Функции современного менеджера в деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты исследования профессиональных качеств менеджера

1.1 Понятие профессиональных качеств менеджера

1.2 Эволюция взглядов на профессиональные качества менеджера

1.3 Взаимосвязь профессиональных качеств менеджера и успеха в карьере

Глава 2. Исследование профессиональных качеств менеджера на примере ЗАО НПО «Химсинтез»

2.1 Характеристика деятельности ЗАО НПО «Химсинтез»

2.2 Оценка профессиональных качеств менеджеров в ЗАО НПО «Химсинтез»

2.3 Рекомендации по повышению профессиональных качеств менеджеров в ЗАО НПО «Химсинтез»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Данная курсовая работа по менеджменту посвящена теме «Функции современного менеджера в деятельности организации». Эта тема актуальна в силу того, что в настоящее время Россия претерпевает ряд преобразований, касающихся, прежде всего сферы управления. Изменениям подвергаются не только психология управляющего, но и стиль, и методы управления, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления, предъявляются новые требования к современным управленцам. В эпоху острой конкуренции и глобальных перемен, очевидно, что не только настоящее, но и будущее состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей менеджера, его умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего, стремления достичь лучших результатов. Несомненно, и то, что менеджер играет важную роль в развитии и функционировании организации.

В процессе решения проблемы формирования профессионально важных качеств личности будущих менеджеров ставились задачи развития и обогощения дидактической теории - ситемы научных знаний о процессах и явлениях обучения, представленных в форме дидактических идей, закономерностей, принципов и понятий, позволяющих описать, объяснить и спрогнозировать функционирование,развитие и саморазвитие дидактических процессов и явлений. Повышением качества подготовки специалистов, формированием их профессионально важных качеств занимались такие ученые, как: Атутов П.Р., Бабанский Ю.К., Беспалько В.П., Ильина Т.И., Лернер И.Я., Пидкасистый П.И., Прядехо А.Н., Ретивых М.В., Рубина Г.В., Симоненко В.Д., Скаткин М.Н., Шамова Т.И. и др.

Цель исследования: изучение теоретических аспектов проблемы развития профессиональных качеств менеджера и исследование профессиональных качеств менеджера на примере ЗАО НПО «Химсинтез».

Объект исследования - ЗАО НПО «Химсинтез».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1). проанализировать эволюцию взглядов на профессиональные качества менеджера;

2). рассмотреть взаимосвязь профессиональных качеств менеджера и успеха в карьере;

3). исследовать профессиональные качества менеджера в ЗАО НПО «Химсинтез»;

4). оценить профессиональные качества менеджеров на предприятии ЗАО НПО «Химсинтез».

Глава 1. Теоретические аспекты исследования профессиональных качеств менеджера

1.1 Понятие профессиональных качеств менеджера

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

* К организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

* К руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

* К руководителю по отношению к подчиненным;

* К администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Менеджер -- профессионально подготовленный руководитель, которому в обязательном порядке присущи определенные качества.

Качества менеджера - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности. Например, польский профессор Е. Старосьяк считает: «что требования к качеству менеджеров не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой менеджеру приходится работать».

Профессионально важные качества менеджера рассматриваются на трех уровнях:

- на уровне задач деятельности менеджера;

- на поведенческом уровне;

- на уровне свойств личности.

Наиболее важными из всех качеств являются личностные:

- избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию организации;

- самокритичность - способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках;

- контакт - способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей;

- способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;

- способность к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении;

- способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

Помимо этого, можно отметить и организаторские качества.

Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль.

Что относится к организаторским качествам:

- целеустремленность - умение поставить четкую и ясную цель и стремится к ее достижению;

- гибкость - способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций;

- работоспособность - способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

- настойчивость - волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;

- самостоятельность - способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;

- дисциплинированность - подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

- инициативность - умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

Общей основой развития менеджера как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера - интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.
Существенное значение имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества, включая:

- способность к кооперации и групповой работе;

- поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

- социальная компетентность при реализации своих целей.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения.

Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет.

С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как мы уже знаем, в решающей степени зависит судьба менеджера.

