Управление информационными инновациями

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

донецкий национальный университет

экономико-правовой факультет

кафедра информационных систем управлеНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине:

Информационные системы в предпринимательстве

На тему:

Управление информационными инновациями

2012

Содержание

1. Основные концепции управления информационными инновациями

1.1 Информационные инновации и их разновидности

1.2 Проблемы управления информационными инновациями

1.3 Инновационное мышление - основа управления информационными инновациями

2. Управление информационной деятельностью на конкретном предприятии

2.1 Инновации, используемые в деятельности данного предприятия

2.2 Барьеры и препятствия в управлении инновациями

2.3 Оценка информационных инноваций

3. Принятие решений при внедрении информационных технологий

3.1 Недостатки в управлении информационными инновациями

3.2 Способы устранения недостатков

3.3 Оценка ожидаемого результата

Список источников

1. Основные концепции управления информационными инновациями

Инновация -- это попытка осуществить содержательное, целенаправленное изменение в экономическом или общественном потенциале предприятия. Инновация -- это еще и успешное применение идей и процессов для решения существующих проблем и создания новых возможностей. Инновации требуют знаний, творческого мышления, изобретательности и целеустремленности.

Цель управления инновациями состоит в том, чтобы инициировать, генерировать, контролировать новые идеи и управлять ими в масштабах всей организации и выводить полученные результаты на рынок. В основе управления инновациями лежит сбалансированное сотрудничество новаторов и тех, кто отвечает за направление деятельности организации и ее стабильность. Для надлежащего управления творческими процессами менеджеры должны найти и устранить помехи на пути инноваций, обеспечить мотивацию и создать такие отношения в организации, которые будут поддерживать личную и групповую инновационную инициативу.

В отношении инноваций нет какого-либо объективного критерия, равно как нет точных признаков, по которым можно было бы определить новатора, будь то человек, организация, идеи или продукты. Не существует также ни сколько-нибудь единой теории творчества или инноваций, ни универсальных определений связанных с ними концепций.

Идею можно назвать изобретением, если она функционирует в лабораторных условиях. Та же идея становится инновацией, когда она может иметь широкое применение при разумных затратах. Изобретение -- это неизвестная доселе идея, воплотившаяся в реальность. Это первая стадия процесса технологической инновации. Изобретение обычно относят к подмножеству патентуемых технологических инноваций.

Понятия «творчество» и «инновация» синонимами не являются. Под творчеством подразумевается генерация новых идей, инновация же есть их успешное воплощение. Творчество -- это открытие принципа, инновация -- перевод этого принципа в полезные товары и услуги. В процессе инновации идеи материализуются в реальные товары и услуги, способные принести организации дополнительный доход. Инновация -- это следствие осознанного, целенаправленного поиска возможностей для создания чего-то нового (Drucker, 1985), что может быть результатом существующих несоответствий, потребностей в процессах, изменений в отдельной отрасли и на рынке в целом, демографических перемен и новых знаний.

Изобретатель -- это мыслитель, человек, рождающий идеи. Изобретатель придумывает новые вещи. Это «создатель», способный представить себе скрытые в идее возможности и имеющий большое желание видеть ее реализованной.

1.1 Информационные инновации и их разновидности

Согласно Стюарту (Stewart, 1989), существуют три категории инноваций. Первая -- это макроинновации, к которым относятся совершенно новые продукты или технологии, вызывающие радикальные изменения в отраслях, экономике или обществе в целом (например, электричество, синтетические волокна, микроэлектроника). Ко второй категории относятся базовые инновации. Базовыми считаются отдельные инновации, которые вместе дают мощный толчок в технологическом развитии (например, трансформаторы, газотурбинные двигатели, динамо-машины и электрическая лампочка -- все это отдельные базовые инновации, которые вместе произвели макроинновации в прикладной электротехнике). Третья категория -- это инновации-модификации, недостаточно радикальные, чтобы повлиять на технологический прогресс в целом. Это скорее важные составляющие отдельных возможностей для бизнеса (например, надувные колесные шины, лакокрасочные покрытия, зажигание от аккумулятора или движущийся конвейер)

В конкретной отрасли можно выделить инновации двух типов: новые продукты и новые процессы. Инновации-продукты представляют собой усовершенствованные варианты существующей товарной линии или совсем новые товары. Инновационные процессы направлены на улучшение технологии производства определенных товаров. Разработка нового продукта может потребовать или не потребовать нового производственного процесса. Однако новые технологии производства всегда становятся основой для выпуска новых продуктов.

То, что в одной отрасли может считаться инновационным процессом, в другой отрасли в то же время может рассматриваться как инновационный продукт. Для гибкого автоматизированного производства новый тип промышленного робота является инновационным продуктом. Тот же робот для его покупателя будет считаться новым процессом, если станет составным элементом нового процесса производства.

