Организация внутрифирменного бюджетирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организация внутрифирменного бюджетирования

• 1. Теоретические основы разработки системы бюджетов предприятия
• 1.1 Понятие и функции бюджетирования
• Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.
• Бюджетирование - это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятии и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.
• Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:
• установление объектов бюджетирования;
• разработка системы бюджетов - операционных и финансовых;
• расчет соответствующих показателей бюджетов;
• вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
• расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, вы
  явление резервов их дополнительного привлечения;
• прогноз доходов, расходов и капитала предприятия [2].
• В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.
• Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.
• Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.
• Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг).
• Важное значение с позиции оптимизации доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюджете - еженедельно; в квартальном - ежемесячно; в годовом бюджете - ежеквартально. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализируют результаты выполнения бюджетов.
• Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии [3].
• Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности - это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:
• организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;
• правильность планирования соответствующих статей бюджета;
• контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;
• принятие решений но устранению отклонении плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).
• По сравнению с другими инструментами финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ:
• планирует деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб;
• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии;
• помесячное планирование бюджетов структурных подразделении предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность;
• в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;
• минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия;
• позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. [3]
• Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности:
• высокие затраты на разработку и реализацию данной системы;
• конфликты между менеджерами структурных подразделений и специалистами финансово-экономических служб;
• стремление получить больше ресурсов для успешной реализации бюджета;
• распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др. [2].
• Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового управления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно увеличить доходы предприятия.
• Таким образом, роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решении определяется следующими аспектами:
• помощь в планировании хозяйственных операций;
• координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития;
• необходимость в доведении планов до руководителей различных центров ответственности;
• стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих менеджеров) по достижению целей предприятия;
• оценка эффективности работы руководителей и специалистов.
• Рассмотрим данные аспекты более подробно.
• Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций - составная часть процесса перспективного планирования. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретизацию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годовой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.
• Составление годового бюджета предполагает, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следующем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непродуманных поспешных решений, представляющих опасность для предприятия.
• При помощи бюджетов действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полагая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб.
• Таким образом, составление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения предвидеть и разрешать возможные конфликты.
• Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воздействия на работу руководителей, побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия.
• Бюджет выражает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заинтересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюджеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями.
• Если сотрудники предприятия принимали активное участие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаются к ним за помощью в управлении отделами и службами, то они могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать противодействие персонала и принести больше вреда, чем пользы.
• Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении предприятия, за которое они отвечают.
• Сравнивая фактические результаты с плановыми показателями различных видов расходов, руководители могут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального внимания. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения.
• Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей о том, насколько эффективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффективно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели реальное представление о его планах и экономической политике.
• Каждый работник должен четко понимать свою роль в исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уровней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передается не только через бюджет, много жизненно важных сведений поступает и процессе его подготовки. Таким образом, процесс бюджетирования, позволяет не только спланировать будущие прибыли и убытки, но и скоординировать, упорядочить деятельность всего предприятия [4].
• 1.2 Факторы, оказывающие влияние на процесс бюджетирования
• Внутрифирменная система бюджетирования зависит от целого ряда факторов. Рассмотрим основные факторы:
• 1) Масштаб организации. Система внутрифирменного планирования у столярного цеха и мебельной фабрики будут отличаться, хотя они могут выпускать одну и ту же продукцию. Чем больше организация, чем сложнее у нее организационная структура, тем более необходима координация работы между ее подразделениями. Невозможно организовать слаженную работу крупного предприятия без формализованной системы обмена плановой и фактической информацией между различными центрами ответственности. Поэтому, по мере развития предприятия, происходит, вначале появление, а затем происходит формализация системы планирования, появляются регламенты, процедуры, пишутся положения, т.е. происходит документарное оформления системы бюджетирования.