И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться, обольщать, убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли, степень «посвященности» которым во многом определяется его рангом.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее имидж и представительство во внешнем мире; фактический лидер, вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс.

Менеджеры низшего звена - мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?».

В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если менеджер обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты. Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей. Кроме того, важное значение имеют и мотивационно-волевые качества менеджера:

- стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

- добросовестность (внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

- свобода ( самоопределение, открытость);

-компетентность (разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

Менеджер в своей деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

- субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных;

- служебно-товарищеское - это общение между руководителями-коллегами;

- дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

Наиболее важным качеством менеджера является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость - это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность менеджера протекает в условиях значительных психологических нагрузок. Стресс - это такая реакция организма, которой в определенной степени можно управлять. В какой-то мере она даже полезна, поскольку стимулирует активность. Ведь недостаточная нагрузка и нехватка острых ощущений приводят к ухудшению морального состояния, низкой эффективности работы, потере самоуважения, появлению личных проблем. Для успешного управления стрессами нужно прежде всею уметь должным образом относиться к проблемам, не «пороть горячку», не волноваться и откладывать решение до тех пор, пока для него не созреют все предпосылки. Нужно регулярное расслабление и отдых от физических и психических нагрузок. В сложных ситуациях нельзя теряться, давать стрессу поглотить себя, а наоборот, зная свои силы и возможности и не перенапрягаясь, идти с «открытым забралом» навстречу трудностям и неприятностям. А для этого нужно стремится познать себя, обрести уверенность, избавившись от «комплексов» и «выкорчевать» их причины. Успеху сопутствует установление тесных личных отношений. Это позволяет не держать в голове постоянно мысль о том «А что обо мне подумают люди?», а выработать реалистичное и оптимистичное отношение к самому себе, а также к разным сферам своей деятельности.

Необходимо постоянно стремиться к успеху, не ставить перед собой невыполнимых задач и спокойно относиться к поражениям.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Мы можем выделить в структуре профессионально важных качеств менеджера: организаторские, интеллектуальные, мотивационно-волевые и предпринимательские качества.

мотивация карьера личность менеджер

1.2 Эволюция взглядов на профессиональные качества менеджера

Принципиально новые условия и содержание деловой активности, сложившиеся в нашей стране в связи с переходом к рыночным отношениям, кардинальным образом изменили требования к профессионально важным качествам, которыми должны обладать специалисты, прошедшие специальное обучение и желающие заниматься управленческой деятельностью в организациях. Это обусловило необходимость подготовки кадров в учебных заведениях по профилю, существенно отличному от того, каким еще несколько лет назад обладали их выпускники. Грамотные управленцы-специалисты эпохи «развитого социализма» должны были в первую очередь иметь обширные, но достаточно статичные знания, которые использовались в слабо подверженной изменениям схеме планового управления как экономикой страны в целом, так и отдельными предприятиями. Ценились фундаментальность знаний, а также умение использовать инструментарий рациональности и формального анализа.

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

- доминантность -- умение влиять на подчиненных;

- уверенность в себе;

-эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку);

- креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

- стремление к достижению целей и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем). Для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность, гораздо чаще они важны как показатель успеха;

- ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

- независимость, самостоятельность в принятии решений;

- гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

- общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Менеджеру требуются способность управлять собой, разумные личные цели, четкие личные ценности, упор на постоянный личный рост и самосовершенствование, навык системного решения проблем, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять, взаимодействовать с людьми, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, умение формировать эффективные рабочие группы.

С точки зрения Ф. Тейлора: « менеджер должен стать не только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, разрешать конфликты, сохранять позицию лидера».

Он считал: «что задача менеджеров состоит в том, чтобы сделать организацию более эффективной посредством приложения научных принципов ко всем процессам деятельности в организации» [8, с. 98].

Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание. Многие ученые, представители различных школ, занимающиеся разработкой методов и форм управления производством, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный менеджер.

Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие техническими знаниями, знаниями об организации производства и управления, могут успешно руководить производством. Менеджеру необходимо иметь организаторские способности.

Ведь управление производством заключается прежде всего в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений. Интересны высказывания по этому поводу А. Файоля. Он считает: «что чем выше ранг менеджера, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается».