1.2 Проблемы управления информационными инновациями

Инновационная деятельность отличается от всех остальных типов организационных инициатив. Во-первых, менеджеры работают с людьми новаторского склада ума, для которых характерны:

1) оригинальность -- способность видеть вещи по-другому, сомневаться в предположениях и выбиваться из традиционных подходов к работе; 2) приверженность цели, решительность, самомотивация, энтузиазм и усердие; 3) стремление к совершенству во всем и самокритика; 4) гибкость ума и чувство юмора; 5) независимость от чужого мнения, сопротивление давлению извне и уверенность в своих силах; 6) сомнение, любопытство, терпимость к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях.

Творческая деятельность связана с неопределенностью, инновациями и исследованиями. Вместе с этим при жестком контроле инновации и творчество легко блокируются.

Из-за присущей инновациям неопределенности жесткое планирование и прогнозирование сроков или качества их результата не представляется возможным. Практически невозможно установить жесткие критерии, которые бы предсказывали или контролировали работу творческих личностей. Однако деятельность их слишком важна, чтобы оставлять ее вообще без контроля. В управлении инновационными задачами применяются следующие методы:

· оценка прогресса проекта;

· перераспределение исследователей;

· контроль за расходованием ресурсов.

Каждый принимаемый к разработке проект должен иметь четкое описание ожидаемого результата, применяемой методологии и предполагаемых сроков. Текущий контроль над проектом осуществляется с использованием двух концепций: регулярных (периодических) контрольных точек и промежуточных этапов -- конкретных (определенных заранее) точек контроля. Оба подхода дают оценку уже проделанной работе. Для компетентной и объективной оценки используются рефери, команды наблюдателей, экспертные группы или презентации текущих итогов проекта.

Творческие работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной перспективе. Оценка индивидуальных результатов должна проводиться на регулярной основе, как минимум раз в два года. По результатам анализа числа выполненных проектов, опубликованных статей и полученных патентов определяются лучшие и худшие 25% творческих работников. В качестве необходимого психологического стимула применяются периодическое перераспределение людей между задачами, а также эффективная система оплаты труда.

Менеджеры, управляющие инновационной деятельностью, не должны полагаться на жесткий, детальный контроль. Методы, применимые для повторяющихся, рутинных операций, могут быть совершенно неадекватны при контроле над творческой деятельностью. Суть контроля над инновациями выражена в следующем обращении к руководству: способствуйте творчеству, устраняйте все, что ему мешает!

И последнее: эффективное управление инновационными организациями основано на следующих принципах:

a) приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации; b) поиск новых возможностей и более инновационных подходов; c) создание и использование инновационных команд; d) гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная» организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной структуры); e) организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический прогресс и идеи; f) видение лидеров и лидерство на примере; g) поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение инноваций.

1.3 Инновационное мышление - основа управления информационными инновациями

В теории менеджмента рациональное принятие решений основывается на формальных процедурах, фактах, знаниях и информации. Во многих случаях, однако, менеджеры полагаются на интуицию, чувства и опыт.

Человеческое мышление может быть как логическим, так и творческим. Для логического мышления характерны поэтапные рассуждения и следование основным законам логики. Творческое мышление -- это отход от традиций, оно базируется на постановке предположений под сомнение. В нем нет каких-либо жестких процедур или правил. Если логический подход можно описать как рациональное, традиционное, аналитическое, сходящееся, вертикальное или «левостороннее» мышление (т. е. то, за которое отвечает левое полушарие головного мозга), то творческий подход характеризуется воображением, оригинальностью, интуицией, всесторонним отношением, расходящимся, «правосторонним» мышлением.

В сходящемся решении проблем (например, в экзаменах и тестах IQ) существует одно и только одно решение. В большинстве школ учат применять сходящееся мышление и находить решения в массиве существующих знаний. В расходящемся мышлении мысли направлены не на одну цель, а рассеяны в поисках множественных вариантов решения каждой проблемы.

При вертикальном мышлении идея создается поэтапно, причем все этапы направлены на одно решение или одну цель. Это медленный, непрерывный и зачастую очень тяжелый метод анализа, эффективный только в отношении хорошо структурированных проблем. Всесторонний подход к вопросу направлен на изучение всех типов возможностей в каждой грани проблемы. Он основан не на анализе, а на глобальном поиске идей, сравнимом с медитацией и подсознательным рассуждением.

Инновационное мышление представляет собой разумный компромисс этих подходов: творческие процессы используются в нем для генерации оригинальных идей путем подключения воображения. Эти идеи затем классифицируются, проходят отбор, организуются и проверяются с применением рационального и логического мышления. Главная проблема инновационного мышления состоит в том, что в принципе вертикальное (логическое) рассуждение блокирует всесторонний (творческий) подход к идеям.

информационный инновация управление

2. Управление информационной деятельностью на конкретном предприятии

Компания ООО «Зазеркалье» реализует игрушки оптом производства отечественных и зарубежных фирм. У нас можно найти лучшие образцы игрушек из России, Польши, Китая и республики Беларусь. Если стоимость заказа составит более 5 тысяч, доставка будет выполнена бесплатно.

