Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основы стратегии фирмы

2. Отличительные черты и классификации стратегий

3. Программа стратегического развития ОАО «АК Транснефть» в период с 2012 по 2020 года

Заключение

Литература

стратегия программа развитие

Введение

Разработка стратегии фирмы - это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада и Европы, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Благодаря изучению стратегического управления компании смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги. С течением времени актуальность стратегического планирования растет, и расширяется область ее применения. Таким образом, все вышесказанное дает возможность сделать вывод об актуальности выбранной темы для экономики в целом и для нефтегазовых компаний в частности.

1. Основы стратегии фирмы

Стратегия - интегрированная модель действий, которые предназначены для достижения предприятием поставленных целей. Содержание стратегии - это, набор правил для принятия решений, который используется при определении основных направлений деятельности. Правильно составленная стратегия для любой компании должно содержать в себе ответы на следующие вопросы:

- Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

- Каким наш бизнес должен стать завтра?

- Каков наш рынок, каковы наши функции и какой товар мы предоставляем?

- Какие действия необходимо совершить для достижения поставленной цели?

Стратегия - это результат анализа плюсов и минусов организации, а также определения пути ее дальнейшего продвижения, это заранее предусмотренная ответная реакция организации на какие-либо изменения внешней среды. Наиболее распространенные стратегии для развития бизнеса принято называть базисными (эталонными). Каждой из базисных стратегий соответствует свой подход к развитию компании, который связан с изменением одного либо нескольких факторов из нижеперечисленного списка: положение фирмы внутри отрасли, технология, отрасль, рынок и продукт. Для каждого из вышеперечисленных факторов существуют два состояния: существующее и новое. К первой группе эталонных стратегий относятся так называемые стратегии концентрированного роста. Здесь находятся стратегии, которые связаны с изменением рынка и продукта, и при этом не затрагивая три оставшихся элемента. Если фирма следует этим стратегиям, значит она пытается модернизировать свои товары или же производить новые, оставаясь при это в пределах своей отрасли, что касается рынка, то фирма ищет способы улучшить свое положение на уже занятом ей рынке, либо пытается перейти на новый рынок. Существует несколько типов стратегий концентрированного роста:

· Стратегия усиления позиции на рынке, при которой компания пытается сделать все, чтобы с уже имеющимся продуктом на уже имеющимся рынке завоевать наиболее выгодное положение. Для реализации такой стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Осуществление данного типа стратегии так же подразумевает "горизонтальную интеграцию", когда компания начинает контролировать своих конкурентов,

· Стратегия развития рынка, суть которой в поисках новых рынков для продукта, который уже производится,

· Стратегия развития продукта, при которой производство какого-либо нового продукта используется на уже освоенном старом рынке.

Вторая группа эталонных стратегий состоит из стратегий, подразумевающих под собой расширение фирмы при помощи добавления новых, ранее не задействованных структур. Эту группу принято называть «стратегиями интегрированного роста». Фирма обычно прибегает к таким стратегиям, когда находится в сильном бизнесе, а стратегии концентрированного роста труднореализуемы. Компания в данном случае осуществляет рост с помощью расширения изнутри либо купив новую собственность. При этом в обоих случаях это влечет изменение положения фирмы на уровне отрасли. Существуют два основных типа стратегии интегрированного роста:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост фирмы при помощи покупки поставщиков либо усиления контроля над ними, а так же за счет создания дочерних предприятий, которые будут осуществлять снабжение. Одним из главных плюсов этой стратегии является значительное снижение зависимости от колебания цен на запросы поставщиков и их комплектующие. Так же поставки, приносившие ранее только расходы, в данном типе стратегии могут принести некоторый доход для компании;

· Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, суть которой состоит в поглощении или повышении контроля над системами продажи и распределения. Такой тип интеграции крайне полезен в системе с большим количеством посредников, либо в ситуации, когда поиск подходящего посредника очень затруднен.