С такой точкой зрения сегодня согласны большинство специалистов в области менеджмента. Любой самый талантливый и работоспособный менеджер не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Менеджеру надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию производства.

Понятия "руководитель", "лидер", "менеджер" рассматриваются как с позиции управления и различия в содержании их деятельности (М. Мескон, У. Беннис, Ф. Селзник, В. Врум, П. Иотон и др.), так и с позиций психологии (К. Бэрд, Р. Стогдил, Дж. Максвелл и др.). Обобщая собранные данные можно сделать вывод о том, что эффективные менеджеры проявляют себя как талантливые, компетентные, активные, уверенные в себе, социализированные адепты организации, противостоящие глупости, бездарности и социальной неразберихе, способные принимать неординарные решения в неопределенной ситуации.

1.3 Взаимосвязь профессиональных качеств менеджера и успеха в карьере

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет «набрать очки», да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме «так, чтобы наверняка», не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.

Таблица1. Сравнительная характеристика качеств менеджера в различных экономических системах

Качества хозяйственного руководителя, сформированного в условиях административно-командной системы	Качества активного менеджера воспитанного в условиях современной рыночной экономики и iii этапа НТР
1.Действует на основе привычки исполнять решения, принятые наверху, внутренне не свободен, безынициативен, боится риска.	Самостоятельно принимает решения, внутренне свободен, инициативен, идет на риск, предусмотрев заранее последствия.
2.Выступает преимущественно в роли инженера, диспетчера, «пожарного», снабженца.	Играет роль, предполагающую решение экономических и правовых проблем фирмы; воспитывает подчиненных, улаживает конфликты.
3.Иррационален, соблюдает культ вышестоящих начальников административной системы.	Рационален и критичен ко всем явлениям и лицам, окружающим его.
4.Обладает двойным мышлением и псевдологикой. Для вида реализует плановые задания, а фактически работает в своих интересах.	Логичен, лишен раздвоенности сознания и поступков.
5.Ориентирован на выполнение любой ценой плана или получение прибыли, сводя к минимуму возможные неприятности от самостоятельных действий.	Озабочен созданием команды единомышленников, условий оптимизации руководства и групповой самоорганизации.
6.Недемократичен, не способен к диалогу как в сознании, так и в жизни, не сориентирован на личность подчиненного.	Культивирует диалог, дискуссии, плюрализм мнений; ориентирован на личность сотрудника.
7.Не гибок, слабо ориентирован в окружающей действительности, плохо информирован, не стремится к новым знаниям.	Динамичен, открыт для информации.
8.Не умеет работать в условиях выбора из многообразия альтернатив. Привык к опеке государства.	Сориентирован на свободу выбора, участие в конкурентной борьбе. Самостоятелен в делах и мыслях.
9.Некомпетентен в вопросах управления, психологии, имеет ограниченный кругозор и эрудицию.	Умеет работать с людьми, много знает, имеет широкий взгляд на жизнь.
10.Смотрит «наверх», пассивен в отношениях с подчиненными, пытается все запретить.	Налаживает контакты с «низами», активен,предоставляет подчиненным свободу действий и творчества.
11.Ожидает финансирования и дотаций из бюджета, льготных кредитов, помощи ресурсами, не ищет заработков, а пытается их «вывести» с помощью монопольного вздутия цен.	Ориентирован на самоокупаемость и самофинансирование, ищет пути заработать средства своими силами, выкрутиться из самых трудных положений, не дожидаясь банкротства, надеется на себя.

Конечно, здесь дан портрет идеализированного западного менеджера и отнюдь не идеализированного отечественного директора. В жизни все намного сложнее. Среди менеджеров немало найдется «директоров», а наша богатая самородками земля вопреки господствовавшей административной системе рождала немало талантливых менеджеров. Но типичные свойства рыночного и нерыночного руководителей представляются именно такими, какие показаны в таблице.

В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает прочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности деятельности..

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков отдельных вариантов. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

Особое внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В современных организациях создается специальная система работы с резервом. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым уделяется особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.