Сегодня ООО «Зазеркалье»специализируется на оптовой продаже высококачественных игрушек исключительно по разумным ценам. Широкий ассортимент товаров, представленный на страницах нашего интернет-ресурса, позволит клиентам фирмы найти все самое необходимое. Опытные сотрудники компании, менеджеры фирмы при необходимости предоставят информацию о любом товаре.

Являясь сравнительно молодой компанией, ООО «Зазеркалье» наращивает обороты, стремясь выйти на лидирующие позиции в своем сегменте бизнеса. Мы работаем на высоком уровне, что по достоинству оценивают наши клиенты, многие из которых становятся нашими постоянными партнерами.

2.1 Инновации, используемые в деятельности данного предприятия

Инновационный проект посвящен созданию интернет-магазина подарков ООО «Зазеркалье», специализирующегося на продаже и подборе необходимой подарочной и сувенирной продукции конечным клиентам. Создание интернет-магазина планируется на октябрь 2012 года. Объем завершенных заказов в 2013 году планируется на уровне 4650 состоявшихся сделок по купле-продаже, что составит примерно 8,5% рынка Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Настоящий инновационный проект разработан и представлен с целью создания интернет-магазина, то есть увеличения доли рынка ООО «Зазеркалье», а так же увеличения конкурентоспособности с учетом потребностей клиентов на основании маркетинговых исследований.

Конкуренция на рынке электронной коммерции в сфере сувенирной продукции достаточно острая, основными конкурентами ООО «Зазеркалье» являются такие компании, как «Экспедиция», «Ар де Кадо», «Ле футур».

Конкурентоспособность ООО «Зазеркалье» будет обеспечиваться разнообразием ассортимента, выгодностью стоимости доставки, а так же широкой системой скидок для постоянных клиентов.

2.2 Барьеры и препятствия в управлении инновациями

На пути инноваций стоит множество препятствий и барьеров, как внутренних, так и внешних по отношению к организации. Внешние барьеры включают недостаточно развитую инфраструктуру, недостаток знаний в данной области и невозможность им обучиться, устаревшее законодательство, общее пренебрежение или неправильное отношение к талантам в обществе и т. п. К наиболее важным внутренним препятствиям относятся жесткие организационные требования и процедуры, иерархические и формализованные структуры коммуникации, консерватизм, следование догмам и недостаток видения, сопротивление переменам -- заинтересованность в сохранении старого порядка, нежелание принять идеи других людей, отсутствие мотивации и желания идти на риск.

В случае ООО «Зазеркалье» сопротивления со стороны персонала не будет, так как создание сайта не отменяет основной работы. А для функционирования сайта будет набран отдельный штат. Но у ООО «Зазеркалье» тоже могут возникнуть проблемы.

Необходимо набрать квалифицированных специалистов для создания сайта, чтобы он был понятным и легким в использовании для пользователей. Должна быть успешная рекламная кампания по продвижению сайта. Иначе сайт не будет пользоваться спросом, так как не вызовет доверия. Ну, и основной барьер - конкуренты. Нужно выгодно отличаться, следить за новинками, и быть в курсе всех событий рынка сбыта, учитывать тенденции, и быть на шаг впереди. Для всего этого специалисты ООО «Зазеркалье» должны работать слажено.

2.3 Оценка информационных инноваций

Планирование коммерческой деятельности ООО «Зазеркалье» в рамках инвестиционного проекта осуществляется с ноября 2012 по 4 квартал 2013 года. Работа интернет-магазина рассматривается по кварталам.

Создание интернет-магазина запланировано на октябрь 2012 года, оказание услуг начинается с ноября 2013 года.

Все денежные расчеты ведутся в рублях без учета инфляции.

Амортизация не начисляется, так как «амортизируемым имуществом признается имущество со сроком полезного использования более 12 месяцев и первоначальной стоимостью более 20 000 гривен», таким имуществом ООО «Зазеркалье» не обладает.

Налоговые отчисления осуществляются по налогу на добавленную стоимость.

При реализации данного инвестиционного проекта возможны три сценария развития ситуации: пессимистичный, вероятный (основной) и оптимистичный.

Пессимистичный сценарий:

- цена на сырье увеличивается;

- уменьшение количества заказов;

- снижение стоимости среднего заказа.

Тогда выручка примерно упадет на 48,7%, в связи с этим уменьшится чистый дисконтированный доход, то есть сократиться на 83%. А срок окупаемости составит 2 года.

Оптимистичный сценарий:

- повышение стоимости среднего заказа

- снижение затрат на закупку сырья;

- увеличение количества заказов.

По оптимистичному плану выручка возрастет по сравнению с вероятным значением на 40%. Чистый дисконтированный доход вырастет на 63%. А срок окупаемости составит 1 год.

В инновационном проекте средняя стоимость заказа, величина средней цены на сырье и среднегодовой объем заказов соответствует вероятному сценарию развития событий.