• 2) Готовность персонала организации к работе в системе бюджетирования, и прежде всего готовность руководителей предприятия. Пока руководители предприятия не осознают, что внедрение системы бюджетов жизненно необходимо для предприятия, бюджетирования не будет. В современных условиях, когда почти все предприятия являются самостоятельными хозяйствующими субъектами, нет единых и обязательных стандартов по планированию деятельности, и не кто не заставляет предприятие планировать. Между тем, по мере развития компании, обязательно наступает такой момент, когда остро проявляется необходимость в финансовом или ином планировании, которое будет определять направления деятельности всего предприятия на определенный период. Возникает необходимость внедрения процедур информационного обмена и поддержания его в актуальном состоянии. Вот в этот момент бюджет обретает форму настоящего документа. Вместе с форматами создаются структуры или подразделения, ответственные за планирование и бюджетирование, распределяется ответственность за разработку и выполнение бюджетов. Кроме того, необходимо понимать, что в короткий срок времени, начав с нуля, невозможно наладить и внедрить полную систему бюджетов. На это потребуется дополнительное рабочее время, а соответственно дополнительные затраты.
• 3) Традиции предприятия. Системы бюджетирования, во многом зависит от стиля управления сложившегося в компании. На предприятии с традициями участия работников в управлении, система бюджетирования менее формализована, чем на предприятиях с авторитарным стилем управления.
• 4) Особенности функционирования предприятия: особенности производственного процесса, особенности применяемых технологий, месторасположении компании и многое другое. Очевидно, что планирование на предприятии, выпускающем уникальную единичную продукцию, будет отличаться от планирования на предприятии с массовым или серийным производством [6].
• 1.3 Структура процесса внутрифирменного бюджетирования
• Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия [3].
• С бюджета начинается процесс постановки конкретных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устранению негативных отклонений. В состав процедур финансового управления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием [7].
• На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.
• Комитет по бюджету - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет - постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.
• Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для разработки бюджетных программ.
• На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.
• Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем.
• Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальнейшей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:
• вида продуктов и услуг;
• числа занятых рабочих и их квалификации;
• возможности производства и ограничения по мощностям;
• стабильности производственного цикла;
• цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;
• продажных цен на готовые продукты (услуги);
• наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;
• скорости оборота текущих активов (например счетов к получению);
• цикличности производства;
• технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;
• контроля качества продукции и сервисных возможностей;
• рыночных условий;
• потребностей в финансировании и др.
• При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами:
• имеет возможности по прогнозированию;
• обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;
• содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения (филиала);
• предоставляет возможности сравнения показателей в историческом аспекте;
• поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством [9].
• На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руководители подразделений обязаны не только составлять свои бюджеты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководителю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий.
• установление целей и стратегии их достижения по нисходящей - сверху вниз;
• подготовка бюджета по восходящей - снизу вверх;
• утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений [7].
• Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделений предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продукции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахождение оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить допустимы уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет причины снижения качества изделий и формирует требования по контролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объемы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соответствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознаграждения посредникам, ни Продвижение и транспортировку товаров, представительские расходы и т.д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью привлечения кредита (если это оправданно) при одновременном снижении безнадежных долгов покупателей. Он обязан дождаться роста объема продаж и одновременно - снижения просроченной дебиторской задолженности.
• После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему руководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводом подчиненных лиц.
• Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета - легко достигаемая цель.
• Обсуждение - очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра ответственности) достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета [10].
• На этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следующую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх - от нижестоящего руководителя к вышестоящему - в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять.
• Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов - в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach - Flow) [11]. Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия. Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.
• Завершающий шаг - разработка бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности - прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов [12].
• Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии [3].
• 2. Практические основы применения бюджетирования
• 2.1 Расчет суммы покрытия по каждому товару
• Сумма покрытия продукта представляет собой разницу между величиной чистой выручки (без косвенных налогов и платежей) и переменными затратами по данному продукту. Удельная сумма покрытия, или сумме покрытия на единицу продукции, - это разница между ценой реализации единицы продукции и удельными переменными затратами.
• Цены на товары представлены в таблице 2, удельные переменные затраты рассчитаем при помощи таблиц 1 и 3.
• Для распределения удельных переменных затрат используем значения удельных переменных затрат и значения объема продаж в 10-м периоде.
• Таблица 1 - Удельные переменные затраты по каждому виду товара тыс. р.

