Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Туризм является составной частью экономической системы государства, привлекательным видом предпринимательства, стимулятором инвестиционный вложений и проведения инновационных процессов, ускорителем развития экспортного потенциала, международной деятельности, сопредельных областей экономики. Благодаря туристическим и гостиничным услугам есть возможность эффективного использования имеющихся туристических рекреационных ресурсов, ознакомление прибывших гостей с национальными традициями, памятками давней истории и архитектуры, создание благоприятных условий для ведения коммерческо-деловых дел, полноценного отдыха и досуга, познание много интересного в мире.

У любой туристической фирмы есть свои клиенты, и на какой фирме лучшее обслуживание клиентов, там их больше. Именно поэтому обеспечение качества обслуживание является актуальным направлением. Совокупность указанных факторов и обусловила выбор темы исследования.

В выбранной мною литературе рассмотрение проблем повышения качества обслуживания на предприятиях туристической сферы, в частности комплексный анализ обеспечения качества обслуживания в туристической фирме.

Основная цель курсовой работы состоит в изучении самостоятельного вида деятельности профессиональных специалистов-менеджеров, направленной на повышение продуктивной, творческой отдачи и активности персонала, на решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала; разработка рекомендаций из использования достижений менеджмента в туристической области, которая является ее составленным элементом.

Определенная цель исследования обусловила постановку и решение таких задач:

1) проанализировать проблему повышение конкурентоспособности персонала;

2) проанализировать образовательное обеспечение туристического менеджмента;

3) проанализировать управления качеством туристической фирмы и ее услуг.

Объектом исследования есть персонал в туристической области.

Предмет курсовой работы составляет система управления персоналом и туристической фирмой в целом.



1. Основные направления обеспечения качества обслуживания на предприятиях туристической сферы

1.1 Туризм и современные технологии

При настоящих условиях актуального значения приобретает развитие современных информационных технологий и программных продуктов в сфере гостиничного и туристического бизнеса. Использование прогрессивных информационных технологий и Интернета оказывает содействие повышению эффективности работы предприятий, минимизации затрат, улучшению работы персонала, конкурентным преимуществам на рынке, это дает также возможность получать новые программные продукты, гибко реагировать на потребности потребителей и ценовую политику, находить выгодные коммерческие предложения, поддерживать коммуникационные связи с партнерами и клиентами, проводить деловые операции, расширять рынок сбыта, пользоваться электронными средствами рекламы (журналами, газетами), размещать веб-страницы в поисковых системах.

Все больше предприятий индустрии туризма проявляют интерес к Интернету для ведения бизнеса, который имеет международный характер и требует расширение туристических возможностей на внешних рынках.

Составными преимуществами сети Интернета для туристической области есть: экономия средств от использования электронной почты в формировании связей с зарубежными партнерами, туроператорами, отелями, транспортными компаниями, круглосуточная эффективная рекламная площадь (24 часа в сутки, 7 дней в неделю), возможность оперативного размещения и поиска в Интернете информации о туре, местах в отелях, страны, туристических рекреационных ресурсах, новости законодательства в области туризма, бронирование гостиничных мест и авиабилетов, продажа туров, в том числе "горящих", самостоятельное складывание программы будущего путешествия, ознакомление с впечатлениями потребителей туристических услуг, советами специалистов.

В структуре информационных технологий украинских отелей важное место занимает комплексная автоматизация процессов бронирования, расчетов с гостями, агентами, туроператорами и управление хозяйственной деятельностью в целом.

На рынке уже функционируют несколько автоматизированных систем управления преимущественно зарубежного производства, но они недостаточно адаптированы к условиям украинского рынка, относительно дорого стоят, ограничивают возможности оперативной технической поддержки. При таких условиях отдельные отели вынуждены избирать путь разработки собственных заказанных АСУ. Несмотря на то что это направление разрешает решать текущие проблемы отелей, но в перспективе это неэффективно, поскольку развивать и нормально поддерживать заказанные системы обнаруживается экономически невыгодным.

Необходимость проведения автоматизации на основании стандартных продуктов обуславливается такими причинами:

стандартная система накапливает в себе положительный опыт эксплуатации десятков и сотен отелей. Ее внедрение может требовать некоторых изменений в технологии работы предприятия, но это даст действующий эффект в будущем;

стандартная система обязательно поддерживается фирмой-производителем. Персонал отеля не окажется в ситуации, если увольняется главный программист и остаются нерешенными текущие проблемы. Отель работает не с конкретными лицами, а с фирмой, на поддержку которой можно рассчитывать в любой момент;

стандартная система развивается вместе с потребностями рынка и информационных технологий. Отель имеет возможность в случае необходимости усовершенствовать собственную АСУ, перейти на использование более новой версии программного обеспечения;

отели практически не способные своими силами решать блок вопросов автоматизации процессов бронирование и передача информации*.

1.2 Автоматизированные системы управления трудовыми ресурсами

Вопрос подбора персонала для туристической организации имеет первостепенное значение. И в этом вопросе на помощь управленцам приходит компьютер. Одно из оптимальных решений - АРМ менеджера по персоналу «Карьера +». Это программа, объединяющая воедино информацию о кандидатах (сотрудниках), заказчиках (отделах), историю общения с ними (поступления на работу, собеседований), обратной связи с заказчиками, историю вакансий (когда и кем велась, для кого, какие требования, кто проходил по вакансии, с каким результатам и т.п.), документооборот, ежедневник, расписание работы, фактические все, что может потребоваться для работы менеджеру по персоналу средней или крупной компании (при закрытии более 3 вакансий в месяц) или кадрового агентства.