3. Принятие решений при внедрении информационных технологий

Для решения, определения, уточнения многих экономических задач необходимо привлечения пакета экономико-математического моделирования.

Реализация инновационного решения должна основываться на выполнении двух взаимосвязанных методических задач: 1) оценке финансовой эффективности каждого из возможных вариантов принятия инновационного решения; 2) сравнении вариантов и выборе лучшего из инновационных решений.

Наибольшие возможности относительно поддержки принятия инновационных решений связаны с использованием экономико-математических моделей и их дальнейшим комплексным анализом с помощью эконометрических методов, методов прогнозирования последствий и риска принятия инновационных решений (ИР). Сложность формирования математической модели обусловлена степенью точности, с которой отражается действительность.

Моделирование как инструмент формирования управленческого решения применяется уже свыше 50 лет. Первые модели основывались на нормативных теориях и именовались, соответственно, нормативными. В них характеризуется стратегия выработки решения, опирающаяся на заранее заданные критерии.

Сейчас выделяются следующие основные подходы к построению моделей процесса разработки инновационных решений: на основе теории статистических решений, теории полезности, а также теории игр. Указанные выше подходы к моделированию процесса разработки управленческих решений связаны с определенными аспектами.

Так, статистическая теория решений позволяет учитывать неопределенность среды, риск. Теория игр отражает обязательные характеристики поведения человека во взаимодействии с другими участниками системы.

Теория полезности опирается на психологические представления о потребностях человека и системе его мотивации.

Стохастические модели позволяют учитывать неопределенность внешней среды предприятия и носят вероятностный характер. Для каждого набора исходных данных в стохастических моделях определяется точное распределение вероятностей случайных событий в анализируемом процессе. Для практического использования подобных моделей важно, чтобы каждому состоянию отдельного элемента системы соответствовала вероятность его попадания в данное состояние.

При принятии решений высшим звеном управления предприятия, например о финансировании тех или иных проектов, инвестировании денег в определенные разработки, выборе стратегии развития предприятия, высшее руководство оперирует информацией, полученной из различных функциональных служб предприятия, которая не обязательно является утвержденной, четко структурированной, а часто и противоречивой. Функциональные службы, в свою очередь, нуждаются в адекватной должностным инструкциям информации от высшего руководства, а также от других функциональных служб, что вызывает определенные трудности в ее формализации и интерпретации. При таких условиях большой интерес представляют модели коллективного управления, предоставляющие возможность объединять информацию различных специалистов и информационные технологии, которая может быть использована при формировании инновационного управленческого решения.

В синтезированной системе моделей коллективного управления наиболее приоритетным является метод экспертных оценок, основной идеей которого является обработка результатов опроса группы экспертов, что служит плацдармом для принятия инновационных решений. Такой выбор обусловлен высокой эффективностью метода при использовании слабоструктурированной и неформализованной информации. Особенность метода коллективной экспертизы состоит в том, что мнение специалистов - экспертов количественно оценивается и усредняется, что позволяет выработать решение в неопределенных ситуациях, прогнозировать последствия принятия решения, производить оценку значимости рассматриваемых факторов.

Метод получения экспертных оценок предполагает коллективную работу экспертной группы, частично-коллегиальную и индивидуальную работу с экспертами. При частично-коллегиальной и индивидуальной работе оценку экспертов получают с помощью интервью или анкетирования. В результате экспертного опроса формируются лингвистические или семантические, количественные или вероятностные оценки.

Групповая экспертная оценка дает возможность провести разносторонний анализ количественных и качественных аспектов задачи. Взаимодействие между специалистами позволяет компенсировать смещение оценок отдельных членов группы. Информация, полученная от группы специалистов, как правило, не принадлежит одному диапазону. Практика показала, что в прогнозах отдельных специалистов принимались во внимание факторы, которые в будущем оказывались малозначительными и упускались существенные. При групповой работе экспертов появляется задача уменьшения различий во мнениях, получения обобщенного результата.

Использование информации, получаемой от экспертов, возможно при условии преобразования ее в форму, удобную для дальнейшего анализа, направленного на подготовку и принятие решений. Формализация информации, полученной от экспертов, должна быть направлена на подготовку решений таких технико-экономических и хозяйственных задач, которые не могут быть в полной мере описаны математически, поскольку являются слабоструктурированными, то есть содержат неопределенности относительно не только измерения, но и самого характера исследуемых целей, средств их достижения и внешних условий.

Эффективность метода экспертных оценок зависит в первую очередь от качества формирования групп экспертов и уровня организации их опроса. Нестандартное, непредвзятое мышление является наиболее ценным. Поэтому при выборе экспертов можно рекомендовать такие требования к ним: компетентность (зависит от характеристик профессионализма, ученого звания, должности, количества публикаций и др.); креативность (способность к нестандартным подходам при решении разнообразных задач); конформизм (зависимость оценки эксперта от внешних факторов, таких как мнение других экспертов, условий проведения опроса); аналитичность; прагматизм; самокритичность; умение дискутировать и прогнозировать развитие ситуации.