Производственные цеха	Товар	Объем продаж	Фактические переменные затраты	Удельные переменные затраты
1	А, Д	285	520	1,82
2	А, В	229	400	1,75
3	А, Г	199	370	1,86
4	В, Г	210	350	1,67
5	В, Г, Д	386	290	0,75
6	Д	176	310	1,76

Таблица 2 - Распределение удельных переменных затрат по товарам тыс. р.

Производственные цеха	А = 109	В = 120	Г = 90	Д = 176	Итого
	на ед.	на Q	на ед.	на Q	на ед.	на Q	на ед.	на Q
1	1,82	198,4	-	-	-	-	1,82	320,3	518,7
2	1,75	190,8	1,75	210	-	-	-	-	400,8
3	1,86	202,7	-	-	1,86	167,4	-	-	370,1
4	-	-	1,67	200,4	1,67	150,3	-	-	350,7
5	-	-	0,75	90	0,75	67,5	0,75	132	289,5
6							1,76	309,8	309,8
Итого		591,9		500,4		385,2		762,1	2239,6

Для расчета суммы покрытия для каждого вида товара предприятия в 10-м периоде используем: значения объема продаж в 10-м периоде, цены товара, переменных затрат, постоянных затрат, как сумма затрат на содержание складского хозяйства и затрат, связанных с организацией работы цеха.

Выручка от реализации рассчитывается по формуле:

В=Q*Ц, (1)

где Ц - цена товара,

Q - объем продаж.

Сумма покрытия рассчитывается по формуле:

СП=В-пер. затраты, (2)

где В-выручка от реализации.

Удельная сумма покрытия рассчитается по формуле:

Спуд=СП/Q, (3)

Таблица 3 - Расчет суммы покрытия по каждому виду товару за 10-й период тыс. р.

Показатель	А	В	Г	Д	Итого
Объем продаж	109	120	90	176	495
Цена товара	4	3,2	5,5	4,5	-
Выручка	436	384	495	792	2107
Переменные затраты	591,9	499,8	385,0	442,2	1918,9
Сумма покрытия	-155,9	-115,8	110	349,8	188,1
Удельная сумма покрытия	-1,43	-0,97	1,22	1,99	0,38

По результатам расчета видно, что некоторые товары имеют отрицательную сумму покрытия. Это такие товары как А и В. Так как целью работы при разработке бюджетов является максимизация прибыли, данные товары исключим из производственной программы. В производственную программу будут включены товары Г, Д. Дальнейшие расчеты будут производиться только для этих товаров.

2.2 Прогноз продаж на 11-й период

Прогноз продаж на 11-й период сделаем, используя способ расчета значений линейного тренда в Excel - функция ЛИНЕЙН.

Рассчитаем коэффициенты линейного тренда с помощью стандартной функции Excel: =ЛИНЕЙН (известные значения y, известные значения x, константа, статистика)

Для расчета коэффициентов в формулу вводим:

- известные значения y (объёмы продаж за периоды),

- известные значения x (номера периодов),

- вместо константы ставим 1,

- вместо статистики 0,

Получаем 4,909091 - значение (b) линейного тренда y=a+bx;

Для расчета сразу 2 коэффициентов (a) и (b) линейного тренда y=a+bx, необходимо:

- установить курсор в ячейку с формулой и выделить соседнюю справа, нажать клавишу F2, а затем одновременно - клавиши CTRL + SHIFT + ВВОД.

