Анализ служебно-профессионального продвижения персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

БАЛТИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

РЫБОПРОМЫСЛОВОГО ФЛОТА

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа

по дисциплине

«Управление человеческими ресурсами»

на тему: «Анализ служебно-профессионального продвижения персонала»

Выполнила студентка группы У-31

Клоченюк К.И.

Проверила: канд. пед. наук, доцент Герасимова А.В

Калининград 2012



Содержание

Введение

1. Понятие служебно-профессиональное продвижение персонала как предмет исследования

1.1 Система служебно-профессионального продвижения персонала

1.2 Планирование служебно-профессионального продвижения персонала

1.3 Управление деловой карьерой

1.4 ОАО «Молоко» как объект исследования

2. История и краткая характеристика ОАО «Молоко»

2.1 Персонал ОАО «Молоко»

2.2 Анализ служебно-профессионального продвижения персонала в ОАО «Молоко»

3. Рекомендации по совершенствованию служебно-профессионального продвижения персонала в ОАО «Молоко»

Заключение

Список использованных источников



Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в настоящее время современная организация должна уделять особое внимание служебно-профессиональному продвижению персонала для дальнейшего своего развития и процветания. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов: удовлетворенность работой и производительность труда руководителей; преемственность управленческого профессионального опыта и культуры организации; бесперебойность и рациональность замещения ключевых должностей и др. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию систем управления служебно-профессиональным продвижением персонала.

На примере ОАО «Молоко» отражается множество проблем в области развития и продвижения управленческих кадров. Согласно результатам различных исследований, проведенных в российских организациях, в большинстве организаций управление развитием и продвижением персонала не имеет научного обоснования, бессистемно. Менеджеры зачастую слабо представляют себе перспективы своего дальнейшего продвижения (вплоть до незнания следующей должностной ступени), а также своих преемников на случай оставления текущей должности. В подборе кандидатов на управленческие должности доминирует единоличное решение руководителя.

Целями исследования являются глубинный анализ служебно-профессионального продвижения (на примере ОАО «Молоко»), его планирование и рекомендации по совершенствованию. Таким образом, для достижения поставленных целей требуется рассмотреть следующие задачи:

принципы и формы служебно-профессионального продвижения

объективные условия, влияющие на продвижение по службе

основные процедуры в продвижении персонала

основных этапы в системе продвижения линейных руководителей

расходы на персонал при планировании его продвижения

модели карьеры

структуру персонала в ОАО «Молоко»

Объект исследования - ООО «Молоко».

Предмет исследования - служебно-профессиональное продвижение персонала.

Итак, используя свежие источники и научную литературу, решим поставленные задачи на примере Открытой Общественной Организации «Молоко», выявив слабые и сильные стороны предприятия касаемо служебно-профессионального продвижения персонала.

служебное продвижение персонал руководитель



1. Понятие служебно-профессиональное продвижение персонала как предмет исследования

Существуют несколько определений этого понятия в различной литературе. Приведем некоторые из них. Кибанов А.Я. под служебно-профессиональным продвижением понимал предлагаемую организацией плановую последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), который сотрудник потенциально может пройти. Понятия «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми (о чем будет сказано в последующих главах). Термин служебно-профессиональное продвижение является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Отметим основные принципы служебно-профессионального продвижения (по Егоршину А.П):

1) последовательное, планомерное, непрерывное движение рабочих от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;

2) построение трудовой карьеры т.е., чтобы на каждой последующей работе использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

3) непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья;

4) первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;

5) преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

6) информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

7) моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте;

8) создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.

Выделяют также следующие формы служебно-профессионального продвижения:

1) внутрипрофессиональное. Повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приемов и методов труда; повышение квалификационного разряда; освоение одной или нескольких смежных профессий;

2) межпрофессиональное. Перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профессии примерно равной сложности с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работника широкого профиля;

3) линейно-функциональное -- выборы и назначение бригадиром (звеньевым);

4) социальное -- переход на инженерно-техническую работу

Объективные условия, влияющие на продвижение по службе:

1) высшая точка карьеры -- высший пост в конкретной организации;

2) длина карьеры - количество позиций на пути от первой до высшей ступени;

3) показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, на иерархическом уровне нахождения индивидуума в данный момент;

4) показатель потенциальной мобильности - отношение за определенный период времени числа вакансий на следующем уровне иерархии к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В следующем разделе ознакомимся с системой служебно- профессионального продвижения персонала и рассмотрим 5 основных этапов системы продвижения линейных руководителей.

1.1 Система служебно-профессионального продвижения персонала

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).

