх рівнях повинні мати однакову відповідальність;

* керівники повинні переконувати особистим прикладом;

* збереження кваліфікованого персоналу -- це основа майбутнього розвитку компанії;

* усі дії щодо реорганізації повинні проводитися відкрито і кожний працівник повинен мати повну інформацію щодо них;

* взаємини між працівниками вибудовуються на довірі до керівників за рахунок надання інформації про заходи, етапи реорганізації та отримані результати від нововведень.

Описані способи впливу на людей деякі автори називають механізмами. До таких механізмів також належать і відоме маніпулювання людьми та актуалізація, яку йому протиставляють. Деякі психологи (Е. Шостром, зокрема), досліджуючи стратегії ділового спілкування, виділяють дві протилежні групи ділових партнерів -- маніпуляторів та актуалізаторів . Як приклад того, як діють маніпулятори та актуалізатори, можна розглянути історію одного підприємства. Тут довгий час працював менеджер -- людина спокійної вдачі, хороший професіонал, про якого говорили, що на нього можна завжди покластися. Він добре знав своїх підлеглих, і не хотів їх ображати. Працівники звикли з будь-якою проблемою звертатися до менеджера, і він вирішував за них складне питання, навіть у тих випадках, коли працівник міг це зробити й сам. Але через деякий час через зміну певних зовнішніх обставин підприємство охопила криза і треба було займатися його реорганізацією. Старий менеджер не зміг працювати в нових умовах і перейшов на інше місце роботи. А на його місце прийшов новий менеджер, який відразу встановив нові принципи взаємин. Ті працівники, що раніше перекладали на менеджера вирішення своїх проблем, тепер йшли від керівника ні з чим. Він завжди ставив перед ними запитання: "А що Ви самі думаєте з цього приводу?". Ті працівники, що приходили до нового менеджера із своїми пропозиціями, ідеями, йшли від нього задоволеними, бо відчували з його боку інтерес та підтримку. Якщо в нього ідея викликала сумнів, він ставив запитання типу: "А що трапиться, якщо...?" Це допомагало самому працівнику звернути увагу на вузьке місце і шукати нове вирішення проблеми. Через деякий час працівники почали показувати значно вищі результати своєї роботи, їх успіхи помічали і відзначали, і на підприємстві справи пішли на краще. Коли у менеджера запитали: "У чому секрет ваших взаємин з працівниками?", він відповів: "Нічого особливого немає. Дайте людині рибу, і вона матиме обід. Дайте людині вудку і навчіть ловити рибу, і вона ніколи не знатиме голоду". Така принципова відмінність у діях менеджера-маніпулятора і менеджера-актуалізатора.

Часто згадують про Дейла Карнегі та його поради щодо того, як набувати друзів та здійснювати вплив на людей. Основні його поради такі:

* дайте людям відчути їх значущість і робіть це щиро;

* виявляйте щиру зацікавленість до інших людей;

* посміхайтесь;

* памґятайте, що для людини звук її імені є найсолодшим і найважливішим звуком людської мови;

* будьте гарним слухачем і заохочуйте інших до розповіді про себе;

* говоріть про те, що цікавить вашого співрозмовника.

Усе це, звичайно, хороші поради, і менеджери користуються ними. Але водночас кредо Дейла Карнегі, сформоване ним, звучить так: "Особисто я люблю суниці з вершками. Але риба чомусь віддає перевагу іншому. Тому, коли я їду на рибалку, я беру для неї не те, що люблю я, а червґяків і коників". Такий підхід -- це чисте маніпулювання іншим.

Нерідко менеджери мають ситуацію, коли підлеглі намагаються залучити їх самих до вирішення поставлених перед ними завдань. У таких випадках менеджеру найкраще використати принцип коучинга -- постановку перед підлеглим спеціальних зустрічних запитань, які змусять того знайти самому правильне рішення. Запитання на зразок: "А що ти сам думаєш з цього приводу?" -- підштовхне підлеглого думати, а не чекати конкретної вказівки.

Розрізняють чотири типи маніпуляторів. Перший тип -- активний маніпулятор. Він прагне впливати на інших, використовуючи активні методи і найчастіше для цього вдається до техніки "обовґязків та очікувань", а також використовує свій соціальний статус -- керівника, батька, викладача. Другий тип -- пасивний маніпулятор. Він демонструє роль безпорадного, такого, що мало в чому розуміється. Цим він підштовхує іншого виконати роботу за нього. Третій тип -- агресивний маніпулятор -- ставиться до людей як до суперників, а то й ворогів, з якими він веде постійну боротьбу. Четвертий тип -- байдужий маніпулятор. Він намагається ніби уникнути контактів, демонструє індиферентність. Насправді все, що відбувається, йому не зовсім байдуже, інакше він так демонстративно не поводився б.