Третья группа эталонных стратегий по развитию предприятия называется «стратегиями диверсифицированного роста». Их рекомендуется применять в том случае, если компания достигла своего пика в рамках своей отрасли с данным продуктом на данном рынке и ее дальнейшее развитие становится невозможным. Стратегиями данного типа являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации, основывающаяся на поисках способа производства новых сторонних товаров. При этом старые, уже прижившиеся на рынке товары, остаются в центре бизнеса, а сторонняя продукция, изготавливаемая по известной и опробованной технологии, приносит свои доходы,

· стратегия горизонтальной диверсификации, в которой рост на рынке осуществляется за счет новой продукции, изготовление которой происходит при помощи новых технологий. Данный тип стратегии ориентирован на производство новых продуктов, которые используют уже имеющиеся у компании возможности (в области поставок, например). При этом новый продукт ориентирован на покупателей основных продуктов и идет в дополнение к ним. Для реализации такого рода стратегии в первую очередь необходима оценка собственной компетенции компании в изготовлении нового продукта,

· стратегия конгломеративной диверсификации, суть которой заключается в расширении компании за счет производства товаров, выпускающихся на новом рынке и технологически не связанных с уже производимой продукцией. Эта стратегия развития крайне сложна в реализации и зависит от множества факторов (компетентность персонала, в частности менеджеров, сезонность в жизни рынка, наличие необходимого количества средств).

Четвертый тип носит название «стратегии сокращения». Их используют в те моменты, когда фирме необходима перегруппировка сил после долгого периода роста либо когда необходимо повысить эффективность из-за масштабных изменений в экономике в целом. Зачастую, применение стратегий сокращения на практике имеет и негативные стороны и часто проходит небезболезненно для компании в целом, и используется скорее как вынужденная мера, которую, далеко не всегда удается избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

· стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2. Отличительные черты и классификации стратегий

Любая стратегия включает в себя некоторое количество правил, на основе которых руководство компании может принимать взаимосвязанные решения, в целях обеспечения координированного и упорядоченного достижение целей в долгосрочном периоде. Существует четыре основных группы таких правил:

1. Правила, которые используются для оценки результатов деятельности фирмы в настоящее время и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, при помощи которых формируются отношения компании с ее внешней средой, определяющие: какую продукцию и какие технологии она будет разрабатывать, кому и куда сбывать свои изделия, какими методами перегнать своих конкурентов. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, устанавливающие процедуры и отношения внутри самой компании. Они называются организационной концепцией.

4. Правила исходя из которых организация ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

1. Выработка стратегии не заканчивается каким-либо незамедлительным действием. Как правило, она завершается установлением общих границ, продвижение по которым должно обеспечить стабильный рост и укрепление компании на рынке.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Стратегия становится ненужной, только тогда, когда в результате реального развития компания достигнет поставленных целей.

4. В процессе формулирования стратегии невозможно предвидеть наперед все возможности, которые откроются при составлении проекта для конкретных мероприятий. В результате чего приходится использовать сильно обобщенную и неточную информацию о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска находятся конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Но, в то же время она может поставить под сомнение обоснованность изначального выбора стратегии. Следовательно, успешное использование стратегии крайне затруднено без наличия обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как на различных уровнях организации, так и в отдельные моменты. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в одно время могут использоваться фирмой в качестве ориентиров, а в другое - в качестве стратегии. Так же, исходя из того, что ориентиры и стратегии вырабатываются в пределах единой организации, возникает классическая иерархия: то, что на верхних уровнях управления считается элементами стратегии, на нижних становится ориентирами.