Продвижение персонала состоит из следующих процедур (по Дятлову В.А.):

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

В практике управления персоналом различается два вида должностного продвижения: Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. -Новосибирск: ЭКО, 1997.

1) продвижение специалиста;

2) продвижение руководителя.

Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления:

а) продвижение функциональных руководителей;

б) продвижение линейных руководителей.

Система продвижения линейных руководителей, к примеру, предусматривает пять основных этапов Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов, 4-е издание. - Н. Новгород, 2005:

Первый этап - это работа со студентами старших курсов базовых институтов или направление на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика - рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - это работа с молодыми специалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2 - 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной с ним работы. Руководитель - наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - это работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты - это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во- первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во - вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально - экономических и политических ситуациях; в - третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.

В следующем разделе пойдет речь о планировании служебно-профессионального продвижения персонала.

1.2 Планирование служебно-профессионального продвижения персонала

Планирование служебно-профессионального продвижения персонала Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. -- составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы. Работник должен знать не только перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но также -- каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Одной из форм служебно-профессионального продвижения персонала является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Человек, получив образование, поступает на работу в японскую компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе -- и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем, пожизненный найм имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25--30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Планирование состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

* отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

*внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

* изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать рас­ходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации.

1.3 Управление деловой карьерой

В практике управленческой деятельности встречается множество определений понятия карьеры.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. -- М.: Мастерство, 2002.

Карьера -- это субъективно осознанные собственные суждения о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека.

Карьера -- это процесс профессионального роста человека, рос­та его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Цель карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

При планировании карьеры различают три типа целей:

Личные. Они отвечают на вопрос: почему я это собираюсь делать?

Предметные - отвечают на вопрос: что именно человек хочет совершить, чтобы осуществить свои личные цели?

Инструментальные - отвечают на вопрос: как и устанавливают пути достижения.

Можно выделить конкретные цели карьеры:

¦ заниматься деятельностью, которая доставляет удовлетворение;

¦ получить работу или должность, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

¦ заниматься работой, которая усиливает возможности или носит творческий характер;

¦ достичь определенной независимости;

¦ хорошая оплата и одновременно побочные доходы;

¦ иметь работу, позволяющую продолжать обучение;

¦ заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Формирование целей карьеры процесс постоянный. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д.

Классификация управленческих карьер осуществляется по четырем показателям:

скорость продвижения;

последовательность должностей (позиций);

перспективная ориентация: на вышестоящие должности (расширение влияния), на сохранение занимаемой позиции и на борьбу за ее удержание.

личностный, целями которого могут быть самореализация, власть, самоутверждение, личное обогащение, решение сложных проблем в общечеловеческом масштабе.

Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собст­венности, отрасли производства, особенностей конкретной должности.

Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологии. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев.

На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях Зайцев Г. Г Управление персоналом - СПб.: Северо-Запад, 1998:

1. «Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом прыжок с «трамплина» - уход на пенсию. Является типичной, когда не ставят перед собой целей продвижения по службе в силу ряда причин - личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива, устраивает должность до ухода на пенсию.

2. «Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей».

3. «Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели - возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия.

4. «Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о перемещении или повышении работника. Это похоже на американскую модель, характерна для совместных компаний.

Этапы и стадии карьеры.

Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

Широко осознанной является идея о том, что в ходе своей карьеры человек проходит через различные, но взаимосвязанные этапы. Наиболее упрощенная версия включает четыре стадии (этапа):

предварительная стадия (посещение школы).

первоначальная стадия (переходы с одной работы на другую).

стадия стабильной работы (с сохранением одной и той же работы).

стадия отставки (прекращение активной работы).



2. История и краткая характеристика ОАО «Молоко»

Калининградский молочный комбинат (с 1992 года ОАО «Молоко») начал производственную деятельность в 1977 году. Ежегодно предприятие заготавливает около 40 тыс. т молока, поставляемого более чем 35 сельхозпредприятиями области. Около 6000 семей селян пополняют свои бюджеты, сдавая молоко самому крупному региональному переработчику. Подразделениями ОАО «Молоко» по первичной обработке и охлаждению молока являются 5 низовых заводов: Нестеровский, Озерский, Черняховский, Тимирязевский, Железнодорожный.