Американський психотерапевт Е. Берн помітив, що в різних ситуаціях життя люди займають різні позиції, які він умовно назвав "Батько", "Дитина", "Дорослий". "Батько" -- це той, хто весь час вимагає, оцінює, вчить, керує, критикує, підпорядковує. Для нього характерним є ставлення до всього з позиції: "правильно -- неправильно", "можна -- не можна". "Дитина" -- це той, хто незалежно від віку виявляє безпорадність, беззахисність, підлеглість. Він виходить із принципу: "хочу -- не хочу", "цікаво -- не цікаво". "Дорослий" -- це людина, яка характеризується розсудливістю, орієнтується на корисність та можливість [20]. Як поводиться кожний із них у тій самій ситуації, видно з такого прикладу: "Одна із співробітниць не може знайти потрібний документ і запитально дивиться на колег. Вони говорять так: А -- "у тебе завжди все губиться" (позиція "Батька"); В -- "не дивися на мене, я нічого не брала" (позиція "Дитини"); В -- "давай подивимося у шафі, мені здається, документ знаходиться там" (позиція "Дорослого").

Названі психологічні механізми так чи інакше впливають на поведінку людей, сприяють або заважають встановленню між ними взаєморозуміння.

Афоризми для управлінців

Подобаються люди один одному чи ні, їм доводиться спілкуватися між собою; вони мають потребу вивчати одне одного, знати сильні й слабкі сторони -- все це сприятиме їхній співпраці. Чи не найважливішими принципами системи спілкування між людьми є принципи чесності й щирості.

· Дайте працівникам відчути, що вони цінні для колективу, бо виконують необхідну роботу. Кожна людина повинна усвідомити, що її робота важлива, що її помітять, оцінять.

· Докладайте зусиль, щоб запам'ятати імена людей, з якими спілкуєтеся, зусилля, витрачені на запам'ятовування імен, не будуть марними, особливо у скрутний час.

· У колективі має проводитися робота, спрямована на те, щоб працівник часто вживав слово "наша" -- "нашакомпанія", "наша фірма", "наш колектив", "наша школа" . Тому важливо цікавитися людьми час від часу. Розмовляйте з ними. Знайте їхні буденні проблеми.

· Менеджеру чи керівникові не треба знати все, достатньо знати основне, бачити ситуацію загалом, щоб мати змогу правильно оцінювати труднощі взагалі й труднощі своїх підлеглих зокрема. Дрібниці поділіть між усіма.

· Покажіть підлеглим, як виконувати роботу, а не просто вказуйте, що і скільки зробити.

· Не втручайтеся у "кожну деталь". Дайте людям зрозуміти, що ваша увага спрямована й на те, що турбує особисто їх, а не лише на робочі проблеми.

· Коли справа не лагодиться, не "накидайтеся" на того, хто відповідає за неї, а намагайтеся знайти причину труднощів, які виникли. Проблеми в роботі є і будуть завжди.

· Що кращим і чистішим буде ваш офіс, то краще працювати-меться, тим більше він привертатиме увагу людей.

· Не стримуйте ініціативу співробітників, ставтеся до неї з розумінням і симпатією навіть тоді, коли пропозиції не завжди вдалі, бо зачините двері для вдалих.

· Гроші, привілеї -- це ще не все, людина завжди прагне симпатії й поваги.

· Особисте життя й праця людини взаємопов'язані, майте це на увазі, коли в людини щось не виходить, з'ясуйте причину, а згодом з'явиться й можливість розв'язати проблему.

· Критикуйте людину відверто, а не поза очі.

· Критика заради критики завжди повертається бумерангом до того, хто критикує.

· На чесного й порядного завжди можна покластися.

· Зберігайте спокій. Гарний керівник будь-що має залишатися врівноваженим.

· До кожної проблеми доцільно підходити з різних сторін і різних позицій.

· Для управлінця має бути правилом: ніколи не звертайтеся до працівника поза його начальником, бо це принижує авторитет начальника і знижує ефективність його праці.

· Коли виникає проблемна ситуація, поставте себе на місце іншої людини, це допоможе зробити правильний вибір.

· Є такі керівники, які полюбляють ставити когось "на місце". Це не завжди доцільно, краще поясніть людині факти і доведіть, що розумієте проблему.

· У проблемній ситуації завжди бажано отримати пораду знавця, робіть це, таким чином ви привернете на свій бік компетентну особу.