Получаем 4,909091 и 39 - значение (b) и (a) линейного тренда y=a+bx;

Данные для расчета прогнозного объема продаж по товару Г приведены в таблице

Данные для расчета прогнозного объема продаж Г

Период	Объем (у)
1	50
2	47
3	52
4	56
5	60
6	68
7	75
8	80
9	82
10	90
Итого	660

Далее рассчитаем значения линейного тренда с помощью полученных коэффициентов. Подставляем в уравнение y=4,909091 * x + 39 номер прогнозируемого периода - x. Получаем:

y = 4,909091 * 11 + 39 = 93 шт.

Данные для расчета прогнозного объема продаж Д

Период	Объем (у)
1	100
2	120
3	121
4	123
5	140
6	150
7	155
8	160
9	165
10	176
Итого	1410

Получаем 7,878788 и 97,66667 - значение (b) и (a) линейного тренда y=a+bx;

Подставляем в уравнение:

y = 7,878788 * 11 + 97,66667 = 184 шт.

Таким образом, в данном разделе был рассчитан прогнозируемый объем продаж по товарам Г и Д, равные 93 шт. и 184 шт. соответственно.

3. Разработка бюджетов

3.1 Бюджет производства

Для составления определения фонда рабочего времени воспользуемся формулой:

, (4)

где - норма выработки для i-ого цеха, ч./ед.;

Q - объем производимой в i-м цехе продукции, шт.

бюджетирование товар производство внутрифирменный

Расчет фонда рабочего времени

Материал	Товар, изготавливаемый из данного материала	Норма времени, ч/ед	Объем продаж в 10-м периоде, ед	Фонд рабочего времени, ч
1	А, Д	0,2	285	57
2	А, В	0,21	229	48,09
3	А, Г	0,15	199	29,85
4	В, Г	0,14	210	29,4
5	В, Г, Д	0,12	386	46,32
6	Д	0,10	176	17,6
Итого	-	-	1485	228,26

Определяем время, которое будет затрачиваться для производства количества товаров, полученных в результате прогноза. Для этого суммируем фактическую трудоемкость выполнения операций цехов, где производятся товары Г и Д.

, (5)

где - фонд рабочего времени;

- норма выработки, ч./ед.;

Q _прогн - объем производимой продукции, шт.

= (0,15+0,14+0,12)*93+ (0,2+0,12+0,1)*184 =115,41 ч.

По условию у предприятия есть два узких места: фонд рабочего времени остается неизменным (228,26 ч должны выработать), на закупку материальных ресурсов должно быть израсходовано не более 1.5 млн. р.

Определяем сумму высвободившихся часов:

ФРВ = ФРВ_общ - ФРВ (6)

ФРВ = 228,26 - 115,41 = 112,85 ч

Распределяем высвободившиеся часы по товарам пропорционально доли каждого товара в объеме продаж.

Распределение свободных часов

Товар	Объем продаж в 10-м периоде, ед.	Цена реализации	Выручка от реализации	Доля товара в объеме продаж, %	Распределение часов по товарам
Г	90	5,5	495	38,46	43,40
Д	176	4,5	792	61,54	69,45
Итого	305	-	1287	100,00	112,85

Исходя из фактической трудоемкости выполнения операций по товарам и распределенного количества высвободившихся часов, определим дополнительное количество каждого товара:

, (7)

где ?ФРВ - количество высвободившихся часов, часы.

Q_Г = 43,40/(0,15+0,14+012) = 106 шт.,

Q_Д = 69,45/(0,2+0,12+0,1) = 165 шт.,

Тогда объем производства данного по товарам в следующем периоде будет:

Q=Q_прогн+Q_доп (7)

Q_{общ Г}=93+106=199 шт.,

Q_{общ Д} =184+165=349 шт.,

Бюджет продаж

Товар	Прогноз продаж, шт.	Прогнозируемая цена, р.	Выручка от продаж, р.
Г	199	5,6	1114,4
Д	349	4,35	1519,313
Итого	548	-	2633,713

На основе объема продаж определяется производственный план и уровень конечных запасов готовой продукции.