АРМ «Карьера+» позволяет: экономить деньги - вместо диспетчера, ассистента и других достаточно одного менеджера по персоналу;

экономить время, работая с базой данных;

заносить информацию о кандидате в течение 1-2 минут, количество кандидатов не ограничено;

работать с несколькими ПК одновременно (до 15 машин в сети);

хранить оригинальные резюме кандидата и вносить любые собственные пометки;

хранить информацию об истории кандидата, заказчика (кто, когда обращался, с каким результатом) и вакансии;

автоматически формировать истории кандидата, заказчика, вакансии;

контролировать роботу пользователей;

автоматически помещать объявления по вакансиях на сайты Интернет;

принимать анкеты кандидатов с собственного сайта непосредственно в базу данных;

создавать и корректировать рубрикатор (список должностей);

отслеживать документооборот;

вести расписание работы и график пользователей;

автоматически отправлять материалы заказчикам.

Преимущества: экономия рабочего времени; максимально полное использование информации (не теряется ни одно слово); контроль деятельности пользователей; повышение эффективности работы компании*.

1.3 Управление качеством услуг

Качество услуг - это их соответствие стандартам и нормам по основным характеристикам, воспринимаемым потребителями, служащими и руководителями на основе предыдущего опыта и ожидаемых свойств. Качество - это то, что хочет каждый. Качество оказывает большое влияние не только на жизнеспособность предприятия, но и на его прибыльность. Последняя при снижении качества предоставляемых услуг быстро идет на убыль и предприятие терпит неудачу. Только стабильным качеством продукта и услуг завоевывается широкое признание торговой марки или эмблемы предприятия.

Качество услуг и товаров напрямую зависит от методов управления, которые в свою очередь, определяются поставленными целями и задачами.

Роберт Браймер выделяет следующие основные 12 причин несоответствия качества услуг их эталону:

не все сотрудники одинаково понимают, что, как и до какой степени хорошо должно быть выполнено, а это следствие неточного установления руководством порядка обслуживания, требований к работникам, даже например, вежливость горничной, улыбчивость портье;

неравномерное представление товаров и услуг, т.е. их разный набор, различная культура и манера обслуживания;

неэффективные связи между различными уровнями организации (руководителями, обслуживающим персоналом и гостями) существует только прямая односторонняя связь без эффективной обратной. Следствием является неоднородный конечный продукт и часто неясность ожидаемой услуги;

оценка персонала по его активности, а не по фактическим результатам. Продвижение по службе и высокая оплата часто не связаны с достижением поставленной цели. Активность в корпоративных играх, внешний вид могут часто иметь решающее значение;

реакция на симптомы, а не причины. Так, грубость бармена, портье может быть вызвана не их личностными качествами, а неудачным подбором и обучением обслуживающего персонала или принятым порочным стилем работы;

слабая оценка труда и отсутствие поощрений. Существующая практика более пристального внимания к слабым работникам, невнимания к хорошо работающим орицательно сказывается на благоприятном климате в коллективе. Необходимо проявление внимания к хорошим работникам, а не только нотации нерадивым*;

отсутствие «чувства локтя» порождает индивидуализм как проявление конкуренции среди руководителей и служащих;

управление работниками, а не организацией в целом. Смена руководителя часто приводит к ухудшению стандартов и уровня обслуживания. Преуспевающая компания должна иметь такие управленческие системы и стандарты, которые зависят от конкретного руководителя;

управление с помощью репрессий, когда новый руководитель, не нашедший эффективного метода управления в этой фирме, становится на путь расправы с неугодными служащими без выявления причин допущенных ошибок;

работа по старинке, а не обучение новому. Практикующееся «шефство» путем прикрепления новых работников к кадровым, имеющим опыт работы на данном предприятии, не позволяет новому работнику постичь требования к качеству услуг, отнносящиеся к его компетенции, которая обычно отличается то круга вопросов компетенции обучающего. Важным моментом коммерческой стратегии должно быть обучение тому, что нужно делать, как, с каким качеством и с какими результатами;

определение качества управления требует контроля за соблюдением качества обслуживания, который редко является эффективным. Главные причины этого: недостаточное внимание высшего руководства к даному вопросу, отсутствие четко сформулирванных управленческих целей, собственных стандартов, четкого распределения обязанностей и др. Необходимо создать условия, чтобы работник не только знал, как нужно делать, а стремился делать, как нужно;

серьезной ошибкой в реагировании на претензии и жалобы клиентов на качество обслуживания является поиск виновных, а не выявление причин и следствий, их анализ и устранение.

Поэтому эффективность работы - это не только ее продуктивность, но соответствие созданного продукта, выполненной услуги приятному стандарту качества всеми работниками, объединенными в единую производственную систему.

Затраты на обеспечение качества по Р.Браймеру разделяются на 4 категории:

связанные с внешними неудачами;

связанные с внутренними неудачами;

на исправление качества;

на предотвращение сбоев.

К внешним неудачам относятся неудовлетворительность клиентов, отрицательное общественное мнение, недоверие к качеству продукта и др. - определяется при изучении повторной посещаемости клиентами, а также по замечаниям, высказанным турагентами и гостями.

Внутренние - это расходы на оплату оказавшихся напрасными трудовых затрат и использованных материалов, а также производство, не достигшие качества в соответствии с требованиями стандарта, что не позволило реализовать продукт с первого предъявления. Сюда же относятся затраты на ликвидацию последствий аварий, несчастных случаев.