· Не принизить ваш статус і консультація з особою нижчої посади, навпаки, ви відчуєте підтримку. Хіба можна сердитися, що є інші думки?

· Ризикуйте заради колективу. Бо хто не ризикує, той не виграє.

· Працюйте спільно, бо одноосібного лідера немає. Народне прислів'я вчить: один розум добре, а п'ять -- краще!

· Робіть так, щоб ваші співробітники отримували повну й чесну інформацію од вас, а не через чутки. Співробітники хочуть знати, що відбувається навколо них.

· "Фірма повинна робити те-то й те ." -- чуємо часто, проте рідко кажемо, що співробітники є складовою фірми, рідко відзначаємо їхні заслуги. Про це слід говорити.

· Будьте авторитетом, але не тисніть своїм авторитетом на інших, не пишайтеся цим, ставтеся до цього простіше.

· Найкращою є критика конфіденційна, інакше авторитет ваш і ваших підлеглих знизиться.

· Коли справи необхідно вирішити швидко, вмійте вибрати фразу, вміло й делікатно її подайте. Наприклад: "це життєво важливо", "дуже важливо", "корисно для всіх" тощо.

· Розумна похвала -- найбільш ефективний шлях управління. Ми часто критикуємо, проте скупі на похвалу.

· Будьте уважні до проблем підлеглих. Вони -- такі ж люди, їм, як і вам, потрібна підтримка.

· Заохочення благотворно діє не лише на рядових співробітників, а й на найдосвідченіших.

· Якщо людина зробила добру справу -- похваліть її відкрито, якщо хочете покритикувати -- зробіть це конфіденційно, коли ніхто вас не чує й не бачить. Інакше вас ненавидітимуть, хоча ви й мали рацію.

· Коли призначаєте людині час для зустрічі -- будьте пунктуальні.

· Умійте при діловому виклику, зустрічі сказати людині теплі слова, поцікавтеся її самопочуттям, усміхніться . Усі ми цього потребуємо. Не забувайте і вдома робити компліменти дружині, дітям, родичам! Це позитивно вплине на ваш настрій, допоможе працювати з радістю.

· Умійте побачити навіть незначну позитивну рису свого співробітника, відреагуйте на це відповідно, наступного дня "невдаха" стане для вас серйозним "відкриттям".

· На похоронах про людей говорять тільки хороше, це моральний закон. Створюймо за життя людини можливості для моральних вчинків.

· Жодна людина у світі не бездоганна, робімо акценти на позитивних сторонах, шукаймо й пропонуймо шляхи до бездоганних дій.

· Гарний керівник має бути тактовним, дипломатичним, терплячим, але пам'ятати про вимоги щодо справи, інакше тактовність і дипломатичність стануть ознаками слабкості.

· Будьте відкритими для нових ідей ваших співробітників. У народі кажуть, що квітка завжди тендітна й ніжна. Такою є ініціатива, її можна швидко загубити. Тому практика "мозкової атаки" не дозволяє критикувати ідеї, їх вивчають, шанують.

· Дозволяйте службовцям приймати власні рішення, тим самим вони беруть на себе відповідальність за їхні результати.

· Будьте одержимі у корисних справах чи справедливих вчинках. Відстоюйте свою правоту, не здавайтеся!

· Поводьтеся з людьми "по-людськи".

· Пам'ятайте: обіймаючи високу посаду, високу довіру треба виправдовувати!

· Лідер залишається ним лише в єдиній команді, без команди неможливо бути лідером.

· Перш ніж приступити до важких справ -- розслабтеся, стимулюйте себе приємною думкою, гумором.

· Людина має право помилятися, проте, щоб не допуститися помилок, -- перевіряйте себе щоразу, тільки тоді є ймовірність того, що всі дії буде виконано бездоганно.

· Перший день на роботі "новачка" у фірмі чи установі має супроводжуватися позитивними емоціями, про це слід подбати керівникам. Перше враження формує наступні -- це внутрішня реклама установи.

· Прагніть бути начальником дружелюбним, не зачиняйте двері перед людьми. Зрозумівши це, зумієте досягти успіху.

· Постарайтеся думати про своїх підлеглих не лише як про "робочі руки" або "коліщатка у великій машині". Люди -- особистості! Завдяки їм ви начальник, бо інакше ви не будете їм потрібні, будете "самі для себе розумним начальником"!

· Будучи начальником, подумайте, як ладити з іншими начальниками.

· Будучи начальником, дбайте про те, яке рішення слід прийняти, аби досягти добрих показників, щоб захистити життєві проблеми своїх людей перед високим начальством.