Стратегия в любой компании формируется на всех уровнях стратегического управления: первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о продажах, ликвидациях, закупках, и каких-либо других изменениях тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основывающаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Многообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, делает их классификацию весьма затруднительной. Среди признаков, по которым можно классифицировать различные стратегии, наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

· корпоративная;

· деловая;

· функциональная;

· оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняет классификацию стратегий и тот факт, что большинство известных стратегий не могут быть однозначно по одному из признаков. Так, Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предложили классифицировать стратегии всего по трем основным признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных путей направления развития организации, их оценку и выбор наиболее подходящей компании альтернативы. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства должен решать свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

· вникание в сущность выдвинутых целей, которые были выработаны при помощи стратегии, уяснение корректности этих целей, их взаимосоответствия друг другу и состоянию среды;

· доведение сути стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по наиболее рациональному применению ресурсов, имеющихся у предприятия. На этом этапе проводится оценка количества доступных ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, способствующие развитию ресурсов. Например, это могут быть курсы повышения квалификации работников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. Четвертый этап состоит в изменении элементов предприятия, препятствующих реализации новой стратегии. В связи с чем, прогнозируется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

3. Программа стратегического развития ОАО «АК Транснефть» в период с 2012 по 2020 года

Рассмотрим недавно утвержденную корпоративную Программу по стратегическому развитию ОАО «АК Транснефть». Ее главной целью является развитие системы магистральных трубопроводов РФ для полного обеспечения потребностей в транспорте нефти и нефтепродуктов, как на внутреннем рынке страны, так и для экспортных поставок. Развитие должно основываться на применении современных передовых отраслевых технологий, имеющих высокий уровень коэффициента надежности, соблюдении правил экологической и промышленной безопасности, а также на оптимальном уровне затрат для Компании и потребителей услуг.

Достижение цели Программы достигается при помощи нижестоящих мероприятий:

- увеличение пропускной способности и протяженности нефте- и нефтепродуктопроводов как в России, так и в странах зарубежья, с целью обеспечения поставок нефти в 2020 году, в соответствии с планируемыми объемами добычи нефти на эксплуатируемых месторождениях и объемами с новых месторождений, которые разрабатываются нефтедобывающими компаниями,

- повышение энергоэффективности компании при помощи мероприятий по экономии энергетических ресурсов,

- стабилизация тарифа на перекачку нефти не более уровня инфляции,

- улучшение производительности труда, с приростом около 5% за год,

- развитие производственной деятельности при помощи инновационных технологий,

- повышение надежности эксплуатируемой системы магистральных нефтепроводов и нефтепродуктопроводов при помощи своевременной диагностики и последних достижений в области дефектоскопии, реконструкции и модернизации основных фондов,

- повышенное внимание проблемам экологической и промышленной безопасности производственных объектов организации;

- улучшение социальных пакетов, предназначенных работникам организации. Целевые показатели Программы стратегического развития ОАО «АК Транснефть» на период до 2020 года сведены в таблице 1.

Таблица 1. Целевые показатели Программы стратегического развития ОАО «АК Транснефть» на период до 2020 года

Динамика основных показателей свидетельствует о стабильном финансово-экономическом состоянии компании ОАО «АК Транснефть» в долгосрочной перспективе, при этом обеспечивается снижение удельных затрат в базовых ценах. При объеме добычи российской нефти 527 млн. тонн в 2020 году разработанная стратегия развития организации предполагает расширение системы магистральных трубопроводов ОАО «АК Транснефть» в целях обеспечения объемов транспортировки российской нефти до 474,3 млн. тонн нефти в 2020 году, что на 6% выше существующего уровня (табл. 2).

Таблица 2. Прогноз добычи и приема нефти в систему ОАО «АК «Транснефть» на период до 2020 года

Чтобы обеспечить растущие потребности в развитии сетей МН за последующие 8 лет, Компания планирует построить около 1500 км линейной части, построить и реконструировать 43 Нефтеперекачивающие станции и построить резервуарные емкости общим объемом 800 тысяч м³. Инвестиционные затраты на развитие системы МН составят до 356 млрд. рублей. Основными проектами Компании являются: - завершение в 2012 году строительства 1-й очереди трубопроводной системы «Восточная Сибирь - Тихий океан» и дальнейшее ее расширение, нефтепровод «Заполярье - Пурпе». Строительство новых нефтепроводов: - «Тихорецк - Туапсе-2», - Юрубчено-Тахомское месторождение - НПС «Тайшет».