Затраты на исправление качества услуг - это затраты времени руководителя путем своего рода инспекторской проверки, изучения и анализа отчетов руководителей служб, анкетирования гостей, экспериментрования, например, с новыми блюдами в меню.

Затраты на предохранительные мероприятия по предотвращению сбоев в работе требуют использования труда для выработки у всех служащих единого понимания стандартов на каждом рабочем месте, проведения обучения работников методам самоконтроля, проведения совещаний по вопросам качества культуры производства, оценки индивидуальной и коллективной эффективности*.

Таким образом, управление качеством индустрии гостеприимства включает маневрирование рабочей силой, временем и ресурсами с учетом складывающейся на рынке услуг обстановки. Помещение капитала в управление качеством приводит к увеличению доходов вследствие: предотвращения проблем качества и появления претензий; повышения уровня удовлетворенности клиентов и служащих; возрастания эффективности управления и работы предприятия в целом; снижения количества внешних и внутренних неудач.

В условиях конкуренции качество предоставляемых услуг является одной из главных составляющих успеха и получения дохода.



2. Персонал туристической сферы

2.1 Менеджеры туристических фирм. Их функции и роли

Первая инстанция - туроператор. То есть тот, кто разрабатывает всю программу тура и подбирает персонал. В принципе, он отвечает прямо или косвенно вообще за все, включая недочеты своих партнеров, ибо он сам их выбирал. Описать в короткой заметке все, что туроператор должен сделать при организации нового тура, возможности нет, для этого есть специальная литература. Однако нельзя не сказать, что львиная доля жалоб связана с несогласованностью различных звеньев туристической программы, а это как раз прямой упрек туроператору. Здесь и разрывы во времени, и неучтенные изменения в программе на местах, которые можно было предусмотреть заранее, и появление "лишних душ" в группе. Но, кроме роли дирижера на маршруте, туроператор берет на себя и конкретные обслуживающие функции. Здесь основные претензии приходятся на качество транспорта (техническое состояние автобуса и наличие удобств, мастерство и вежливость водителя) и на качество работы гида (ответственного за путевую информацию и осуществление всех рабочих контактов с принимающей стороной). Нареканий в адрес гидов немало, но, как и прежде, причин по большому счету только две - или не умеет, или не хочет (устал, в плохом настроении, мало заплатили и т. д.)

В целом, система подготовки экскурсоводов и сопровождающих понесла потери в связи с разрушением старой системы подготовки кадров, когда готовили долго, тщательно и почти. Сегодня все значительно дороже, и не все себе могут позволить получить специальное образование или пройти переподготовку. Кроме того, из института повышения квалификации работников туризма, бывшего главным поставщиком кадров в СССР, при его ликвидации в Москве выделились только Академия туризма и Центр подготовки туристических кадров, известный в туризме как "Киевская, 22". Все остальные создавались на пустом месте, и, к сожалению, очень многие практически свели дело к "торговле" разного рода свидетельствами и дипломами при весьма неглубокой подготовке. Правда, в последние годы Правительство Москвы ввело систему аккредитации экскурсоводов и гидов-переводчиков, что можно только приветствовать;

Второй элемент системы туризма - турагент. Это тот, кто заключает договор с клиентом, предоставляет ему возможно более полную информацию о программе тура, знакомит с правами и обязанностями и чисто физически продает путевку. Главная проблема турагента - взаимодействие с туроператорами, чтобы представлять всякий раз адекватную реальной ситуации и актуализированную информацию о деталях тура. Сегодня дело упрощается наличием интернет сайтов, но и на них надо не забывать обновлять и корректировать информацию - сама она за себя этого не сделает. Еще хуже другая старая болезнь турагента, реализующего "чужой" тур. При этом раздаются совершенно беспочвенные обещания о возможностях данного тура, которые или вообще невыполнимы, или за них придется отдуваться туроператору. Так, группе, отправляющейся на один день в Суздаль, обещают заодно посетить не предусмотренную однодневным туром Кидекшу, "забывают" о сезонности посещения храма Покрова на Нерли при продаже тура во Владимир, путают гостиницы разного класса, обещают наличие работающего автобусного туалета на местных экскурсиях, что обычно не предусмотрено туроператором и т. д.;

Третья инстанция, с которой приходится иметь дело туристу, - это принимающие организации. К ним относятся местные туроператоры в отдельных городах, работающие с главным на правах "субподряда" , музеи и заповедники, гостиницы и туристские комплексы, паломнические службы монастырей, рестораны, организаторы всевозможных праздничных программ и др. Надо отметить, что не все здесь зависит от материальных возможностей. На самом деле турист, приехавший из большого города в глубинку, почти всегда сделает скидку на эти возможности. Ждут другого - гостеприимства, тепла, проще говоря, хотят быть желанными гостями. Здесь очень многое зависит от желания специалиста, будь то экскурсовод, местный менеджер-организатор, метрдотель ресторана или администратор гостиницы, работать с людьми. Даже для экскурсовода не хваленая эрудиция, а желание принять гостей получше становится зачастую решающим фактором в формировании общего впечатления от экскурсии. Как правило, на рынке туров существует определенный сложившийся на данный сезон образ того, где хорошо принимают, а где - как повезет... Большие музеи, заповедники, городские экскурсионные организации практически всегда имеют в своем арсенале специалистов от высочайшего уровня и до тех, кого призывают на самый крайний случай, при большом наплыве клиентов. Поэтому часто приходится гадать, на кого сегодня нападешь. Это касается даже таких "монстров" туризма, как Владимиро-Суздальский музей-заповедник, имеющий налаженную систему подготовки и контроля качества экскурсоводов. Принимается в расчет и соотношение цена-качество. Так, резкое повышение цен на услуги в музее-заповеднике "Ясная Поляна" , в подмосковном Абрамцеве стало причиной недоумения многих организаторов туров, ибо качество обслуживания именно в этих музеях не раз вызывало и продолжает вызывать серьезные нарекания;