· Вчинки людей краще осмислювати, і тільки в окремих випадках варто людину покарати. Покарання породжує обурення. Пам'ятаймо, Наполеон сказав, що "поганих солдатів не буває -- є лише погані генерали".

· У великих справах завжди є недоліки. Не давайте дрібницям загубити великі справи.

· Думайте, спостерігайте, робіть свій розум гнучким, щоб пристосуватися до змін, прагніть удосконалюватися весь час, інакше "ваш поїзд піде"!

· Не допускайте погроз на адресу підлеглих -- це принизливо для всіх, а із ста погроз ми маємо право виконати лише кілька.

· Здобувайте перемогу над людськими емоціями, розрадивши людину, ви допомогли собі на скрутний час у майбутньому.

· Ми всі небезгрішні; правими особистості бувають лише в 60 % випадків, тому знайдіть у собі сили визнати власні недоліки, вони є в кожного.

· Крапля точить камінь не силою, а частим падінням, відтак, щоб досягти успіху в новій справі, не чекайте, що вас зрозуміють з першого слова. Керівник має можливість для повторення, щоб зорганізувати людей на виконання добрих справ.

· Візьміть собі за правило бути творчим, добрим, чесним, акуратним, точним. Ваш приклад будуть наслідувати. Якщо ж ці високоморальні слова будуть лише лозунгом, всі інші не будуть разом з вами їм підкорятися.

· Думайте, як делегувати владу іншим, бо одна людина не може і не повинна робити роботу за багатьох. Ви поганий лідер і керівник, якщо прагнете зробити все самі.

· Перш ніж сказати, подумайте. Сказане в гніві приносить втрату на тривалий час.

· Пам'ятаймо: хто домагається максимуму від себе, отримує максимум від інших.

· Безвідмовні на роботі не завжди щирі думкою.

· Поліцейські методи в роботі не завжди мають добрі наслідки. Добра дисципліна та добросовісна праця утверджуються чесними зусиллями.

· У колективі приховуйте лише те, що потрібно. Якщо ж ви будете подавати "все" під секретом, то співробітники дізнаються про "все" у спотвореному вигляді.

· Не кваптеся з висновками щодо людських вчинків.

· Пам'ятаймо, що емоції незрідка приносять людині зло: втрату контролю, роздратування, гнів. Практикуйте самоконтроль, рахуйте до десяти. Майте на увазі, що пізніше більше сил і часу витратите, аби відновити втрачене.

· Управлінець, керівник мусить усвідомити, що ваша повсякденна робота -- мати справу зі складними проблемами, тому ви і є керівником. Нескладні, рутинні проблеми в колективі мають залишатися для ваших підлеглих. Зумійте й рутинні справи та проблеми подати підлеглим цікаво.

· У світі є різні люди і різні долі, тому допоможіть людям справлятися з різними проблемами, щоб полегшити їхні труднощі.

· Не звинувачуйте в негараздах інших, краще нічого не говоріть.

· На роботі працюйте самі й не тримайте людей без діла, бо в іншому разі вони марнуватимуть час, вимагаючи платню.

· По закінченні робочого часу аналізуйте свої успіхи, невдачі та вчинки.

· Ніколи не обіцяйте того, чого не можете виконати; стежте за тим, щоб менше обіцяти.

· Піднесення морального духу -- одне з важливих завдань керівника, бо без морального стимулу не можна нічого здійснити.

· "Мені потрібна продукція, а не базікання", -- часто заявляють начальники, забуваючи, що лише високе лідерство може дати помітні зрушення в праці.

· "Спішіть не поспішаючи", -- так говорили стародавні латиняни. Просто диво, які прекрасні наслідки приносить спокійна бесіда й толерантна поведінка.

· Не завжди гострим словом можна закликати до відповідальності. Замість лихослів'я можна сказати: "Я розчарована вашою поведінкою!"

· Будь-яке рішення обґрунтовуйте. Люди поважають чіткість.

· Злість -- продукт виховання й оточення. Позбавляйтеся його.

· Керівник зобов'язаний думати про інших, як батько про дітей.

· Відкидайте думки, що ви "великий начальник" -- ви лише людина, що зайняла "крісло", яке щомиті може зайняти інша людина; до того ж вона може виявитися більш гідною, ніж ви.

· Золоте правило: на наради збирайте мало людей, проте гідних і компетентних, щоб вони були корисні й мали авторитет.

· Не бійтеся прориватися через старі догми та методи, все одно ніхто ніколи не зупинить нове, бо прийшов його час.