Однако некоторые специалисты высказывают сомнение, что сформулировать такие конкретные требования практически невозможно Обосновывая свое мнение, Е. Старосьяк отмечает: «что в среде со слабыми моральными устоями или примитивной в культурном отношении успехов может добиться менеджер, пользующийся такими методами, которые в иных условиях можно было бы назвать "грубыми". В среде с высоким культурным уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить неодобрение, а его усилия будут поддержаны» [17, с. 321].

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения, будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1.Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Однако имеется необходимость удовлетворения потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов:

Подготовительный (18--22 года) -- связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: целеустремленность, мотивационно - волевые, гибкость, настойчивость, самостоятельность.

Адаптационный этап (23--30 лет) -- приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: самостоятельность, инициативность, дисциплинированность, целеустремленность.

Стабилизационный этап (30--40 лет) -- означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: избирательность, самокритичность, контакт, заряжает своей энергией других людей.

Этап консолидации (40--50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым -- штабных. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: организаторские, коммуникативные, мотивационно-волевые качества. Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Этап зрелости (50--60 лет) -- предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: коммуникативные, инициативность.

Завершающий этап (после 60 лет) -- означает подготовку к уходу на пенсию. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, -- как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

Таким образом, составной частью такого управления карьерой является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.

Глава 2. Исследование профессиональных качеств менеджера на примере ЗАО НПО «Химсинтез»

2.1 Характеристика деятельности ЗАО НПО «Химсинтез»

Продукция нашего научно-производственного объединения отличается превосходным качеством при конкурентоспособной цене. Собственный денатурированный спирт входит в состав таких продуктов, как стеклоомыватели, растворителя для флексографии ФСЭ (FSE), октаноповышающие добавки. Мы также производим топливо для декоративных каминов, антисептик для древесины, средство для розжига, древесный уголь и другую продукцию. Контрактное производство позволяет выпускать продукцию для наших клиентов под их торговой маркой.

Наша компания создана более 15 лет назад. За это время из маленькой фирмы она превратилось в крупное, современное предприятие, не только производящее продукцию, но и обеспечивающее работу десятков предприятий страны.

ЗАО НПО «Химсинтез» осуществляет:

- производство парфюмерно-косметической продукции;

- производство спиртосодержащих товаров бытовой химии;

- производство парфюмерной продукции под торговой маркой клиента,

используя в качестве основы собственный денатурированный спирт;

- разработку технической документации на новые виды

спиртосодержащей продукции;

- разработку технологий производства новых видов продукции;

- поставку денатурированных спиртов, производимых по документации

ЗАО НПО «Химсинтез» на других предприятиях страны;

- разработку технической и технологической документации;

- экспертизу технической документации;

- консультации и практическую помощь по сертификации и государственной регистрации спиртосодержащей денатурированной продукции;

- и многое, многое другое.

По инициативе ЗАО НПО "Химсинтез" создан целый комплекс производств денатурированного спирта из пищевого сырья на предприятиях Минсельхоза РФ, что позволило решать вопрос по обеспечению сырьем парфюмерно-косметической промышленности России и повысить конкурентоспособность продукции по сравнению с импортными поставками.

Одним из новых и перспективных направлений является производство специальных добавок к моторным топливам на основе этилового спирта для повышения октанового числа бензинов.

Сотрудники ЗАО НПО «Химсинтез» не только разрабатывают и производят новую продукцию, но и постоянно участвуют в разработке правовых и нормативных актов в части производства и оборота непищевой спиртосодержащей продукции.

2.2 Оценка профессиональных качеств менеджеров в ЗАО НПО «Химсинтез»

Кадровая политика ЗАО НПО «Химсинтез» базируется на концепции управления человеческими ресурсами, с точки зрения которой существенное значение имеет повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал компании в целях обеспечения постоянного профессионального роста и высокой работоспособности персонала. Следовательно, кадровая политика компании ориентирована в первую очередь на развитие персонала, а не только на приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Управление персоналом представляет собой организованное, целенаправленное и непрерывное воздействие на персонал, а также осуществление систематического контроля за его деятельностью в целях наиболее эффективного использования кадровых ресурсов (кадрового потенциала) в интересах компании при сохранении профессиональной работоспособности и здоровья работников.