Четвёртый фактор, определяющий успех или неуспех конкретного тура. Это так называемая инфраструктура туризма. Именно о ней как главном тормозе развития внутреннего рынка туристических услуг говорится уже не первый год, в том числе на крупных форумах по туризму. Возможности влияния на местные власти у туристических фирм весьма ограничены, к тому же и местные власти часто кивают на то, что при капитализме развитием инфраструктуры должны заниматься частные предприниматели. И вот здесь-то оказывается, что нашему массовому предпринимателю, во всяком случае пока, так же тяжело открыть частный туалет на туристском маршруте, как и построить автомобильный завод. На одной из главных туристских "троп" - Горьковской автомагистрали - есть известный комплекс "Сказка" на границе Владимирской и Московской областей. Практически все группы, следующие во Владимир, Суздаль, Вязники, Муром, Гороховец. Нижний Новгород, делают здесь санитарную остановку. И сотни тысяч уст за последний десяток лет задают гидам один и тот же вопрос: неужели так и не найдется человек, который, установив тариф в пять-десять рублей, не отремонтирует стоящий посреди комплекса памятником ушедшей эпохи замурованный туалет? Но в "Сказке" есть хотя бы кафе, магазинчики и стоянка. На престижной федеральной трассе М 1 - Минском шоссе на протяжении ста с лишним километров от Москвы нет вообще ни одного места, где бы можно было хотя бы культурно припарковаться, о туалетах же, кафе и мусоросборниках и мечтать не приходится. Автобусы стоят на обочине, и выручает лес... В славном центре всего российского туризма городе Суздале в дни проведения массовых праздников "Масленица", "День огурца" творится такое, что некоторые московские туристические фирмы стали уже отказываться в такие дни посылать туда свои группы. Нелепейшая организация маршрутов и парковок местной автоинспекцией, стояние в очередях за бутылкой воды, вынужденное хождение пешком на немыслимые отрезки маршрута демонстрируют совершенно бездарную организацию и пробелы в инфраструктуре. Демонстрируют и неспособность местных "предпринимателей" съездить в соседний Владимир, закупить на такой день побольше газировки и пирожков, продать их вдвое дороже в Суздале и получить элементарный доход.

Все-таки валить все на предпринимателей тоже нельзя, если государство хоть как-то рассматривает туризм в сфере своих интересов. Массовое ветшание и разрушение памятников старины, которые потом не заменишь уже ничем ни теплыми туалетами, ни пятизвёздочными отелями, - стало притчей во языцех. Бывший когда-то вторым по значению из туристских городов Золотого Кольца Ростов Великий сегодня производит на туристов тяжелое впечатление. Здесь на глазах ветшают памятники архитектуры модерна начала XX века, кругом страшная грязь и нищета. На едва притормозивший автобус налетают целые стаи вполне молодых и здоровых нищих-попрошаек, в центре города много лет уже высится без окон и дверей руина бывшей гостиницы, только что сняли наконец строительные леса с одной из башен Ростовского Кремля, простоявшие там с 1954 года. При этом сам Кремль является памятником истории и архитектуры федерального значения.

На сегодня в России разрабатывается база для сертификации систем качества, где рабочее время каждого работника туристических предприятий будет расписан поминутно. Несоблюдение указанных требований будет считаться нарушением систем и неполучением сертификата качества, без которого предприятию будет сложно воздержаться на рынке.

Итак, к персоналу туристического предприятия выдвигаются как личные, так и профессиональные требования. Их соблюдение обеспечит предприятию не только высокую конкурентоспособность работников, а и приведет к выходу предприятия на лидирующую позицию на рынке.

Таким образом, обеспечение конкурентоспособности персонала есть насущной необходимостью и первоочередной задачей всех видов предприятий туристической индустрии.

Вот такая получилась у нас нерадостная картина "многоуровневых" неполадок на рынке внутреннего туризма. Естественно, что в пределах каждой инстанции необходимо вести работу по улучшению качества обслуживания, но главным остается так называемый человеческий фактор. Есть положительные примеры того, как малыми силами и средствами энтузиасты на места компенсируют недостатки туристской отрасли как таковой. В последние годы мы видели, как успешно вошли в рынок туризма такие маленькие городки, как ярославский Мышкин, подмосковная Верея. Что ж, пока энтузиазм одиночек на местах - единственное упование и туристов, и столичных организаторов*.



2.2 Представления и роль менеджмента по Питеру Друкеру

В общественных (социальных) дисциплинах, к каковым Друкер причисляет и менеджмент, самым важным следует считать систему общих представлений, а также изменения в этих представлениях. Представления, которые были справедливы вчера, могут буквально в один момент стать несостоятельными и, более того, ложными.