На рынке информационных продуктов существуют экспертные системы (ЭС), основной составляющей которых является база знаний, вмещающая логические правила выведения и прецеденты (Case-Based Reasoning или CBR-системы).

Прецедент - это описание проблемы вместе с детальным определением действий, которые выполнялись для ее решения. То есть в основу создания таких систем положена технология выработки решения на основе поиска аналогий, которые хранятся в базе прецедентов. Прецедентные ЭС моделируют процесс решения проблем на основе опыта прошлых ситуаций.

Подход, который базируется на прецедентах, для поддержки принятия ИР должен состоять из таких этапов:

- получение детальной информации о проблеме принятия ИР;

- сопоставление этой информации с деталями прецедента, которые хранятся в базе знаний, для - выявления аналогичных случаев принятия ИР;

- выбор прецедента, который наиболее отвечает данной проблеме поддержки ИР, из базы знаний прецедентной ЭС;

- адаптация выбранного прецедента к проблеме принятия ИР, когда это необходимо;

- проверка корректности каждого найденного решения относительно инновации.

Таким образом, предложенный в работе синтезированный подход открывает конструктивные возможности не только для обоснования эффективных управленческих решений в процессах инновационного предпринимательства, но и для анализа последствий их принятия.

Несмотря на сложность их разработки и практической реализации, особенно процесса накопления знаний, в комплексе с информационными системами они значительно повышают качество и оперативность принятия управленческих решений в инновационных процессах.

В качестве одного из наиболее эффективных инструментов проектного менеджмента при планировании научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ могут быть использованы геометрические профили и соответствующие им математические модели жизненного цикла проектов, позволяющие осуществить оптимальное распределение средств по этапам и стадиям проекта.

Весь процесс от оценки проекта до его полной реализации называется «жизненным циклом» проекта. Решение, связанное с инвестициями капитала, также может проходить через стадию оценки проекта, и в этот период может осуществляться значительная часть оценочных затрат. Эти затраты становятся затем невозвратными издержками относительно решения. В принципе все проекты, требующие капиталовложений, можно оценивать, вычитая инвестиционные затраты из приведенной стоимости будущих притоков наличности, получаемых в результате осуществления проекта. Вообще капитальные инвестиции и альтернативные издержки, связанные с производством новых рыночных продуктов, больше, чем для имеющихся. Это можно объяснить следующими причинами. новые продукты часто требуют новых производственных технологий, которые сами по себе приводят к большим затратам.

При выпуске новых продуктов технология производства может оказаться неоптимизированной, и это означает, что новые производители должны понести дополнительные затраты, связанные с неоптимальностью; эти затраты в меньшей степени ощущаются теми, кто выходит на рынок позже; для новых продуктов, когда технология производства находится в стадии освоения, трудно создать адекватный контроль качества и определить показатели производительности. В результате производитель нового продукта несет дополнительные затраты на производство.

Важной проблемой развития инновационной сферы является финансирование научно-исследовательских работ.

В условиях недостаточности выделяемых средств на научные и научно-технические работы объективной необходимостью является формирование и выбор стратегических направлений развития научных исследований. В системе стратегического планирования НТО большинство возникающих управленческих проблем являются слабоструктурированными. Методы решения таких проблем базируются на следующих принципах: учет фактора неопределенности при принятии управленческих решений; разработка общей модели поиска и выбора решений; выбор оптимального варианта;

учет фактора времени при построении решений;

учет поведенческих и организационных факторов.

В соответствии с концепцией стратегического развития НТО важнейшей задачей в процессе планирования является поиск решения, удовлетворительного с точки зрения многих целей.

Этот набор критериев должен отсеивать все те альтернативы, которые недостаточно хороши с позиции хотя бы одного критерия.

Поиск решения в данном случае является многошаговым повторяющимся процессом итерационного типа, когда постоянно сопоставляются цели с возможностями их достижения. Если выявлены дополнительные ресурсы, то цели корректируются в сторону увеличения. Важная роль при этом отводится стадии разработки новых альтернатив, расширяющих множество управленческих решений и более предпочтительных с точки зрения критериальных целевых показателей.

В системе управления инновационной деятельностью актуальной является проблема рационального распределения ограниченных финансовых ресурсов. В настоящей работе предлагается оценивать все ресурсы, направленные на внедрение инновационного продукта на предприятии.

Для распределения ресурсов можно применить модель выбора инвестиций, в которой предметом оптимального выбора являются не только инвестиционные проекты, но и источники финансирования. Построенная в работе оптимизационная модель, включающая линейную и квазилинейную части, реализована в виде «продукционной» программы и позволяет отбирать допустимые (а из них - лучшие варианты) при эвристическом генерировании управляемых переменных. Основным недостатком данной модели является то, что она учитывает только условие безубыточности проекта, а не получение максимально возможного дохода при наименьших затратах.

