Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Организационная культура»



Оглавление

Введение

1. Организационная культура и ее свойства

2. Сравнительная характеристика ведущих организационных культур

3. Региональные и национальные особенности культурной и образовательной социализации молодежи России в условиях социальной трансформации

Заключение

Список литературы

Введение

Исследование организационной культуры представляет собой актуальную задачу управления современным предприятием, решение которой может быть результативным только в том случае, если оно будет иметь серьезные теоретические основания. Интегрирующим началом выступает организационная культура, носителями которой являются люди, разделяющие представления о целях и задачах работы компании и реализующие их в своей деятельности.

Способность организации оперативно адаптироваться к новым условиям является не только залогом эффективного бизнеса, но и важным фактором его развития. Привычные практики управления персоналом в сфере мотивирования и контроля оказываются недостаточно действенными, что приводит к необходимости актуализации таких факторов, как «самоконтроль», «саморазвитие», «ответственность», «инициатива».

Прежде всего, организационная культура, или культура предприятий рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т. д. Такой подход выражает определение, данное французскими социологами С. Мишоном и П. Штерном. "Организационная культура - совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта".

С точки зрения стратегического анализа культура рассматривается как процесс становления и функционирования духовной основы жизнедеятельности организации. С этих позиций организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему ценностей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способах деятельности данной организации.

Французский социолог Н. Лемэтр отмечает, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемых всеми ее членами.

Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. При этом можно разделить общие ценности, определяющие функционирование организации и внутриорганизационные ценности. Дисциплина представляет собой одну из важнейших внутриорганизационных ценностей.

Т. Питерс и Р. Уотерман отмечают, что способность организации создавать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур того или иного предприятия, является одним из самых глубоких источников процветания предприятий. Основная цель формирования ключевых ценностей или принципов деятельности предприятия - создать в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его определенный образ, имидж предприятия.

Американская модель формирования культуры корпорации построена на сплоченности коллектива, построения своеобразного подобия второй семьи, где так же отмечают праздники, радуются повышению или назначению на новую должность. Но в отличие от японской модели - упор делается на построение карьеры и достижения максимально возможной прибыли, привлечением высококвалифицированных специалистов извне.



1. Организационная культура и ее свойства

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными [4].

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». Рассмотрим наиболее распространенные:

- корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [31];

- корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела [6];

- корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [14];

- корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации [30]; социализация молодёжь трансформация организационная культура

- корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации [18].

Ценности, которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Термин «корпоративная культура» был сформулирован в XIX веке немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде, которые регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями [13].

Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента, и «виноваты» в этом были ранее не оценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные факторы [7].

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации [15].

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет» [33].

На рубеже 80-90 годов прошлого века феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: «Теория Z» преподающего в США японца Оучи и «В поисках эффективного управления» (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде [9].

В 1982 г. увидела свет книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма [7].

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие «корпоративная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы. А американские экономисты Р. Пэскэйл и Э. Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности». Антрополог М. Мид характеризует корпоративную культуру, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива [7].

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Очень интересной в этой связи представляется схема четырех типов корпоративной культуры [9].

- Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Успех определяется в терминах доброго чувства и заботы о людях. В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

- пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость;

- наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

2)Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. В основании его влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Признак этого стиля лидерства - стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3)Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Роли лидера в иерархической культуре:

- инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент;

- координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов. Активно поощряются стабильность и контроль.

4)Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. В рыночной культуре лидер это - боец, агрессивный и решительный. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств [23].

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

2. Сравнительная характеристика ведущих организационных культур

Японский метод управления отличается от используемых методов в большинстве стран Европы и Америки, прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве.

5. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

6. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

7. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку [36].

Таким образом, японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенного упадка экономики, который поставил перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений [36].

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды: «Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента и политики формирования корпоративного имиджа является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение[36].

Японцы восприимчивы к новым идеям - они учится на чужих ошибках, и извлекают выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа, заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса, для них инновация это основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

Японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого.

Чийе Накане провел исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества[36].

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется.

Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Таким образом, японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

Организационная структура компании на основании американской концепции развития имеет большое значение для ее будущего успеха. Влияние организационной структуры редко бывает нейтральным. Она либо способствует реализации видения, либо тормозит прогресс и поощряет внутренние интриги.