Для расчета производственной программы воспользуемся формулу балансовой связи показателей:

ОН+ВП=Р+Ок, (8)

где ОН, Ок - начальные и конечные остатки готовой продукции на складе,

ВП - выпуск продукции,

Р - реализация продукции.

По условиям задания начальные и конечные запасы готовой продукции отсутствуют. Бюджет производства представлен в таблице.

Бюджет производства

Товар	Начальный уровень запасов, шт.	Прогноз продаж, шт.	Конечный уровень запасов, шт.	План выпуска, шт.
Г	0	199	0	199
Д	0	349	0	349
Итого	-	548	-	548

Благодаря составленному прогнозу продаж на 11-ый период, а также рассчитанному высвободившемуся рабочему времени, из-за исключения из плана производства товаров А и В, был рассчитан план производства товаров Г и Д, равный 199 и 349 шт. соответственно.

3.2 Бюджет материальных затрат

Цель бюджета материальных затрат - определение количества материалов для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода.

Составим бюджет материальных затрат - в натуральном и стоимостном выражении.

Для расчета удельных материальных затрат используем значение фактического расхода материальных ресурсов. Удельные материальные затраты найдем, как расход материала на объем продаж в 10-м периоде. Полученные результаты занесем в таблицу.

Удельные материальные затраты

Материал	Расход материала, кг	Объем продаж в 10-м периоде, шт.	Удельные материальные затраты, кг/шт.
1 А, Д	500	285	1,75
3 А, Г	480	199	2,41
4 В, Г	320	210	1,52
5 В, Г, Д	280	386	0,73
6 Д	350	176	1,99

На основе данных таблицы, а также данных бюджета производства рассчитаем бюджет потребности материалов в натуральном выражении и представим их в таблице.

Бюджет потребности материалов в натуральном выражении

Материал	Г	Д	Итого
	Норма расхода, кг/шт.	На объем производства, кг	Норма расхода, кг/шт.	На объем производства, кг
1 А, Д	-	-	1,75	610,75	610,75
3 А, Г	2,41	479,59	-	-	479,59
4 В, Г	1,52	228,85	-	-	228,85
5 В, Г, Д	0,73	145,27	-	254,77	404,04
6 Д	-	-	1,99	694,51	694,51
Итого	-	853,71		1560,03	2413,74

Для того чтобы составить бюджет в материалах в стоимостном выражении, необходимо сначала найти цены материалов за кг.

Расчет цены материалов за один килограмм

Материал	Затраты на материал, тыс. р.	Расход материалов, кг	Цена материала тыс. р./кг
1 А, Д	420	500	0,84
3 А, Г	270	480	0,56
4 В, Г	220	320	0,69
5 В, Г, Д	140	280	0,50
6 Д	110	350	0,31

Бюджет потребности материальных ресурсов в стоимостном выражении определим как произведение цены материала и расхода материала. Расходы по закупке материалов не должны превышать 1.5 млн. р.

Бюджет потребностей материальных ресурсов в стоимостном выражении тыс. р.

Материал	Г	Д	Итого
	Цены единицы материала, р.	На объем потребностей, у. д. е.	Цена единицы материала, у. д. е	На объем потребностей, у. д. е.
1	-	-	0,84	513,0	513,0
3	0,56	268,6	-	-	268,6
4	0,69	157,9	-	-	157,9
5	0,50	72,6	0,50	127,4	200
6	-	-	0,31	215,3	215,3
Итого	-	499,1	-	855,7	1354,8

Бюджет потребностей материальных ресурсов в стоимостном выражении не превышает указанной нормы в 1,5 млн. р.

Так как поставщики поставляют только определенные размеры партий ресурсов, то необходимо составить отдельно бюджет закупок, который будет отличаться от бюджета потребности в материальных ресурсах в стоимостном выражении.