· Аби знайти рішення проблеми, постарайтеся вивчити досвід у Києві, в Бомбеї, Москві, Гонконгу . Тоді вже ніщо не зупинить вас на шляху до мети, ви її досягнете.

· Звертайте увагу на ледарів, бо навіть один ледар може деморалізувати колектив.

· Вину за невдачі не перекладайте ні на кого, звинувачуйте себе, тоді ви отримаєте гармонію бажаного й реального.

· Не керуйте, наганяючи на людей страх -- це найгірший стимул до праці. Будьте просто вимогливою людиною.

· "Наш начальник записує і осмислює свої помилки. Він гарна людина! " -- так говорять у колективі. Було б добре, аби так говорили про більшість начальників, а вони осмислювали свої дії.

· Стежте за собою. Думайте про значення вашого авторитету. Усе, що робить керівник, помічають спостережливі очі підлеглих.

· Читання книг важливе для керівника, оскільки навчає діалогові, допомагає краще зрозуміти значення слів, допомагає спілкуванню.

· Не тільки кожна фірма, установа повинні мати свою власну систему і стиль управління, а й кожен керівник, який працює в організації.

· Пам'ятаймо, що нагороди слід правильно використовувати для заохочення. Якщо нагороди застосовуються надто часто, є загроза перенасичення. Нагороди неефективні, якщо вони звичайні й роздають їх заслужено й незаслужено. У народі з цього приводу кажуть: "Якщо ледаря, нечесну людину пошановують, то для порядної, серйозної людини вшанування разом з ними не є честю". Однак це часто зустрічається в житті!

Ефективність будь-якого способу психологічного впливу керівника на підлеглих залежить від таких чинників:

1. Знання керівником особливостей партнера по спілкуванню.

2. Досконале знання змісту, предмета того, про що йтиметься.

3. Уміння керівника обґєктивно оцінювати свої особистісно-діловіякості, компетентність щодо винесених для обговорення проблем..

4. Володіння керівником технологічним інструментарієм риторики (теорії красномовства), який зводиться до таких положень:

· доступно й логічно викладати свої думки;

· слухати і чути того, хто говорить, памґятаючи, що багато людей чуютьте, що прагнуть чути (слова, інформація сприймаються субґєктивно).

· викладати свої думки чітко й коротко;

· сміливо захищати свої погляди;

· прислухатися до поглядів іншої сторони, не вести мову лише про те, що цікавить одну сторону спілкування;

· ілюструвати ключові моменти, використовувати приклади з життя;

· використовувати експресивність мови -- уміння викликати співпереживання, задіювати людські відчуття;

· не реагувати на емоції партнера по спілкуванню, стримувати свої емоції;

· правильно ставити запитання, бути активним в обговоренні проблеми;

· не відхилятися від основної теми розмови;

· дбати про “ефект візуального іміджу” (зовнішню привабливість, доброзичливий погляд, елегантну манеру спілкування);

· дотримуватися “ефекту перших фраз”;

· завойовувати прихильність і увагу співрозмовника;

· знати причини, що призводять до певної втрати певної інформації. Йдеться про “ефект дисперсії” -- розсіювання інформації в міру її віддаленості від відправника;

· дотримуватися “ефекту краю” (елементи інформації,розташовані на початку і наприкінці, запамґятовуються швидше, ніжелементи, що знаходяться всередині);

· не виправдовуватися, бути активним, упевненим,готовим сприймати нападки;

· вміло користуватися контрзасобами проти недобросовісних прийомів під час розмови;

· вміло відповідати опоненту;

· вчасно зупинитись.

5. Знання керівником наслідків комунікації.



СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

вплив керівник психологічний взаємодія

1. Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние - СПб, 2000.

2. Кабаченко Т. С. Методы психологического воздействия: Учебное пособие. - М.: Педагогическое общество России, 2000.

3. Лебон Г. Психология народов и масс. Пер. с фр. А. Фридмана и Э. Пименовой. - СПб., 1896.

4. Манипулятивное воздействие и рефлексивное управление / Психологический журнал, № 6, Т. 17, 1996. - С. 139-144.

5. Орбан-Лембрик Л. Е. Психологія управління : навч. посібник. - Івано-Франківськ : Плай, 2001. - 400 с.

6. Татенко В. О. Психологія впливу: суб'єктна парадигма // Наукові студії із соціальної та політичної психології: Збірник статей. - К.: Сталь, 2000. - Вип. 3 (6). - С. 3-18.

7. Управлінський вплив керівника на підлеглих як прояв його влади та авторитету / А.С. Сіцінський // Науковий вісник Національного університету ДПС України. - 2009. - №3(46). - с. 179-184.

Размещено на Allbest.ru

...