На сегодняшний день ассортимент выпускаемой продукции ОАО «Молоко» насчитывает более 200-т наименований - молоко различной жирности, кисломолочные продукты, сметана, сливки, творог и творожные изделия, твердые и плавленые сыры, масло, сухое молоко и сыворотка, различные виды мороженого. Бывший Калининградский молочный комбинат в прошлом году отметил своё 30-летие. Продукция компании ОАО «Молоко» пользуется постоянно растущим спросом и заслуженным потребительским признанием не только Калининградского региона, но и за его пределами. Гармонично сочетая в себе достижения современного менеджмента, перспективные технологии и изучение европейского опыта, компания ОАО «Молоко» добилась высоких результатов своей деятельности и по праву является лидером Калининградского рынка молочных продуктов.

В компании работает около 2000 человек. Широкий ассортимент, высокое качество продукции, и, безусловно, отменный вкус молочных продуктов от ОАО «Молоко» - залог стабильного спроса на продукцию, и слагаемые успеха для партнеров компании.

Ежегодно в производство внедряется несколько десятков видов новой продукции. Особое внимание уделяется дизайну этикеток. Ведь яркая, красивая упаковка - это прежде всего, уважение к покупателю.

Предприятие имеет разветвленную торговую сеть. Продукцию ОАО «Молоко» в Калининграде и области предлагают около 1000 клиентов. Сервис и надежность в обслуживании - принцип работы предприятия.

ОАО «Молоко» - неизменный участник многих международных и отечественных выставок. Коллекция наград ОАО «Молоко» уже очень внушительна. Многие продукты не единожды отмечены наградами различных конкурсов качества и выставок. Специалисты высоко оценили качество продукции, выпускаемой ОАО «Молоко» заслуживающими не только «золота», но и особого покупательского внимания.

2.1 Персонал ОАО «Молоко»

Далее будут перечислены должности, занимаемые на ОАО «Молоко» в текущем году:

генеральный директор

заместитель генерального директора

главный бухгалтер

заместитель главного бухгалтера

секретарь

инженер-программист

торговый представитель

начальник отдела маркетинга

менеджер отдела снабжения

грузоперевозчик

лаборант

главный технолог

заведующий точками сбыта

охранники

менеджер отдела продаж

менеджер отдела кадров

водители автобусов

проектировщик упаковки

координатор оптово-розничной торговли

продавец

заведующий магазином

логист

декларант

Стоит понимать, что на предприятии, где трудятся порядка 2000 человек, одну и ту же должность могут занимать несколько человек. Поэтому список занимаемых должностей кажется таким небольшим.

Интересным фактом является также, по словам генерального директора ОАО «Молоко» Алиева Р.Р., является то, что «сегодня в молочной отрасли почти все специалисты верхнего звена - предпенсионного возраста».

«Также на данный момент есть договор с Вологодской молакадемией, откуда ежегодно будут направляться в Калининградскую область молодые специалисты с высшим образованием. В прошлом году приняли 4 специалистов, в следующем планируется 6. Мы предоставляем им все комфортные условия, включая квартиры и наличие служебного транспорта», - говорит Алиев Р.Р.

На предприятии действует открытая кадровая политики; ее основной чертой является возможность найма сотрудников «со стороны» на любые должности. Данный метод набора персонала имеет много возможностей для развития организации. В ОАО «Молоко» новые сотрудники, как правило, легче и быстрее проходят период адаптации. А прежний рабочий состав, благодаря новичкам, всегда открыт к различным нововведениям. Недостатком открытой кадровой политики является трудность в достижении карьерных успехов - руководство всегда может принять на высокую должность высококвалифицированного специалиста.

Организационная структура персонала предприятия такова:

Рассмотрим структуру персонала ОАО «Молоко» по половому признаку (2000-2012г.):

Год	Кол-во муж. в %	Кол-во жен. в %
2000	49	51
2003	55	45
2005	64	36
2008	60	40
2010	61	39
2012	63	37

Полученные данные свидетельствуют о том, что структура персонала за 12 лет достаточно изменилась (почти на 20%). Количество женщин работающих на предприятии уменьшается с каждым годом ввиду автоматизации производства, наличием нового оборудования и т.п.

На основе уже имеющихся данных об ОАО «Молоко» проанализируем служебно-профессиональное продвижение персонала на предприятии.



2.2 Анализ служебно-профессионального продвижения персонала в ОАО «Молоко»

На основе данных проанализируем ситуацию, касающуюся персонала в ОАО «Молоко».