Применение экономико-математических методов значительно расширяет возможности использования информации, полученной от специалистов. Практика показывает, что даже самые простые статистические методы в сочетании с этой информацией при выборе перспективных решений часто приводят к более успешным результатам, чем расчеты с ориентацией на средние показатели и экстраполяцию существующих тенденций. Метод экспертных оценок является одним из наиболее эффективных и доступных, он позволяет оценить такие недостаточно хорошо формализованные и структурированные задачи, в которых не определены точно алгоритмы, свойства, отношения. Простота использования данного метода, его универсальность и возможность оперативного получения необходимой информации - все это обусловило применение экспертных оценок для выбора одного или нескольких вариантов распределения средств между проектами.

Таким образом, анализ методов распределения ресурсов между инновационными проектами показывает, что в современных условиях развития рыночной среды и конкурентоспособности предприятий, доступа к информационным ресурсам наиболее предпочтительным является сочетание экспертных и экономико-математических методов, позволяющих учитывать не только мнение специалистов в конкретной области знаний, но и прогнозные значения развития предприятия при внедрении инноваций с учетом факторов рыночной среды. Особенно эффективно применение рассмотренных методов в условиях функционирования информационных систем управления, что обеспечивает повышение качества и оперативности расчетов по обоснованию распределения ресурсов.

В сложившихся условиях рыночной экономики России прогнозирование результатов нововведений на предприятиях становится объективной необходимостью, так как в современной конкурентной борьбе при всей ее масштабности и остроте выигрывает тот, кто постоянно анализирует рыночную среду, предвидит поведение конкурентов и борется за свои рыночные позиции. Прогнозирование создает основу для принятия плановых решений, обосновывает оптимальные варианты развития организаций. Основной целью прогнозирования является повышение уровня обоснованности стратегических решений, снижение уровня риска и ликвидация ошибок в управлении организацией, что в конечном счете приводит к оптимальному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Целью прогнозирования управленческих решений в системе НТО является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей, используемых при разработке стратегических планов и проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. К разработке прогнозов в системе стратегического планирования инновационной деятельности возможно применить два концептуальных подхода. Первый (ориентированный на миссию) предполагает поиск способов достижения уже поставленных целей. При втором подходе проведенный стратегический анализ определяет реально достижимые цели научно-технической организации. Соответственно этим подходам выделяют два вида прогнозирования: нормативное и поисковое.

По формам обоснования управленческих решений в системе стратегического планирования НТО выделяют следующие прогнозы.

Целевой прогноз позволяет сформулировать главные направления научно-технического развития, выделить приоритеты и необходимый период времени для достижения стратегических целей.

С помощью программного прогноза определяются возможные направления деятельности, мероприятия и условия достижения поставленных целей. Программный прогноз должен определить степень взаимовлияния различных факторов, указать гипотетические сроки, последовательность выполнения промежуточных этапов.

Проектный прогноз позволяет определить, каким образом объект будет выглядеть в будущем, содействует выбору оптимального варианта.

Организационный прогноз определяет, какие следует принять текущие управленческие решения для достижения стратегических целей.

Процесс прогнозирования состоит из ряда этапов, каждый из которых решает определенную задачу. На современном этапе развития экономики отечественные организации функционируют в условиях повышенной сложности и неопределенности. В таких условиях меняется и общая модель выбора решений руководителями организаций. Наиболее приемлемой при этом является модель поиска допустимых решений.

Предпосылками использования данной модели является следующее: цели разработки стратегии организации являются многозначными и несводимыми к единому целевому показателю, на основе которого формируется критерий оптимальности; при выборе стратегического решения аналитическому исследованию доступно ограниченное множество альтернатив, не исчерпывающее набора возможных условий и стратегий; поиск рационального решения происходит в условиях ограниченности времени, материальных, финансовых ресурсов, а также человеческого знания. Поиск стратегических решений представляет собой процесс, в ходе которого цели сопоставляются с возможностями их достижения, причем при изменении факторов происходит корректировка целей. В условиях неопределенности функционирования организаций важное значение имеет фактор времени. Процесс выработки хозяйственной стратегии развития предприятия представляет собой последовательность хозяйственных решений, причем при каждом последующем решении учитывается информация, полученная в результате реализации предыдущего. Кроме того, в современных экономических условиях существенно меняется и роль человеческого фактора во всех фазах процесса принятия решений. Человек рассматривается как субъект стратегического менеджмента, от действий которого в решающей степени зависит оптимальное использование ресурсов и общий успех организации. Поэтому на всех стадиях выработки решений возрастает роль субъективных суждений и оценок. В системе стратегического планирования научно-технических организаций большинство задач являются слабоформализованными, что предполагает широкое использование экспертных методов. Сущность таких методов заключается в проведении интуитивно-логического анализа проблемы. Для этого привлекаются высококвалифицированные специалисты-эксперты, имеющие соответствующее образование, опыт работы в данной области, интуицию. При подборе экспертов рационально применять следующие методы: документальный (на основе анкетных данных); экспериментальный (на основе анализа опыта работы в предыдущих экспертизах); голосования экспертами-выборщиками; самооценки кандидатами в эксперты. Важным этапом при проведении экспертизы является выбор процедуры выявления мнений экспертов. Здесь целесообразно проведение анкетирования, интервью и дискуссий. В том случае, если эксперты выносят резко отличающиеся оценки, рекомендуется применение качественных методов обработки результатов экспертизы.