Проблема в том, что время от времени организационные изменения становятся необходимыми или желательными. Поэтому эпизодически в структуру вносятся коррективы. Накапливаясь, они приводят к тому, что примерно раз в три года структуру компании приходится радикально пересматривать. Не существует такого понятия, как идеальная организационная структура, причем даже в рамках одной отрасли. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать реализации видения и соответствовать избранным стратегическим вариантам.

Важными характеристиками эффективной организационной структуры являются:

1) роль и вклад головной компании четко определены и осуществляются с минимальным количеством занятых;

2) отдельные компании создаются для обслуживания своих сегментов рынка, а не на базе отдельных видов продукции или услуг, ибо это может привести к тому, что несколько дочерних компаний станут обслуживать и даже конкурировать за одного и того же покупателя;

3) каждая компания несет ответственность за финансовые результаты, осуществляет маркетинг и сбыт своих товаров/ услуг;

4) личная ответственность за достижение четко определенных результатов во всех компаниях группы [37].

При пересмотре организационной структуры с целью реализации видения и выбранных стратегических вариантов следует принимать во внимание сильные и слабые стороны ключевых действующих лиц. Возможно, потребуются некоторые изменения, позволяющие извлечь выгоду из сильных качеств отдельных людей и компенсировать их слабые стороны. Целью должно быть создание такой организационной структуры, которая соответствует потребностям бизнеса и наилучшим образом использует способности людей. Однако время от времени может возникать необходимость брать на новую должность кого-то со стороны, а не идти на компромисс, выбирая из менее подходящих кандидатов внутри компании.

Иногда говорят об одиночестве руководителя любой компании. Реальным примером этого является создание новой организационной структуры. Подключение членов совета директоров к разработке новой структуры может породить проблемы, обусловленные их личными интересами.

Организационные изменения часто означают, что одни люди выигрывают в старшинстве и важности, а другие теряют. Если руководитель компании хочет привлечь помощников, то их круг, вероятно, следует ограничить председателем совета директоров, генеральным директором группы, директором по персоналу, неисполнительными директорами и внешними консультантами, что обеспечит защиту от корыстных интересов и сопротивления переменам

Создание четкой и непрерывно функционирующей организационной структуры, максимально направленной на получение прибыли оставляет свои отпечатки на культуре компании.

Так, во многих американских компаниях на первое место хоть и поставлена личность, со всеми своими потребностями, но тем не менее главы корпорации стараются избегать выявления одного лидера, как например в японских компаниях.

В Америке предпочитают создавать команды, где каждый из команды обладает равными правами и степенью ответственности, а также часто привлекают коуч-консультанта для обучения команды, проведения психологических тренингов и игр.

Также для американской модели создания корпоративной культуры на примере анализа таких компаний, как Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways и Boston Bee, приходят к выводу, что их успех основан на нарушении всех и всяческих правил менеджмента и маркетинга - т.е. лозунгом компаний стало выражение «Надо быть проще и жизнь станет понятней»

Постоянно меняющиеся социальные ценности и проблемы окружающей среды также оказывают влияние на представления людей о своей работе и планировании карьеры.

Появляются исследования, свидетельствующие о том, что ожидания и ценности управленческого корпуса меняются. Стэнфордский институт международных исследований США обнаружил новый тип менеджера, который стремится к карьере, отражающей его собственные ценности, а не ценности компании. Лондонская школа бизнеса недавно провела исследование ценностных ориентиров и ожиданий руководителей среднего звена и выявила их серьезную неудовлетворенность укладом жизни в компаниях и оказываемым на них давлением. Выводы исследования поднимают серьезные вопросы, касающиеся понятия карьеры в будущем и соответствующего планирования деятельности работников. Привлекательность работы в крупных компаниях снижается. Менеджеры стремятся к большей независимости и автономии, подальше от нагрузок и стрессов корпоративной жизни.