Рассмотрим принципы служебно-профессионального продвижения непосредственно внутри ОАО «Молоко»:

«старший» персонал обучает «младшего», помогает в адаптации, продвижении, объясняет структуру организации

вышестоящие работники (генеральный директор) информирует персонал о возможности получения бонусов, премий; всевозможная мотивация

задача вышестоящего руководства заинтересовать рабочих в профессиональном росте, таким образом «удерживая» работника как можно дольше в организации

использовать предыдущие знания и опыт новых сотрудников для успешного развития организации, совестно дополняя эти знания приобретёнными, внутри самого предприятия навыками

всячески поощрять работников, трудящихся в неблагоприятных (тяжелых) условиях труда

Основной формой служебно-профессионального продвижения персонала в ОАО «Молоко», является - внутрипрофессиональная форма. Объясняется это следующим: На предприятии трудятся люди разных специальностей, начиная от технологов и заканчивая грузоперевозчиками. В данной организации рациональней было бы развивать и совершенствовать уже имеющиеся навыки работников (не переучивая кадры). Молочная промышленность, как результат плохо развитого сельского хозяйства в России в целом, нуждается в настоящий момент в квалифицированных кадрах, знающих свою отрасль и сферу деятельности.

Проанализируем возможное продвижение персонала, исходя из следующих процедур:

повышение в должности (пример: торговый представитель по г.Калининграду становится торговым представителем по всей Калининградской области)

перемещение кадров (пример: инженер-программист направлен в Озерск, для проверки исправности оборудования на заводе)

понижение в должности (пример: по результатам аттестации начальник отдела кадров был временно понижен в должности)

увольнение из организации (пример: нарушив должностную инструкцию инженер-проектировщик был уволен)

Ознакомившись также с данными об ОАО «Молоко», следует описать процедуры связанные с планированием служебно-профессионального продвижения персонала на предприятии.

По данным в новейших источниках на предприятии уже давно наблюдается тенденция к текучести кадров. Как было упомянуто ранее, на данный момент в организации трудятся (на производственных должностях) работника предпенсионного возраста. В этом случае сотрудники могут занимать одну определенную должность в течении некоторых лет. Ввиду изложенного можно сделать вывод о том, что на предприятии доминирует горизонтальное продвижение персонала. Примером этого является обычная ситуация, когда, к примеру, предприятие приобретает для лучшей производительности новое оборудование. Следствием этого станет непосредственное обучение работников использованию новой техники. Важным «плюсом» в горизонтальном продвижении становятся премии и вознаграждения в связи с усложнением задач либо расширением области выполняемых работ.

Рассмотрим теперь данные о служебно-профессиональном продвижении генерального директора ОАО «Молоко» Алиева Р.Р.:

февраль 2003 - февраль 2008: Группа Компаний «ВЕСТЕР»:

февраль 2007 -начальник отдела закупок Продовольственной компании «Вестер - Калининград» (напитки, бакалея, бытовая химия, парфюмерия, косметика, гигиена).

октябрь 2006 - январь 2007 начальник продуктового сектора гипермаркета «БОМБА».

апрель 2006 - сентябрь 2006 начальник отдела закупок (напитки, бакалея, бытовая химия, парфюмерия, косметика, гигиена) гипермаркета «Вестер - Гипер» г. Ярославль. Долгосрочная командировка: открытие и запуск объекта с «нуля».

январь 2006 - март 2006 заместитель директора формата «Супермаркет» торговой сети «Вестер».

январь 2003 -- февраль 2008 начальник отдела закупок (бакалея, напитки, быт. химия). Сеть розничных продуктовых магазинов формата: гипермаркет, супермаркет, универсам. От бренд-менеджера сети алкогольных бутиков до начальника отдела закупок одного из направлений.

декабрь 2008 -- н.в. 2012 ОАО "Молоко", г. Калининград. Розничная сеть продуктовых магазинов формата «у дома». Молочная продукция собственного производства, бакалея, напитки, непродовольственные товары.

Карьера Р.Р. Алиева стремительно развивается - этот вывод можно сделать на основе вышеуказанной информации. Алиев занимал различные должности в сфере торговли и производства и в итоге на данный момент является генеральным директором одной из крупнейших ОАО в Калининграде.



3. Рекомендации по совершенствованию служебно-профессионального продвижения персонала в ОАО «Молоко»

Из вышеизложенного можно предположить, что обстановка, касающаяся персонала на предприятии, удовлетворительная. В организации, которую сейчас можно назвать монополистом (на рынке Калининградской области), такое положение дел неприемлемо. Невысокая заработная плата и отсутствие «бонусов» - в дальнейшем станут причинами увольнения даже самых приверженных работников. Таким образом, хотелось бы представить предложения по совершенствованию служебно-профессионального продвижения в ОАО «Молоко»:

Мотивация персонала. Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые -- удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Своевременное планирование служебно-профессионального продвижения персонала. Принимая работника в организацию, следует планомерно «рассчитать» его горизонтальное или вертикальное перемещение по службе. Работнику следует предоставить план его дальнейшей деятельности, чтобы в будущем генеральный директор смог проследить:

качество работы сотрудника

количество часов, проводимых на рабочем месте

способности работника к освоению нового оборудования (материала)

заинтересованность сотрудника в собственной сфере занятости

Найм молодых перспективных специалистов в организацию. Возможность использования программ стажировок. На предприятии потому и прослеживается текучесть кадров, т.к. большинство производственных работников занимают одну и ту же должность в течении многих лет, получают стабильно-невысокую заработную плату и профессионально не продвигаются; таким образом административному персоналу просто не выгодно нанимать новых сотрудников, потому что за этим последуют издержки (на переобучение, к примеру). На мой взгляд, такая крупная компания как ОАО «Молоко» очень нуждается в «светлых головах» для будущего процветания. Не исключено, что понадобятся средства на подбор новых сотрудников, но для развития это необходимо.



Заключение

В современных условиях российской экономики высокое значение имеет подготовка руководящих кадров и их подчиненных для успешного функционирования организации. Управленческое развитие каждого линейного менеджера и персонала в целом, во многом определяется характером развития его служебно-профессионального продвижения.

Проведенный в рамках данной работы анализ различных теоретических и практических исследований в области управления и формирования служебно-профессиональным продвижением персонала, позволяют сделать выводы.

Целями деятельности системы служебно-профессионального продвижения является удовлетворение потребности организации в высококвалифицированных кадрах, обеспечение условий для развития и повышения квалификации работников, а также способствовать продвижению персонала в организации.

Выбор системы служебно-профессионального продвижения персонала в качестве объекта анализа объясняется особой ролью ее в управлении персоналом в организации, а также спецификой деятельности данной организации и обусловленной ею значимостью каждого работника и качества работы управленческого персонала.

Таким образом, произведя анализ служебно-профессионального продвижения персонала в ОАО «Молоко» были выявлены следующие аспекты:

открытая кадровая политика на предприятии является барьером в достижении карьерных успехов

предпенсионный возраст работников - одна из основных причин отсутствия должного продвижения персонала

текучесть кадров на предприятии как результат отсутствия мотивации и невозможность продвижения по службе

усложнение производственных задач как способ продвижения

На основе имеющихся данных об ОАО «Молоко» были предложены рекомендации по совершенствованию служебно-профессионального продвижения, такие как:

мотивация персонала

своевременное планирование служебно-профессионального продвижения персонала

найм молодых перспективных специалистов

Итак, были выявлены основные теоретические составляющие служебно-профессионального продвижения персонала, на основе которых сформированы важнейшие аспекты продвижения персонала в ОАО «Молоко».

В целом, установление в организации системы служебно-профессионального продвижения персонала способствует: повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и стимулирования производительности труда, профессиональной мобильности менеджеров; снижению издержек на найм, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести управленческих кадров и т.д.



Список использованных источников

Аширов Д.А./Управление карьерой в организации: Учебник, М. , 2002.

Базаров Т.Ю./ Управление персоналом: Учебник для вузов-- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002г.

Белятский Н.П./ Менеджмент. Деловая карьера: Учебное пособие, М. 2004г.

Герасимова А.В./ Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для студентов 0802200 Менеджмент. Часть I - Калининград: Издательство БГАРФ., 2011г.

Горелов Н.А./ Управление человеческими ресурсами: Учебник-- М.: Юрайт., 2009г.

Гуров Е.В./ Управление персоналом: теория и практика: Учебно-практическое пособие.-- М.: Проспект., 2010г.

Дейнека А.В./ Управление человеческими ресурсами: Учебник --М.: Дашков и ко., 2012г.

Зайцев Г.Г./ Система управления человеческими ресурсами: Научные исследования --М.: Изд. моск. университета., 2012г.

Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. /Управление деловой карьерой., Учебное пособие. -- М.: Изд. центр «Академия», 2007.

Кибанов А.Я./ Управление персоналом организации: Учебник - М.: ИНФРА--М. 2002г.

Маслов В.М./ Управление персоналом: Учебник -- М.: Юрайт., 2010г.

Тихеньский В.Г./ Трудоустройство и деловая карьера: М.: Аспект-Пресс., 2009г.

Турчинов А.И./ Управление персоналом: Учебник -- М.: РАГС, 2002г.

Цветаев В.М./Управление персоналом: Учебник - СПб: Питер, 2002г.

Цыпкин Ю.А./ Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001г.

Размещено на www.allbest.

...