Определение требований к кандидатам

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Воронежский государственный технический университет

Факультет вечернего и заочного обучения

Кафедра «Управление персоналом»

Контрольная работа

по дисциплине: «Основы управления персоналом»

Определение требований к кандидатам

Выполнила:

студентка заочной формы обучения

Группы № УП-081

Гришанова Ю.С.

Проверила:

доц. Клопова О.К.

Воронеж 2011

Содержание

претендент кандидат вакантный должность

1. Факторы, определяющие содержание и структуру требований к претендентам на вакантную должность

2. Методы определения требований к кандидатам на вакантную должность

3. Условия эффективного использования требований к кандидату

Список литературы

1. Факторы, определяющие содержание и структуру требований к претендентам на вакантную должность

Существует большое количество важных моментов, которые необходимо учитывать в процессе привлечения и отбора кандидатов. Например, внутреннее и внешнее окружение. Даже если кандидат соответствует квалификационным требованиям и является хорошим специалистом, он может не вписаться в коллектив из-за особенной организационной, культурной и социальной среды предприятия. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но при этом не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами и поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки. Согласно опыту американских ученых Д.К. Миллера и У.Х. Форма, существуют социальные факторы, влияющие на принятие решения в отборе кандидатов:

1. количество социальных контактов, что собой представляют эти контакты, общественные требования, не связанные с работой;

2. общественное лидерство, качество, интенсивность социальных знаний;

3. общественное участие, ответственность за других людей.

Помимо этих внешних социальных факторов, должны учитываться внутренние, организационные особенности, такие как социальная группа, уровень восприятия новичков в рабочей группе, личность и характер руководителя, традиции и нормы рабочей группы, организационное давление Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - С. 189..

При отборе кандидатов на вакантную должность используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Общественно-гражданская зрелость включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности, обладание высоким уровнем политической грамотности.

2. Отношение к труду объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

3. Уровень знаний и опыт работы включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

4. Организаторские способности включают следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

5. Умение работать с людьми включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

6. Умение работать с документами и информацией включает такие качества: умение коротко и ясно формулировать цели, умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поучения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения представлено следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

8. Способность увидеть и поддержать передовое включает следующее: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

9. Морально-этические черты характера включают в себя такие качества как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 138-139..

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 139..

3. Макроэкономические параметры.

4. Развитие техники и технологии.

5. Политические изменения.

6. Конкуренция и состояние рынка сбыта Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - С. 98-99.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 139..

Формулируя требования к кандидатам, нельзя забывать о нормах российского законодательства. Для одних должностей обязательным является прохождение ежегодного медицинского освидетельствования (работники общепита, продавцы, педагоги, водители). Для других должностей обязательным является наличие лицензии или сертификата (аудиторы, нотариусы) Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 18..

Как уже говорилось, управление персоналом зависит от законодательства, исполнительной практики и судебных решений. Менеджеры, занимающиеся наймом, должны досконально знать правовые аспекты отбора, чтобы видеть связь между полезными и оправданными с точки зрения закона средствами отбора. Хотя интерпретация законодательства судами часто выявляет расхождение во мнениях и встречает противодействие в частном секторе, намерения федерального законодательства, как правило, не противоречат здравому смыслу и деловому подходу Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - С. 421..

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 139..

Состояние рынка труда в регионе напрямую определяет уровень требований к кандидатам. Чем больше безработных в регионе, тем больше требований можно предъявить к кандидатам Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 18..

Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как га стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Искусство предсказания состоит в данном случае в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом - например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - С. 98-99..

Факторы внутренней среды. Внутренние факторы могут быть представлены совокупностью различных воздействий, определяющих эффективность выполнения задач комплектования кадров Управление персоналом: Курс лекций; практические задания /Л.И. Лукицева, под ред. Ю.П. Анискина. - Изд. 2-е, стер. - М.: Омега-Л, 2006. - С.43.. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Прежде всего, на требования к кандидатам влияет содержание работы (количество и сложность обязанностей, используемые технические средства, условия работы и др.). Если, например, в организации возникла проблема замещения должности бухгалтера, то основными требованиями к возможным кандидатам будут образование и стаж работы (для главного бухгалтера или его заместителя). Если же нужно заполнить должность рабочего-сборщика, то возникает задача отобрать людей с учетом таких требований, как ловкость рук, переносимость монотонной работы, способность к обучению Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 18..