В то же время проблемы окружающей среды вынуждают компании пересмотреть методики ведения бизнеса. В последние годы крупные компании, например Shell и Nike, столкнулись с новым недовольством в отношении корпораций, чья деятельность наносит вред окружающей среде или противоречит нормам этики. Так, общественность осудила деятельность компании Shell в Нигерии и намерение затопить нефтяную платформу Brent Spar в Атлантическом океане. Корпорация Nike подверглась преследованиям после того, как публичной огласке были преданы факты использования детского труда на заводах корпорации в Азии. После инцидента с Nike многим международным компаниям (Wal Mart, Gap, Walt Disney и др.) пришлось изменить методы работы и отказаться от услуг некоторых поставщиков из развивающихся стран. В спортивных магазинах США можно встретить товары с наклейками, указывающими на то, что при их изготовлении не был использован детский труд.

Таким образом, в Америке в последнее время большое внимание уделяется не корпоративной культуре, а корпоративной этике, потому что многие компании в погоне за увеличением прибыли стали использовать запрещенные приемы ведения бизнеса.

3. Региональные и национальные особенности культурной и образовательной социализации молодежи России в условиях социальной трансформации

Общеизвестно, что ядром образовательного пространства выступают образовательные ценности, которые включают как ценности участников образовательного процесса, так и ценности-нормы, обусловленные уровнем развития общества. Под воздействием образовательных ценностей осуществляется деятельность системы образования, формируются нормы поведения.

Образовательное пространство молодежи, встроенное в мир социальной реальности, имеет свои параметры, структуры, целевое и функциональное назначение. Это «территория», в границах которой взаимодействуют источники и факторы ее социального развития, действуют противоречия, проявляются закономерности, реализуются принципы, взаимодействуют сами субъекты образовательного процесса. Их взаимодействие отражает направленность и особенность развития молодого поколения, характер которого в условиях социальной неопределенности может иметь различную силу проявления. Она увеличивается в случае утраты «духовного стержня», социальных норм и способов контроля, и постепенно сходит на нет, когда обеспечивается воспроизводство социального потенциала человека, а значит и общества в целом. Она различна в центре и на периферии образовательного пространства.

Так, Т. Парсонс подчеркивал, «возмутить систему могут только дезорганизующие силы, преодолевшие стабилизирующие (интеграция) и уравновешивающие (адаптация) сил) [38]. Именно благодаря высокому уровню социальной интеграции и адаптации социальных субъектов в системе образования обеспечивается равномерное движение, а под действием внешних сил - ускорение.

В условиях начавшейся трансформации российского общества структурные изменения породили в нем аритмию. Еще в 1991 году, изучая социальные конфликты и причины роста социальной напряженности, исследователи отмечали (Выборнова В. В., Дунаева Е. А.), что в обществе накопилась опасная масса реальных нерешенных противоречий, которые стали оказывать сильное давление на все стороны его бытия. Отклонение от эффективного пути развития стало катастрофическим, несовершенная структура социальных связей превратилась в одну из веских причин перманентного кризиса, разлома разнообразных форм организации общественной жизни и производственной деятельности. Государственные структуры не смогли использовать механизм согласования интересов и обеспечения приоритета личности. В результате мы стали свидетелями крушения прежних механизмов взаимодействия. Ведущей причиной напряженности называлась дезинтеграция «старых» общественных структур. Асинхронность смены старого новым вызывала аритмию в отношениях между людьми. Эти процессы сопровождались необратимыми личностными и психологическими сдвигами, которые охватывали, прежде всего, систему потребностей и интересов, представлявших динамические компоненты социальных изменений. В сознании людей в такие переходные периоды уживались самые противоречивые и контрастные ценности. В обстановке неопределенных ориентаций, социальных противоречий наиболее устойчивыми оказались национальные связи и традиционные ценности. Статус и перспективы функционирования многих социальных институтов становились в значительной мере неопределенными [38]. Позднее ученые окрестили этот «хаоснеопределенности» социокультурным кризисом (Н. И. Лапин и др.).

Переход в новое состояние предполагал выбор вариантов действий и поведения различных социальных слоев общества: либо самим обустраивать свою жизнь по собственному усмотрению, либо по-прежнему полагаться на органы власти и безличные институты, надеясь, что они будут решать твои жизненные проблемы. Этот выбор предстояло сделать не только молодежи, но и институту образования, которому предстояло выработать механизм самосохранения, установить соотношение между традиционным и инновационным,стабильным и изменчивым характером развития. Однако в силу присущей образованию инерции, его развитие сдерживалось. Поэтому, как справедливо замечает Н. В. Смирнова, «пространство неупорядоченности, неопределенности стало условием трансформации культурных смыслов на уровне освоения культуры индивидом» [38].