3.1 Недостатки в управлении информационными инновациями

Многие крупные организации делают все, чтобы не поощрять инновационную деятельность предпринимателей. Наиболее общие недостатки крупных организаций перечислены ниже:

> Фанатики против организации

Описанный выше тип предпринимателя нейтрален по отношению к политике и власти. Он противен, нетерпелив, эгоистичен, а возможно даже и иррационален с точки зрения организации. Из-за этого его просто не принимают на работу, а если и принимают, то не продвигают и не поощряют. На него смотрят как на “несерьезного человека”, “раздражителя”или “раскольника”. В организации против него быстро организуется сопротивление. Он редко остается до завершения своей разработки, чаще, разочаровавшись в крупной организации, он покидает ее и действует самостоятельно.

> Ожидание упорядоченной работы

Многие в крупной организации ожидают, что технологический прогресс будет идти упорядоченно. Они настаивают на составлении сетевых графиков, планировании, разработке методологии или критериев оценки хода разработки. Когда же, что и следует ожидать, новатор не соблюдает план, считается, что его работа неудачна. К работе приступает техническая группа, задачей которой является выполнение плана, а не быстрое и дешевое достижение результата. По определению, неправильно идет то, что не предусмотрено планом. Вот почему работает закон Мерфи. По этой же причине проекты постоянно выбиваются из графика, превышают бюджет и вызывают критику в адрес рабочих групп за их “низкую отдачу”. Одна организация дошла до того, что обвинила технического руководителя в том, что он не сумел получить прибыли от изделий, которые еще не были даже изобретены.

> Чрезмерные затраты

Во многих организациях, как только новый технический проект утвержден, он тут же обеспечивается полным штатом сотрудников, материалами, средствами на накладные и другие расходы. Новатор не может снизить свои затраты, заменив деньги собственным потом. Никого нельзя подстегивать работать всю ночь, потому что всякая спешка ведет к увеличению расходов на оплату сверхурочных. В результате темпы работы замедляются, а начальный этап стоит слишком дорого. Проект быстро становится экономически невыгодным. По мере роста затрат, он все больше политизируется, а его критика активизируется. В результате, большая часть действительно новаторской технической работы в таких организациях прячется от руководителей и ведется “подпольно”, под страхом сурового наказания.

> Слишком рано устанавливается жесткий контроль

Как только проект утвержден, профессиональные менеджеры начинают собирать рыночную информацию в целях выяснения потенциальной отдачи. Они не обращают внимания на тот факт, что проведение должного исследования рынка может обойтись дороже выполнения собственно проекта, а результаты маркетинга могут оказаться полностью неправильными, вводящими в заблуждение. Хаос или параллельный подход к той же самой цели считаются неприемлемыми. Профессиональными управленцами они расцениваются как “пустое занятие” или “дублирование”. Формализуется конструкторская работа, деятельность по изготовлению модели, приобретению оборудования, подбору специалистов. В результате время между экспериментами удлиняется, стоимость каждого эксперимента возрастает, а инновационная производительность падает.

> Риск не поощряется

При управлении большинством коммерческих и политических организаций используется подход “никаких сюрпризов”. Но любое развитие по определению связано с неожиданностями. Подчиненных наказывают, если они не достигают результатов в своей работе, но никого не наказывают за полностью утерянную возможность. Люди, вложившие в потерпевший неудачу проект много усилий, не получают вознаграждения. А если проект приносит большой успех, то технические специалисты редко когда становятся миллионерами или получают вознаграждение, сравнимое с тем, которое перепадает на долю посторонних “деятелей”.

> Временной конфликт

Как уже говорилось, с момента изобретения до получения прибыли проходит от семи до пятнадцати лет. Если инновации анализировать по стандартным финансовым методикам, то из-за таких сроков, неточной рыночной информации и высоких первоначальных затрат они могут показаться нерентабельными.

Многие компании намеренно используют тактику “сильного ведомого”, позволяя другим делать первые шаги в инновационной деятельности. Затем они делают рывок, опираясь на свою систему маркетинга, крупномасштабного производства, финансовые возможности, и захватывают уже доказавший свою жизнеспособность рынок. Однако, если такую политику проводит вся отрасль, то у нее есть все шансы так и остаться в хвосте в ущерб национальной торговли.