В содержание работы входят условия труда. Приведем наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- месторасположение рабочих мест;

- продолжительность и структурированность работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- С. 140..

2. На содержание и структуру требований влияет также кадровая политика организации, которая в свою очередь зависит от размера организации, ее финансовых возможностей, уровня менеджмента, организационной культуры. Например, некоторые организации предпочитают искать уже сложившихся, опытных специалистов. Другие - концентрируют внимание на молодежи, тратят деньги на ее подготовку и адаптацию. В одних случаях упор делается на сиюминутные нужды организации. В других - учитываются перспективы развития компании Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 18..

Что же касается кадровой политики, то к ней можно отнести:

1) Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2) Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличии от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3) Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 139-140..

4) Тип организации. На процесс отбора может повлиять и то, в какой сектор экономики трудоустраивается человек: частный, государственный или некоммерческий Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - С. 422..

3. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 140..

4. На практике приходится учитывать и влияние такого фактора, как время, в течение которого должна быть заполнена вакансия. Если время на заполнение вакансии ограничено, то совершенно очевидно, что организация вынуждена будет снизить требования к кандидатам Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 18..

2. Методы определения требований к кандидатам на вакантную должность

Анализ и описание работы - это основа разработки требований к кандидатам. Однако, использовать только этот метод нельзя, так как в его основе лежит субъективное мнение исполнителя. Очевидно, это человек не имеющий специального образования, будет утверждать, что для выполнения его работы неоценим опыт. И наоборот, молодой специалист будет утверждать, что для успешного выполнения его заданий крайне важны знания.

Таким образом, можно утверждать, что при определении требований к кандидатам обязательно используются анализ и описание работы, однако необходимо применять и другие методы, позволяющие сформулировать требования к знаниям, навыкам, опыту и к характеру кандидатов Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 19..

Одним из ключевых аспектов рекрутинга является определение критериев отбора кандидатов. Если список требований, предъявляемых к ним слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. Максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая рекрутера использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

Аттестационный метод.

Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту.

Прежде чем подбирать кандидатов на вакантную должность, необходимо детально и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму - перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии - технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Информационная профессиография нацелена на обеспечение профориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.

Коррекционная профессиография направлена на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.

Диагностическая профессиография служит для организации профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности за выполнение задания.

Формирующая профессиография применяется в процессе профессионального обучения, охватывает социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии в общих чертах и детальную аналитическую проработку технических и технологических сторон деятельности Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие (серия «Учебный курс»). - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. - С. 93..

Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.

Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии.

Суть метода в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата.

Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет.

Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик.

При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 1989. - С. 148..

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

Игротехнический метод.

Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй - на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы.

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

Достоинство ОДИ - решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

- формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

- выявление основных производственных проблем предприятия;

- формирование консолидированных групп и коллективов внутри оранизационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ - психологическая жесткость процедуры конкурса, когда за «бортом» нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной напряженности этот прием может сработать против.

Метод ситуационного моделирования.

Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально - экономической, политической нестабильности.

Преимущество в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических условиях. Недостаток - в длительности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм - экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы - круга.

Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 1989. - С. 149-150..

Необходимо применять и другие методы, позволяющие сформулировать требования к знаниям, навыкам, опыту и к характеру кандидатов.

Экспертные оценки.

Данный метод основан на субъективном мнении. Суть его заключается в том, что, основываясь на результатах анализа работы, эксперты должны дать ответ на вопрос: “Какие требования предъявляются к образованию, интеллекту, навыкам, и т. п. для того, чтобы делать эту работу хорошо?” Совершенно очевидно, что для обеспечения сопоставимости мнений экспертов по поводу конкретной работы структура требований к кандидатам должна быть задана заранее. Например, при разработке Словаря «Наименований Профессий» характеристика каждой профессии осуществлялась в соответствии со следующей структурой требований:

1. интеллигентность,

2. словарный запас,

3. численность,

4. пространственность,

5. восприятие,

6. конторское восприятие,

7. координация,

8. ловкость рук,

9. способность к руководству,

10. координация «глаза-руки-ноги»,

11. кругозор Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. -- М.: “Издательство БИНОМ”, 1997, С. 68..