Рисунок 2. Мероприятия по развитию компании на рынке транспорта нефти

Так же в планах ОАО «АК «Транснефть» находится реализация проектов, цель которых - строительство новых и расширение пропускной способности существующих нефтепродуктопроводов. Благодаря этим проектам в перспективе возможно увеличение приема нефтепродуктов от нефтеперекачивающих станций в систему МН в на 70%. При этом реальный объем поставок к 2020 году составит до 54,5 млн. тонн в год. Расширение системы нефтепродуктопроводов включает проекты:

- строительство магистрального нефтепродуктопровода «Сызрань - Саратов - Волгоград - Новороссийск» (проект «Юг»),

- расширение пропускной способности МНПП «Кириши - Приморск» (проект «Север»);

- строительство нефтепродуктопровода «Кстово-Нагорная (Москва)». При этом для развития магистрального нефтепродуктопроводного транспорта в период до 2020 года потребуется строительство около 2280 км линейной части, строительство и реконструкция 16 ППС, строительство около 720 тыс.м³ резервуарных емкостей. Инвестиционные затраты на развитие системы магистральных нефтепродуктопроводов составят до 125 млрд. руб.

Рисунок 3. Мероприятия по развитию компании на рынке транспорта нефтепродуктов

Финансирование инвестиционных проектов будет проводиться за счет собственных тарифных средств «Транснефти», средств нефтяных компаний по тарифным соглашениям в соответствие с методикой ФСТ (согласованный тариф), заемных средств, предоставляемых под гарантии оплаты нефтяными компаниями услуг ОАО «АК «Транснефть» вне зависимости от объема перекачки. Даты начала и завершения строительных работ при сооружении новых и расширении действующих нефте- и нефтепродуктопроводов определяются при помощи соглашений с нефтяными компаниями по срокам разработки новых месторождений и реконструкции трубопроводов на НПЗ.

Заключение

Вышеперечисленные тезисы и факты говорят нам о том, что Компания «Транснефть» использует смешанный тип стратегии развития. С одной стороны мы видим классическую тактику концентрированного роста при помощи укрепления позиций на рынке. В связи с тем, что «Транснефть» транспортирует 93% нефти по стране, не нуждается в рекламе и слишком большом финансировании маркетинговых кампаний, огромные средства в ближайшем будущем будут направлены на улучшение обслуживания нефте- и нефтепродуктопроводов, их ремонт по общепризнанным мировым стандартам. Не без внимания останется и охрана окружающей среды - компания планирует полностью отказаться от технологий, которые загрязняют воду, заменив их на экологически чистые. С другой стороны, несколько лет назад компания явно действовала исходя из стратегии обратной вертикальной интеграции. Будучи в свое время, пусть и лидирующей, но все же обычной по своей сути организацией, занимающейся исключительно транспортом нефти и нефтепродуктов, «Транснефть» стала открывать дочерние предприятия вроде «Диаскан» и «СвязьТранснефть», занимающиеся снабжением и сервисными работами, которые сопровождают монтаж или ремонт МН, обустройство нефтеперекачивающих станций и т.д.

При этом услуги, как самой компании, так и дочерних предприятий не уходят за пределы области транспортировки нефти и нефтепродуктов. Для примера - не было приобретено ни одной нефтедобывающей или нефтеперерабатывающей компании, хотя финансовые возможности «Транснефти» вполне позволяют это сделать. Из этого следует вывод, что организация четко придерживается главной цели, поставленной перед ней - обеспечивает необходимые объемы транспортировки нефти по стране и за ее пределами благодаря четкому исполнению поставленных перед ней задач.

Литература

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М, 2010г. 336

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2009. 260 с.

3. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. М, 2011. 240 с.

4. Мельничук Д.Б. Семь граней управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. - №5, с. 3-10.

5. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке Бизнес-плана и финансовому анализу предприятия М, 2011. 68 с.

6. Томпсон А.А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратеги. М, 2009. 924 с.

7. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа деятельности предприятия. М, 2010 г. 523 с.

Размещено на Allbest.ru