С тех пор, как началось серьезное изучение теории менеджмента (это событие Друкер остроумно относит к студенческому периоду своей жизни, т. е. к началу 30-х годов, тогда как известно, что первые труды Ф.У. Тейлора и А. Файоля были изданы в 1903 и 1911 гг., а сами исследования и знаменитые эксперименты осуществлялись гораздо ранее этого), большинство ученых, писателей и практиков придерживались двух систем представлений о реалиях менеджмента.

Первая система основывается на науке менеджмента и опирается на следующие представления:

1. Менеджмент - это менеджмент бизнеса. Большинство тех, кто занимаются менеджментом, и тех, кто знакомы с ним только понаслышке, считают это утверждение само собой разумеющимся. Однако начало теории менеджмента было положено отнюдь не в коммерческих, а в общественных и государственных организациях. Из данного представления следует, что, к примеру, управление частной туристической фирмой - менеджмент, а управление государственной поликлиникой - не менеджмент. Но ведь единственным фактором, который способен отличить сущность этих организаций, является специфичность цели (у первой она заключается в извлечении выгод, а у второй - нет), тогда как достижение результатов и удовлетворение потребностей для второй организации не менее, а может быть, и даже более важны, нежели для первой. Поэтому Друкер считает, что важно заявить, причем как можно громче, что менеджмент не есть управление бизнесом - так же, как, к примеру, вся медицина не есть акушерство. Следовательно, управление бизнесом - одно из разновидностей менеджмента, а сам менеджмент, в свою очередь, - один из видов общего управления. конкурентоспособность туристический услуга персонал

2. Существует - или должна существовать - одна правильная организационная структура. Представления о "единственно правильной организационной структуре" неоднократно менялось (в первую очередь, в рамках административной школы менеджмента, в идеях таких ее представителей, как А. Файоль, Г. Эмерсон, М. Вебер и мн. др.), но ее поиски продолжаются по сей день. Сегодня, отмечает Друкер, наконец стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура - не самоцель. Это инструмент, утверждает Друкер, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. Здесь следует заметить, что Друкер не уделяет внимание тому факту, что без четкой структуры производительность будет отсутствовать вообще, поскольку это всегда есть результат хаотичного распределения прав, обязанностей и полномочий. При этом Друкер формирует несколько принципов построения организационной структуры. Принцип первый: организация должна быть прозрачной. Он означает буквально следующее: служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают. Второй принцип: в организации должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. Третий принцип: каждый работающий должен иметь только одного менеджера. Четвертый принцип: количество уровней должно быть минимальным (т. е. организационная структура должна быть максимально растянута горизонтально, а не вертикально, поскольку, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения"). Но как тогда быть с горизонтальными коммуникациями (которых в организации не меньше, чем вертикальных), Друкер не сообщает. Итогом критики рассматриваемого допущения у Друкера становится следующее утверждение: вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.

3. Существует - или должен существовать - один правильный способ управления персоналом. Одним из "виновников" этого допущения Друкер считает Дугласа Мак-Грегора, автора пресловутых теории "Х" и теории "У", которые сводятся к тому, что руководству приходится выбирать один из двух - поскольку их всего два! - способов управления персоналом, которым соответствуют указанные концепции, причем правильной является только вторая. Заметим здесь, что сам Мак-Грегор McGregor D.M. The Human side of enterprise. N.Y.: McGraw-Hill, 1960. отмечал утопичность теории "У", считая ее не более чем достойным соперником теории "Х", поскольку последняя преобладает в практике менеджмента. Более того, ни теория "Х", ни теория "У" не есть способы управления или даже рекомендации по поводу того, как лучше воздействовать на персонал. Эти теории представляют собой "всего-навсего" совокупность взглядов человека управляющего на природу человека подчиненного, на отношение последнего к труду, ответственности и т. п. И получается (согласно Мак-Грегору) так, что всю совокупность этих представлений можно подразделить на две противоположные группы, одна из которых (теория "Х") предполагает более жесткое управление, основанное на принуждении и контроле, а другая (теория "У") - более мягкое, базирующееся на создании соответствующих условий, при которых подчиненные проявили бы свои лучшие качества. Далее, опираясь на мнение Абрахама Маслоу, Друкер признает, что "разные люди требуют разного стиля управления". Такая фраза формирует представление о том, что Маслоу рекомендует индивидуальный, ситуационный подход к управлению, хотя он же разрабатывает довольно жесткую Maslow A.N. Motivation and personality. N.Y.: Harper and Row, 1973., иерархию потребностей, на пять ступеней которых помещает всех без исключения людей, отмечая, что именно потребности есть то, посредством чего можно управлять людьми. Критикуя рассматриваемое допущение, Друкер приходит к определенным выводам, которые, думается, носят несколько риторический характер: Людьми не надо управлять. Задача - направлять людей. Цель - сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.

Вторая система основывается на практике менеджмента, и в ее основе лежат следующие представления:

1. Технологии, рынки и конечное использование заданы.

2. Область деятельности менеджмента ограничена юридически [т.е. формально].

3. Экономика, существующая в пределах государственных границ, составляет "естественную экологическую среду" предпринимательства и менеджмента.

4. Менеджмент сфокусирован на внутренней сфере организации.