Американские специалисты считают, что данный перечень является исчерпывающим для описания тех требований, которые предъявляет сама работа. Разумеется, кроме требований работы при отборе необходимо принимать во внимание и требования, выдвигаемые организацией.

Вопросы для экспертной оценки требований к кандидатам Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996, с. 21-23.:

1. Физическое состояние: каким должен быть возраст кандидата, его пол, внешний вид, речь, здоровье, рост, вес.

2. Достижения: какая необходима квалификация, подготовка, предыдущий опыт, знания и умения.

3. Общий интеллект: насколько интеллектуально развитым должен быть кандидат. Это качество особенно важно, так как большинству работников нужно будет быстро обучаться, иметь хорошую память и здравый смысл.

4. Способности: должен ли кандидат иметь какие-либо особые навыки, способности необходимые для данной работы. Может быть, склонность к рисованию, артистические способности.

5. Интересы: будет ли полезным для кандидата иметь какие-либо особые спортивные, литературные или артистические интересы.

6. Характер: Должен ли кандидат иметь какой-то особенный темперамент (быть очень общительным или, наоборот, молчаливым).

7. Условия: должен ли кандидат жить в определенном районе, иметь телефон, водительские права, свой собственный транспорт.

Другая известная классификация личностных характеристик для отбора кадров - это пятиступенчатая классификация Мунро Фрэйзера, детально описанная в его книге «Интервьюирование при приеме на работу» (1978). Коротко, пять групп личностных характеристик выглядят следующим образом.

1. Производимое впечатление. Эта группа включает в себя физические данные, указанные Роджером, и такие показатели как одежда, речь, манеры и реакции. Фрэйзер подчеркивает «важность объективной оценки на этом этапе».

2. Приобретенные знания и квалификация. Здесь имеется в виду общее образование, опыт работы, переподготовка, что схоже с разделом Роджера «Достижения».

3. Врожденные способности или «Интеллект». Этот заголовок говорит об индивидуальных способностях применять свой ум в различных ситуациях, что особенно востребовано в случаях, когда индивид имеет несколько образований. Фрэйзер полагает, что «здесь мы имеем дело в большей степени с потенциалом соискателя».

4. Мотивация. Этот раздел связан с таким аспектом как «целенаправленность». Фрэйзер рассматривает этот аспект скорее с точки зрения того, каким образом индивид удовлетворил свои потребности и амбиции, и не пытается идентифицировать эти потребности.

5. Приспособление. Этот аспект касается эмоционального состояния, зрелости, способности справляться со стрессом, например. Фрэйзер считает, что рассматриваемыми качествами здесь должны быть в основном «индивидуальные реакции на давление».

Модели Роджера и Фрэйзера внесли большой вклад в усовершенствование процессов набора и отбора в организациях. Они обеспечили практическую основу, позволяющую тем, кто производит отбор, делать достаточно обоснованные сравнения между разными кандидатами. Многие организации приспособили к своим конкретным нуждам при определении кадровых спецификаций и оценке по ним кандидатов ту или иную модель.

Важно то, что организация хотя бы пытается привнести элемент предсказуемости и контроля в управление персоналом, где личные суждения и предвзятость переплетаются друг с другом в условиях нехватки объективной информации.

Определение требований к кандидатам на основе статистического анализа.

Определение требований к кандидатам с использованием статистического анализа это очень точный, но одновременно и очень дорогостоящий метод Дураков И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998, - С. 79-85.. В его основе лежит гипотеза, что поведение в будущем зависит от образа действия и опыта в прошлом. Если удается идентифицировать основные моменты биографии, то можно образовывать большие группы претендентов со сходными предварительными данными, для которых всегда вероятно прогнозировать одинаковые показатели деятельности.

Первопричиной использования специальных требований и биографических анкет для отбора послужили проблемы страховых компаний, связанные с тем, что поступающие в них на работу в большинстве своем не имели базовой профильной подготовки. Соответственно, им требовалось необходимое обучение (причем обязательно до занятия рабочего места), на которое год от года компании инвестировали все увеличивающиеся суммы. Однако страховая отрасль имеет высокую текучесть и прежде всего во внешних службах. По оценкам специалистов, 70% вновь принятых кандидатов через 3 года компанию покидают. С помощью статистических методов определения требований к кандидатам и биографической анкеты предполагалось снизить те “несправедливые” издержки, которые несли страховые организации.