> Системы управления

Система управления большинства компаний построена по финансовому принципу. Поскольку трудно измерить такие факторы, как качество продукции, имидж, новизна, они не составляют базу для вознаграждения. Производственные подразделения отчитываются, главным образом, за окупаемость капиталовложений. У них нет особых мотивов предпринимать долговременные начинания или инвестиции. Так как финансовые результаты компании публикуются ежемесячно и ежеквартально, то руководители всех уровней вынуждены ограничивать себя краткосрочными мероприятиями. Эта тенденция еще более усиливается, если руководителей не наказывают за недостаточное финансирование важных, но не измеряемых вещей, таких, например, как подготовка кадров, содержание предприятия, технические нововведения. Так как руководитель зачастую меняет свою должность через три-четыре года, то маловероятно, что он будет на прежнем месте, когда проявятся результаты недостаточного финансирования.

Если действительно из двадцати инновационных проектов выживает лишь один, то как организация может поощрить руководителя, который, инвестируя в инновационные проекты, выигрывает в два раза чаще против указанной нормы? Ведь в 90% случаев он все равно проигрывает. Крупные предприятия обычно принимают решения не базе прогнозных данных, а не на основе критериев венчурных капиталистов, например, “концепция -люди - (только после этого) финансы”. И люди, пожелавшие взять на себя риск венчурного капитала, редко переносят финансовый режим крупных организаций. Поэтому те, кто в крупных организациях принимает финансовые решения, редко когда чувствуют себя интуитивно комфортно, когда речь идет о действительно “венчурном финансировании”. Из-за этих трудностей многие организации стараются централизовать риск, объединяя новые рисковые предприятия в различные группы, например, “группы развития”, “предпринимательские группы”, “группы нового бизнеса” и т.п. Хотя в иных случаях такой подход приводит к успеху, чаще всего он терпит неудачу. Основные причины этого состоят в следующем:

1 временные рамки корпорации достаточно узки и не позволяют играть в вероятностные игры, ожидая результатов;

2 группы, разрабатывающие рисковые проекты, комплектуются профессиональными руководителями, “связанными” своим опытом маркетинга, финансирования и решения технических вопросов, но не владеющими проблемой и лично ей не приверженными;

3 общая стоимость рисковых предприятий (включая накладные расходы) затрудняет их финансовую оценку и делает их первоочередными объектами сокращения средств при решении вопросов экономии в краткосрочной перспективе.

3.2 Способы устранения недостатков

Как видно из предыдущего подпункта - основными проблемами, недостатками в управлении - является непонимание человеком необходимости изменений, или не желание понимать их необходимость.

Следовательно, нужно проводить большую работу с персоналом. Выяснить какие типы сотрудников присутствуют на предприятии. Руководителю необходимо мотивировать работу персонала. Возможна частичная замена персонала (без потерь не будет и успеха).

Риск должен поощряться, каждый сотрудник на предприятии имеет право голоса. И, возможно, в голове рядового специалиста появится идея, которая коренным образом изменит ход деятельности предприятия. Руководителю необходимо услышать всех, но сделать свои выводы.

Так же необходимо понимать, что без затрат невозможно внедрять инновационные технологии, нужно понять, что предприятию необходимо в первую очередь, а что может быть не так полезным.

3.3 Оценка ожидаемого результата

На результативность производственно-коммерческой деятельности любого предприятия существенное влияние оказывают управление процессом функционирования и организационная структура, в рамках которой этот процесс осуществляется. Эта проблема весьма многогранна. Правильно выбранная структура позволяет обеспечить предприятию или компании полную занятость персонала, гибкость в использовании ресурсов и соответствие требованиям рынка. Таким образом, мы неизбежно приходим к необходимости большей или меньшей реорганизации системы управления инновационной деятельностью предприятия. Сейчас менеджер вынужден действовать в рамках организационной структуры, совершенно не приспособленной к инновационной деятельности. Управлять такой деятельностью значительно сложней, чем текущим, повторяющимся производством. Для принятия обоснованных и оперативных решений руководству часто необходимо в короткие сроки просчитать и сравнить несколько вариантов планов.

Список источников

1. Ивасенко А.Г. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - М.: КНОРУС, 2009. - 416с.

2. Мухамедъяров А.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 127с. (Высшее образование).

3. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М. Гардарики,2005. - 224с.

4. Р.А. Фатхутдинов. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2002. - 400с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

5. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. М.: Дело,2005. - 115с.

6. Медынский В.Г. Реинжиринг инновационного предпринимательства: учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 1999. - 226с.

7. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалис», 1996. - 616 с.

8. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций - М.: «Филинъ», 1997 - 516 с.

9. Сергеев И.В. Экономика предприятий: Уч. пособие - 2-е изд., - М.: Финансы и статистика,2000 - 304 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 199. - 624 с.

11. Труханович Л.В. Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций. - М.: «Дело и сервис», 2000г. - 880с.

12. Коробейников О.П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 4. с.25 - 37.

13. Любимова Н.Г. Оптимизация распределения финансовых ресурсов в задаче перспективного развития производственно - технологического комплекса // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 4. с.78 -87.

Размещено на Allbest.ru

...