Неразвитость социальной дифференциации и интеграции также как и «недостаточность» адаптационных ресурсов социальных субъектов (в нашем случае молодежи), нарушают устойчивость социальной системы, смещая ее в сторону хаоса, т. е. неопределенности, охватывает социум и его элементы.

В социологической энциклопедии есть такое описание категории социальной неопределенности - это «нестабильное состояние, в котором находится общество или социальная группа в условиях кризисов, социальных реформ, характеризующихся деформацией всех привычных структур и морально-нравственных устоев» [38] человеком социальной реальности, социального статуса, социальной роли в размытых социальных структурах. Смакотина Н.Л. отмечает, что влияние фактора неопределенности проявляется в ситуациях:

- выбора и формирования ценностных позиций, ценностных установок восприятия, мотивации;

- возникновения ценностно-ориентированных структур «жизненного мира» человека и общества;

- формирования темпорально-ценностных структур идентичности сознания личности и общественного сознания и разрушения идентичности во время конфликтов, стрессов и т. д.

На смену принципу детерминизма и определенности, утвердившемуся благодаря позитивизму, приходит принцип неопределенности, бифуркации как одного из факторов развития. Поиск «равновесия» вынуждает исследователей искать компромисс в описании общества. Неопределенность, как отмечал академик Н. Н. Моисеев, продуцируется особыми бифуркационными механизмами. При этом роль бифуркационных механизмов и неопределенности как продукта их функционирования заключается в обеспечении тенденции к переменам в развивающейся системе в периоды резких изменений и кризисов[38].

Учитывая основополагающий принцип, в соответствии с которым важнейшим условием самоорганизации неравновесных общественных систем, находящихся в режиме бифуркации, является динамическое состояние), на выбор возможных вариантов развития накладывает отпечаток характер внутреннего напряжения системы. Если напряжение, испытываемое системой, выше допустимого предела, она переключается с одного набора аттракторов, на другие, при которых она начинает вести себя иначе, т. е. входит в новый динамичный режим. Это характеризует как социум, так и входящие в него элементы.

На принципиальное значение данного положения впервые обратила внимание Ю. А. Зубок, изучавшая проблемы риска в социологии молодежи. Она отмечает, что состояние системы, находящейся перед выбором в точке бифуркации может обостряться вследствие отсутствия четких представлений о будущем, т. е. неопределенностью. Это состояние не исчезает в момент прояснения ситуации и потенциальных вариантов выбора, предоставляющих возможность «снять» неопределенность. Система останется в состоянии бифуркации, если возможные пути выхода будут известны, но выйдет из него в случае завершения отбора предпочтительного сценария развития.

Заключение

Понятие корпоративной культуры в последние годы было переосмыслено, и в результате этого оно получило более широкое распространение. Корпоративная культура трактуется исходя из двух основных моментов: с точки зрения ценностей, превалирующих внутри организации, и с точки зрения культурных структур, обзор которых был сделан голландским исследователем Геерте Хофштеде. При этом основное внимание уделяется различиям между национальными культурами.

Зарубежными специалистами были проведены значительные исследования, доказавшие определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в становлении и функционировании организационной культуры. Наиболее известные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым, профессором антропологии организации Г. Хофштеде.

Он проводил свои изыскания в 70-ти странах мира, в результате чего сформулировал четыре факторные модели ценностей.

Признание определяющей роли национально-государственного и этнического факторов в культуре организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку.

Н. Лемэтр отмечает, что основные принципы предприятий находятся в тесной зависимости от культуры окружающей среды. По его мнению, каждый из провозглашенных североамериканскими компаниями принципов ассоциируется с протестантской этикой, лежащей в основе культуры США.

Культуру предприятий Японии связывают с буддийской этикой, культуру России - с православной.

В данной работе были рассмотрены и сравнены японская и американская организационные культуры. Были выявлены огромные различия в подходах к управлению и организации производств. Анализ реферируемых источников показал, что каждой стране и нации, присущ свой подход, основанный на культуре, традициях, и многих других факторах. В каждом подходе есть свои плюсы и минусы, и не каждый подход подойдет другому народу и будет во благо. В настоящее время американский менеджмент старается разработать смешанный тип культуры производства, основанный на опыте передовых стран: Бельгии, Германии, Японии. И за этим типом организационной культуры, по всей видимости, ближайшее будущее, по крайней мере, до тех пор, пока всё человечество не изменит кардинально путь своего развития.