Этим допущениям П.Ф. Друкер противопоставляет следующие утверждения:

1. Современный менеджмент должен осознать, что его политика не может и дальше строиться на заданных технологиях и формах конечного использования продукции. Технология и конечное использование превратились в фактор ограничения. Фундаментом деятельности менеджмента должны стать воспринимаемая потребителем ценность и решение потребителя относительно распределения его располагаемого дохода. Именно с такого представления и должны начинаться сегодня как политика, так и стратегия менеджмента. Несмотря на обширное количество приводимых для доказательства правоты сего утверждения примеров, данный пункт представляется одним из наиболее неясных в книге Друкера. Что он имеет в виду? То, что в современных условиях организации не должны довольствоваться тем, что имеют? Или же речь идет о все возрастающей роли маркетинга в организации? Или здесь подразумевается инновационный аспект? Или, все-таки, обращая пристальное внимание на такие подразумевающиеся термины, как "(другие) технологии" и "(другие) формы конечного потребления", здесь имеется некая возвышенная (утопическая или даже фантастическая) мысль? Но ведь Друкер - не утопист (в отличие, к примеру, от Томаса Мора или даже такого более близкого к менеджменту мыслителя как Норберта Винера), а напротив - прагматик, поэтому любое его слово можно и должно воспринимать как руководство к действию. Следовательно, менеджменту в первую очередь необходимо обращать внимание на процесс принятия решения потребителем о покупке*.

Но и тут возникает проблема: ведь потребитель принимает решение о покупке тогда и только тогда, если набор продуктов уже задан.

2. Новое представление, на котором в будущем будет основываться менеджмент - как в теории, так и на практике, - заключается в том, что сфера деятельности менеджмента не должна быть ограничена юридически. Менеджмент должен быть оперативным. Он должен охватывать весь процесс целиком. Он должен ориентироваться на результат и эффективность на всех этапах экономической цепочки. Дабы рассмотреть возможные последствия подобной либерализации, следует оставить в стороне производственный аспект с тем, чтобы взглянуть на социальный и задаться вопросом: "А не является ли утверждение, что "любой руководитель всегда стремится к установлению деспотии", если на то нет каких-либо серьезных ограничений или препятствий, будь они внутренние (осознание ответственности, совесть и т. п.) или внешние (например, в лице более высокопоставленного начальника или законов), если не аксиомой, то, по крайней мере, довольно правдоподобным мнением?" Действительно, в условиях рабовладельческого строя управление было более эффективным и более оперативным в том числе и потому, что деятельность "древнего менеджмента" почти не была ограничена юридически.

3. Значение национальных границ определяется, в первую очередь, их функцией ограничения. Практика менеджмента, причем не только в коммерческой сфере, будет все в большей степени определяться интересами компаний, а не политическими интересами государств. Таким образом, П.Ф. Друкер прогнозирует дальнейшее развитие глобализации мировой экономики.

4. Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь. Менеджмент должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация имела возможность достичь запланированного результата*.

В итоге П.Ф. Друкер формулирует новую парадигму менеджмента: "В сферу внимания и ответственности менеджмента входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации результативность ее деятельности - внутри организации или за ее пределами, в подконтрольных организации сферах или в сферах, ею не контролируемых.

2.3 Образовательное обеспечение туристического менеджмента

Подготовка менеджеров стала одним из «модных» направлений высшего образования. У этой моды есть свои социальные причины. С формированием переходной экономики возникла объективная необходимость в соединении фундаментального образования в одной из отраслей промышленности, сфере услуг, медицинскими знаниями, умениями и навыками предложить ту или иную продукцию, изучить запросы пользователей продукции, выделить секторы рынка, обосновать необходимые условия конкурентоспособности товара.

Содержание экономического образования мы также связываем с развитием конкретных специализаций, имеющих важное социальное значение. Среди таких специализаций заслуживает внимания туристическое направление. Туризм обладает многочисленными функциями в обществе, социальных группах, для индивида.

Отметим, в этой связи сегодня обладают скорее потенциалом туризма и, соответственно, туристического менеджмента, чем реальными достижениями хотя бы в сравнении с развитием, оборотами, пассажиропотоками, материальной базой 80-90-тых годов двадцатого столетия. Характерными чертами этого потенциала являются, в частности, развитые образовательные и воспитательные функции туризма: содержание экскурсий, их воздействие на участников, профессиональный уровень знаний, умений и навыков экскурсоводов, их своеобразная «преданность» туристическим объектом. В то же время экономические аспекты предоставления туристской услуги лишь в настоящее время изучаются, обосновываются, развиваются.

Это развитие связано с тем, что уже более десяти лет туристские и другие услуги предоставляются в рыночных или близким к ним условиях. В этот сектор пришло большое число предпринимателей. Появились разнообразные государственные требования к ведению туристического менеджмента, его лицензированию, непрерывно меняются в правовом поле финансовые условия работы предпринимателей. Существенно изменился и спрос на подобные услуги. Изменились материальные возможности клиентов, социальные группы клиентов, тематика туристических услуг, требования к ним.

Параллельно, насколько нам известно, в рыночные условия была поставлена система подготовки специалистов по туристическому менеджменту. Появились новые учебные заведения, открылись специальности и специализации на условиях платного обучения. Такое обучение, как и следовало ожидать отстает во времени от запросов туристического менеджмента*.

Оно обосновывается больше всего сложившимися традициями фундаментального экономического образования (основы экономической теории, микро и макроэкономика, математические модели и подходы в экономике, теория экономического анализа, техника и технология отрасли и др.). Профессионально-ориентированные дисциплины и дисциплины по выбору высшего учебного заведения не могли полностью учитывать меняющиеся особенности туристического менеджмента.