Бюджет закупок

Материал	Цена за кг, у. д. е.	Потребность в материале, кг	Закупка, кг	Кол-во поставок	Доп-ный заказ	Скидка%	Расходы по закупке, тыс. р.
1	0,84	610,75	1*700=700	1	-	5	558,6
3	0,56	479,59	5*100 = 500	5	-	-	280
4	0,69	228,85	6*40=240	6	-	-	165,6
5	0,50	404,04	7*60=420	7	-	-	210
6	0,31	694,51	7*100=700	7	-	-	217
Итого	-	2413,74	-	-	-	-	1431,2

Таким образом, общие затраты на материалы составили 1431,2 тыс. руб.

3.3 Бюджет затрат на оплату труда

Далее составим бюджет прямых затрат труда на базе производственной программы. Для того чтобы посчитать затраты на оплату труда, необходимо сначала, основываясь на данных по заработной плате в десятом периоде, рассчитать затраты на заработную плату на единицу продукции.

Расчет затрат заработной платы на единицу продукции

Материал	Расход на з/плату, у. д. е.	Объем продаж в 10-м периоде, шт.	Удельные затраты по з/плате, у. д. е.
1	100	285	0,35
3	100	199	0,50
4	130	210	0,62
5	150	386	0,39
6	200	176	1,14

На основе данных таблицы составим бюджет прямых затрат на оплату труда.

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Материал	Г	Д	Итого
	Удельные затраты по з/плате, у. д.е.	Затраты на объем производства, у. д. е.	Удельные затраты по з/плате, у. д.е.	Затраты на объем производства, у. д. е.
1			0,35	64,4	64,4
3	0,50	46,5			46,5
4	0,62	57,66			57,66
5	0,39	36,29	0,39	71,76	108,03
6			1,14	209,76	209,76
Итого		140,43		345,92	486,35

Таким образом, общие затраты на оплату труда составили 486,35 тыс. руб.

Заключение

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации, а так же слаженная работа коллектива предприятия.

В работе были рассмотрены теоретические аспекты организации внутрифирменного бюджетирования, благодаря которому компания имеет возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

В практической части работы на основе исходных данных были разработаны следующие бюджеты: бюджет продаж, бюджет потребности в материалах, бюджет закупок, бюджет затрат на оплату труда, бюджет постоянных расходов, бюджет цеховой себестоимости, бюджет прибылей и убытков.

Характер полученных результатов показывает, что при распределении фонда рабочего времени, на те товары, по которым удельная сумма покрытий оказалась положительной, такие товары как Г и Д, объем продаж в прогнозируемом периоде значительно увеличивается по товару Г - 199 шт., Д - 349 шт.

Список источников

1 Баранникова, Н.П. Справочник финансиста предприятия / Н.П. Баранникова - М.: ИНФРА-М, 2010. - 358 с.

2 Кошкина, Г.М. Финансы предприятия / Г.М. Кошкина. - Волгоград: НГАЭиУ, 2008. - 349 с.

3 Лавров, А.М. Среднесрочное бюджетирование, ориентированное на результаты: международный опыт и российские перспективы / А.М. Лавров. - М.: Финансы, 2008. - 442 с.

4 Шеремет, А.Д. Управленческий учет / А.Д. Шеремет. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. - 517 с.

5 Моляков, Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: учебное пособие / Д.С. Моляков. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 390 с.

6 Факторы влияющие на систему бюджетирования на предприятии [Электронный ресурс] / режим доступа: http://www.peo.su/? p=1636.

7 Шим, Д.К. Основы коммерческого бюджетирования/ Д.К. Шим. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 677 с.

8 Подпорина, И. Современные проблемы бюджетного регулирования / И. Подпорина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 410 с.

9 Скоун, Т. Управленческий учет / Т. Скоун. - М.: Приор, 2008. - 405 с.

10 Поляк, Г.Б. Финансово-бюджетное планирование / Г.Б. Поляк. - М.: Инфра-М, 2010. - 450 с.

11 Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Д. Хан. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 890 с.

12 Любанова, Т.П. Бизнес-план: Опыт, проблемы: учеб. пособ. / Т.П. Любанова. - М.: ПРИОР, 2008. - 559 с.

Размещено на Allbest.ru

...