Основной принцип, на котором строится кадровая политика ЗАО НПО «Химсинтез» - "Социальное партнёрство как баланс интересов работников и Компании. Человеческий капитал - наиболее ценный ресурс ЗАО НПО «Химсинтез».

Реализуя принцип кадровой политики компании ЗАО НПО «Химсинтез» руководство уделяет значительное внимание в работе с персоналом решению различных вопросов. Например, создание условий для повышения профессионального роста и самореализации работников, уровня профессиональной компетентности персонала путём развития системы профессиональной подготовки и переподготовки квалификации персонала.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы.

Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям.

Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы менеджерам:

1. Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

2. Они должны знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

3. Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.

4. Менеджеры должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.

5. Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

6. Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.

7. Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата,

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего: высокое чувство долга и преданность делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать; уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

Среди сотрудников ЗАО НПО «Химсинтез» менеджеры проходят курсы по повышению квалификации персонала. Кроме того, большое влияние уделяется также формированию кадрового резерва на основании оценки уровня профессиональной подготовки (знаний, умений) и деловых качеств работников; управление организационным развитием в плане осуществления организационно-штатных изменений и планирование численности персонала с учётом требований производства и стратегических бизнес-целей компании; а так же повышение производительности труда путём совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и социального обеспечения работников, а также обеспечения безопасных условий труда.

Следует, отметить, что ЗАО НПО «Химсинтез» постоянно развивается, внедряются новые методы работы, производственные технологии, осуществляется выход на оптовый рынок электроэнергии, переход на международные стандартны финансовой отчётности, внедряются современные автоматизированные системы управления хозяйственно-экономической деятельностью компании. Темпы развития производства, активное внедрение информационных технологий и экономическая ситуация выдвигают более жёсткие требования к уровню профессиональной подготовки персонала и к уровню развития профессионально значимых личностных качеств работников. При этом появляется задача выбора из большого числа кандидатов, находящихся на рынке труда и заинтересованных в трудоустройстве в ЗАО НПО "Химсинтез", выбрать наиболее соответствующих данным требованиям.

Система отбора персонала построена на оценке уровня профессиональных знаний и умений, а также на оценке потенциальных способностей и профессионально важных личностных качеств соискателя, и решение принимается коллегиально. Процедура профессионального отбора состоит из следующих этапов:

-оценки кандидата путем психодиагностического обследования (тестирование, наблюдение, беседа, контент-анализ, опросники);

- профессионального тестирования, профессионального собеседования.

После прохождения кандидатом процедуры предварительных испытаний (тестирования и собеседований) полученные результаты принимается решение о возможности трудоустройства.

Независимо от должности ко всем менеджерам ЗАО НПО «Химсинтез» предъявляются следующие требования:

- высокий уровень общекультурного развития,

- профессиональная компетентность (багаж знаний, умений, навыков),

- аналитические способности,

- активная жизненная позиция,

- заинтересованность в профессиональном развитии,

- обучаемость (готовность осваивать новые профессионально важные знания и методы работы, в том числе по смежным специальностям),

- готовность принимать самостоятельные решения,

- способность работать в команде,

- ответственность.

При приеме на работу в ЗАО НПО «Химсинтез» менеджеры проходят испытательный срок, который длится три месяца.

На сегодняшний день рабочие места категорий "руководитель", "специалист" и "служащий" практически полностью укомплектованы.

Тем не менее, одной из стратегически важных задач является формирование резерва кадров.

2.3 Рекомендации по повышению профессиональных качеств менеджеров ЗАО НПО «Химсинтез»

Кадровые ресурсы - это одна из главных ценностей ЗАО НПО «Химсинтез», фактор, имеющий решающее значение для укрепления лидерского положения компании. Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности. Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Особенностью повышения квалификации является то, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Для того чтобы понять, насколько сотрудник разделяет ценности компании ЗАО НПО «Химсинтез» в каких областях он вполне компетентен, а в каких ему необходимо еще совершенствовать свои знания, в компании должна проводится ежегодная оценка деятельности персонала компании.
Кроме того, менеджерами по персоналу должна быть разработана программа мотивации персонала.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу: «пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека» [3, с. 134].

Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

- выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

- определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

- правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

-выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

-изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

...