Вместе с тем, имеется накопленный опыт подготовки специалистов по туризму в других странах (проект подготовки магистра по менеджменту спорта для стран Европейского сообщества). Обращает на себя внимание такая общая черта. В этих странах фундаментальной частью является специфика менеджмента в отрасли (40-80% объема учебных занятий). Фундаментальные экономические дисциплины изучаются по конкретным темам, но достаточно глубоко.

Еще одним обстоятельством, требующим учета в содержании образования по туристическому менеджменту является возрастающая социальная ценность индивидуальных и профессиональных стилей здорового образа жизни. Она находит отражение в формировании валеологического мышления, знаний, умений и навыков воплощения этого мышления и активные практические действия, поступки, выборы, разумные ограничения.

Обучение на данной специализации нашло своего потребителя. Тем самым показана возможность подготовки современных специалистов туристического менеджмента.

2.4 Проблемы повышения конкурентоспособности персонала на предприятиях туристической индустрии

Составной организованной в масштабах народного хозяйства работы есть работа специалистов непроизводственной сферы, к которой относятся туристический и гостиничный бизнес. Персонал предприятий туристической индустрии, хотя и не берет непосредственного участия в материальном производстве, однако оказывает содействие его осуществлению и образованию национального дохода страны. Поэтому проблема повышения конкурентоспособности персонала предприятий туристической индустрии есть довольно актуальной и требует решения.

Специфика работы коллективов предприятий этой сферы состоит в том, что результатом работы есть не продукт, а услуга. Используя в своей производственно-эксплуатационной деятельности продукты материального производства, работники предприятий туризма и гостиничного хозяйства создают и реализовывают разного вида услуги. Процесс обслуживания требует особой четкости и высокой организации работы, которая обеспечивает высокий уровень культуры обслуживания и максимальное удовлетворение потребностей клиента. Индивидуальный характер туристического обслуживания обуславливает продолжительный контакт с потребителем. При этом процессы производства и предоставление услуг совпадают во времени, в клиенты являются прямыми свидетелями, а в некоторых случаях - и участниками обслуживания. Отсюда высокие личные и профессиональные требования к персоналу предприятий туристической индустрии*.

К первой группе требований относятся личные характеристики, которые тяжело поддаются изменениям. Большинству профессий туристической индустрии присущи естественная презентабельность и приветливость, творческий подход к выполнению обязанностей, быстрая реакция, отличная память, порядочность и т.п..

Ко второй группе относятся требования, которые касаются профессиональных знаний и умений, приобретенных в процессе обучения и трудового стажа, к которым относят: уровень квалификации, умение общаться, владение иностранными языками, производительность работы, трудовая дисциплина, качество работы и т.п.

Уровень квалификации характеризует физические и умственные способности человека, которые она использует в трудовом процессе во время выполнения конкретной задачи.

Свойствами персонала, которые обеспечивают соответствующий уровень квалификации, есть эрудированность, профессиональная компетентность работников, знание, умение, привычки и др. Для персонала предприятия туристической индустрии несоответствие должности, которая занимается, приводит к ошибкам при осуществлении отдельных действий, манипуляций и операций, которая увеличивает время их выполнения (при организации трансферов, экскурсий, путешествий в пределах страны и за границей в туристическом бизнесе, а также при предоставлении услуг гостеприимности на предприятиях гостиничного хозяйства).

Эффективное принятие решений требует соблюдение определенных процедур, обоснования и четкого формулирования проблем; правильности поставленных целей и задач, обеспечение ресурсов относительно их решения: разработки модели, определение альтернатив, выбора наиболее эффективного варианта решения и его реализации. Допущение ошибок в любой из перечисленных процедур может привести к неэффективному использованию живой и вещественной работы. При этом положительный эффект, а, соответственно, потери от подобного решения находятся в пропорциональной зависимости от иерархического уровня, на котором выполняются управление этой деятельностью.

К управленческому персоналу предприятий туризма и гостиничного хозяйства (менеджеров) профессиональные требования имеют более специфический характер: понимание природы управленческой работы и процессов менеджмента, знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, путей достижения поставленных целей и повышения эффективности работы предприятия, умение; пользоваться современными информационными технологиями и средствами коммуникации, которые необходимые в процессе руководства, владение искусством управления человеческими ресурсами и отладка внешних связей, способность к самооценке, умение строить правильные заключения и беспрерывно повышать квалификацию*.

Соблюдение вышеупомянутых требований обеспечивает высокую конкурентоспособности персонала, под которой понимают совокупность личных и профессиональных свойств персонала, которые дают возможность быстро воспринимать и анализировать ситуацию, принимать оптимальные решения и эффективно исполнять функциональные обязанности, а также эффективно реализоваться на рынке работы.

Определив понятия конкурентоспособности персонала и проанализировав ее уровень, можно предложить следующие направления повышение уровня конкурентоспособности персонала предприятий туристической индустрии:

1. Повышение требований к персоналу во время приема на работу

2. Повышение квалификации кадров:

первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и специфики работы;

обучение для ликвидации разрыва между требованиями к должности и личными качествами;

обучение для повышения общей квалификации;

обучение для работы за новыми направлениями развития организации.

3. Внедрение новых технологий в обслуживании туристов.

4.Сокращение случаев нарушения трудовой дисциплины благодаря проведению работы с персоналом.

5. Снижение количества затрат, связанных с проведением работ относительно обслуживания персонала.

6. Внедрение мероприятий научной организации работы: расстановка кадров в соответствии с квалификацией, образованием, возрастом, темпераментом и т.п..