Список литературы

1. Абрамова С.Г. О понятии «корпоративная культура» / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 345 с.

2. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 367 с.

3. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях / В.В. Андронов. - М.: Экономика, 2007. - 479 с.

4. Архипов А.И. Теория организации: учебник / А.И. Архипов, А.Н. Нестеренко, А.К. Большаков. -- М.: Проспект, 2009. - 792 с.

5. Базаров Т.Ю. Технологии корпоративной культуры: учебное пособие / Т.Ю. Базаров, В.И. Маслов. - М.: Банки и биржи, 2007. - 309 с.

6. Диал T.E. Корпоративная культура / Т.Е. Диал, А.А. Кеннеди. -- М.: КноРус, 2008. - 562 с.

7. Иванова Т.Ю. Теория организации / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2007. - 384 с.

8. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 351 с.

9. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А.И. Кочеткова. - М.: Дело, 2008. - 340 с.

10. Матвеева И.Н. Теория организации: курс лекций / И.Н. Матвеева. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 588 с.

11. Мировец М.О. Корпоративная культура / М.О. Мировец. - СПб.: АО «Литера плюс», 2011. - 320 с.

12. Питерс Т. В поисках эффективного управления: корпоративная культура / Т. Питерс, Р. Уотермен. - СПб.: Питер, 2009. - 187 с.

13. Радугин А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / А.А. Радугин, К.А. Радугин. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2009. - 340 с.

14. Роббинз С. Основы организационного поведения: пер. с англ. / С. Роббинз. - 8-е изд. - М.: Вильямс, 2006. - 443 с.

15. Савельев А.П. Корпоративная культура / А.П. Савельев.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 360 с.

16. Серов И.А. Корпоративная культура / И.А. Серов. -- М.: Терра, 2008.- 320 с.

17. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. -- СПб.: Питер, 2008. - 178 с.

18. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2006. - 290 с.

19. Тарасов В.К. Корпоративная культура / В.К. Тарасов.- СПб: Питер, 2009. - 320с.

20. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями / И.Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 3. - С. 5-29.

21. Ивановская Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения / Л.В. Ивановская // Кадровый вестник. - 2007. - № 12. - С.21-28.

22. Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования // Работа и зарплата. - 2007. - № 4. - С. 34-41.

23. Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации / О.С. Ильина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 3. - С.34-37.

24. Крылов Н. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры / Н. Крылов, К. Никифорук // Управление персоналом. - 2009. - № 9. - С.26-39.

25. Кузнецов Р.И. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации / Р.И. Кузнецов // Управление персоналом. - 2008. - № 11. - С.56-67.

26. Ладанов И. Социальная культура организации / И. Ладанов // Управление персоналом. - 2009. - № 5 (35). - С.18-27.

27. Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях Л. Липатова // Экономист. - 2009. - № 3. - С. 72-77.

28. Мартынова М. Корпоративная культура: сценарий изменения / М. Мартынова // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 10. - С.21-27.

29. Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. - 2007. - № 5. - С. 31-38.

30. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. - 2009. - № 4. - С. 123-136.

31. Мочалов Г.С. Корпоративная культура как инструмент стратегического планирования в организации / Г.С. Мочалов // Корпоративная культура. - 2008. - №2. - С.113-148.

32. Попов Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом. - 2007. - № 4. - С. 61-63.

33. Софронюк Г.И. Реформирование организационной структуры предприятия / Г.И. Софронюк, Е.В. Ямщикова // Корпоративная культура. - 2007. - № 2. - С. 114-118.

34. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Маркетинг. - 2010. - № 4. - С. 45-48.

35. Юцковская И.Д. Современные системы формирования корпоративной культуры / И.Д. Юцковская // Экономика и финансы. - 2010. - № 9. - С. 54-64.

36. Каору, Иомито Японские методы управления. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.webarhimed.ru/page-147.html

37. Краткий курс американского менеджмента. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.webarhimed.ru/page-147.html.

38. Социальная неопределенность как характеристика образовательного пространства молодежи. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.zpu-journal.ru/e-zpu/1(2)

Размещено на Allbest.ru

...