Для статистического обоснования требований к кандидатам, по мнению специалистов, должны быть собраны и изучены биографические данные и результаты работы большого числа сотрудников, в противном случае, метод будет работать с ненадежной статистической оценкой. Профессионалы отмечают также, что этот метод отбора может быть осуществлен только крупным предприятием, ибо он требует больших трудовых и материальных затрат. Определенные статистическими методами требования к кандидатам всегда конкретны. Они не могут быть перенесены на другие виды деятельности без предварительной проверки. Построение же новой системы требований крайне затратно. Помимо этого, не для каждой должности легко определить критерий успеха. Несколько проще это сделать, согласно опытным данным, для «конторских», чем для других работников.

Использование статистических методов при определении требований к кандидатам оправдано и окупает себя только тогда, когда количество сотрудников большое и часты новые приемы на работу, а также в тех случаях, когда критерии успеха дефинируются относительно просто Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 19-22..

3. Условия эффективного использования требований к кандидату

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМ5, 2001. - С. 48..

Требования к кандидату могут эффективно использоваться в практике управления персоналом только при соблюдении ряда условий.

Одним из таких условий является недопущение неоправданного раздувания требований. Специалистами подчеркивается, что следует различать подробно составленные требования к кандидатам и так называемые «минимальные требования» к претендентам на должность Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. -- М.: ИНФРА-М, 2000, С. 79.. «Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение вакантной должности. Например, для должности доцента могут быть установлены следующие минимальные требования: ученая степень кандидата наук или десятилетний стаж работы в должности старшего преподавателя. Предъявление большого количества требований, во-первых, ограничивает число людей, подающих заявление, во-вторых, может превратить поиск нужного сотрудника в неразрешимую задачу.

Другим условием эффективного использования требований к кандидатам является полнота требований. Это означает, что в процессе отбора должны быть учтены все ключевые требования. Несоблюдение этого требования может привести к тому, что будет отобран кандидат, не удовлетворяющий организацию по одному, но важному параметру.

Требования к кандидату должны быть достаточно определенными. Например, недостаточно указать, что кандидат должен уметь работать на компьютере. Необходимо четко определить, какие он должен знать программы. Следует также учесть, что нечеткие формулировки делают порою невозможной объективную оценку кандидата. Например, заманчивым является предъявление требования «способность быстро обучаться». Однако, чтобы оценить кандидата на наличие данного качества необходимо использовать сложные и дорогостоящие методы отбора.

Очевидным условием эффективного использования требований к кандидату является соблюдение законодательства. Нужно учитывать, что статьей 64 Трудового кодекса Российской Федерации запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора по причинам пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, места жительства (в том числе наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребывания), а также из-за других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников. Запрещается отказывать в заключении трудового договора женщинам по мотивам, связанным с беременностью или наличием детей Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Проспект, КНОРУС, 2011. - Ст. 64..

Уголовным кодексом Российской Федерации установлена ответственность за необоснованный отказ в приеме на работу или необоснованное увольнение беременной женщины или женщины, имеющей детей в возрасте до трех лет Уголовный кодекс Российской Федерации: текст с изм. и доп. на 25 марта 2011 г. - М.: Эксмо, 2011. - .

Трудовым кодексом установлено также, что по требованию лица, которому отказано в заключении трудового договора, работодатель обязан сообщить причину отказа в письменной форме.

Таким образом, все требования работодателя должны быть обоснованы анализом работыСт. 145.

Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - С. 19-23..

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Проспект, КНОРУС, 2011. - 208 c.

2. Уголовный кодекс Российской Федерации: текст с изм. и доп. на 25 марта 2011 г. - М.: Эксмо, 2011. - 224 c.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432 с.

4. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. -- М.: “Издательство БИНОМ”, 1997, С. 68.

5. Дураков И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998, - С. 79-85.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМ5, 2001. - 720 с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 c.

8. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. -- М.: ИНФРА-М, 2000, С. 79.

9. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996, с. 21-23.

10. Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА - Самара, 2002. - 80 c.

11. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 624 c.

12. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 1989. - С. 148.

13. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания /Л.И. Лукицева, под ред. Ю.П. Анискина. - Изд. 2-е, стер. - М.: Омега-Л, 2006. - 264 c.

14. Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 423 c.

15. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие (серия «Учебный курс»). - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. - 528 c.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 368 c.

Размещено на Allbest.ru

...