Основными требованиями к персоналу предприятий туристической индустрии, которые приведенные в Инструкции {лицензионные условия), есть:

1. В штате субъекта туристической деятельности {туристического подраздела) должно насчитываться не меньшее 30% специалистов которые имеют специальное туристическое образование или стаж работы не менее чем 3 года.

2. Руководитель (менеджер) субъекта туристической деятельности или туристического подраздела должен иметь высшее образование, а также специальное туристическое образование или опыт работы в сфере туризма не менее чем 3 года.

3. У субъекта туристической деятельности должны сохраняться трудовые соглашения, документы (копии) об образовании или профессиональную подготовку, трудовые книжки работников и т.п..

4. Субъект туристической деятельности имеет право привлекать гидов-переводчиков и экскурсоводов к работе с иностранными туристами при условии наличия у них документов, которые подтверждают их профессиональную подготовку Копии указанным документов должны сохраняться у субъекта туристической деятельности*.

Повышение конкурентоспособности персонала предприятий туристической индустрии предусматривает его высокую профессиональную подготовку. С недавнего времени в России такую подготовку предлагают много специализированных учреждений и их филиалы, но в некоторых предприятиях туристической индустрии, который уже значительное время функционируют на рынке, руководящие, а также некоторые другие должности занимают люди без специального образования и навыков, что снижает их конкурентную стойкость предприятий, а это отрицательно влияет на развитие рынка туристических услуг России.

Для гостиничных предприятий, как одного из видов предприятий туристической инфраструктуры, есть характерным разрыв в равные просвещения сотрудников разных служб. Так, персонал второго уровня (квалифицированные сотрудники, которые имеют определенный опыт работы) службы приема и размещение имеет высочайший процент высшего образования - 29%, в то время как в хозяйственном отделении - 4%, в службе организации питание - 3%, в службе приготавливания пищи - 0%. Поэтому для увеличения конкурентоспособности персонала предприятий необходимо проведение кадрового маркетинга - деятельности, направленной на поиск и привлечение высококвалифицированных кадров из внешних источников, которые отвечают квалификационным требованиям к кадровому составу работников субъекта туристистической деятельности.

Для обеспечения конкурентоспособности персонала следует применять элементы творческой активности в решении текущих задач. Любая задача имеет специфическое содержание, структуру и способ реализации, и в зависимости от проявления творческой активности будет достигнут разный конечный результат.

Научно-методическая активность предусматривает познание и применение передового опыта в определенной сфере, усовершенствование определенного вида деятельности и принятие решений в нестандартных ситуациях. Творческий подход к решению задач дает возможность работникам корригировать действия в зависимости от ситуации, предлагать новые идеи и достигать цели в условиях неопределенности, которая есть очень важным для работы в туристической области, которая требует постоянных изменений и усовершенствований.

Не меньшее влияние на обеспечение конкурентоспособности персонала имеет соблюдение дисциплины работы, которая определяется как совокупность осознанных, закрепленный в распоряжениях, правилах и нормах отношений на основе взаимной ответственности между людьми в процессе работы.



Заключение

В настоящей работе были рассмотрены особенности управления туристической фирмы и его персонала.

Любому руководителю туристической фирмы приходится управлять своим персоналом. Но, как показывает российский опыт, многим руководителям не приходилось специально этому учиться. Рано или поздно успешно работающие компании и их руководители приходят к моделям управления персоналом и всей фирмой в целом, уже освоенным в странах с развитым рынком туристских услуг и в передовых российских фирмах. К сожалению, часто приходят к этому достаточно сложным и медленным путем, ценой проб и ошибок. А для этого, как минимум, необходимо четко представлять основы управления персоналом в современной фирме, которая предоставляет туристические услуги.

Хочется отметить, что управление персоналом является основой любой экономической системы, поскольку люди являются наиболее ценными из ресурсов страны и предприятия. Содержание управления персоналом определяется социальными отношениями, объемами производства, технологией и другими факторами. В масштабах экономики страны управление человеческими ресурсами направлено преимущественно на регулирование занятости, условий оплаты труда, обеспечение деловых взаимоотношений между работодателями и наемными работникам, повышение квалификации трудоспособного населения, разработку законодательства в сфере труда, занятости и социальных отношений.

Управление людьми имеет особое значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Эффективные средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капитала. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее.

Персонал организации в современных условиях - это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денег и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надежным же фундаментом являются его работники, специалисты предприятия.



Список используемой литературы

1. Алейникова Г.М. Организация и управление турбизнесом. Донецк, 2002

2. Апилат О.В. Повышение качества услуг в туризме. Москва, 2001

3. Арутян М.И. Развитие рынка международного туризма. Киев, 2000

4. Афанасьева Н.А. Автоматическое рабочее место менеджера туристического бизнеса. Донецк, 2001

5. Бабарицкая В.К. Территориальная организация комплексу международного туризма. Нижний Новгород, 1997

6. Иванов Г.П. Управление турфирмой Москва, 2005

7. Веддмидь Н.И. Управленческая система туристического предприятия. Киев, 2003

8. Герасименко В.Г. Основы туристического бизнеса. Одесса, 1997

9. Левицкая Э.В. Организация предпринимательства в туризме. Донецк, 2000

10. Котова И.А. Менеджеры по туризму, основные их направления и деятельность, Москва-Пермь, 2007

11. П. Друкер. Задачи менеджмента в XXI в., Москва, 2005

12. Вержбицкая А.К. Основы туристических предприятий, Санкт-Петербург, 2002

13. Коломенко И.И. О туроператорах и турагентах, Москва, 2007

...