Анализ внешней и внутренней среды малого предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Липецкий филиал

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент малого бизнеса»

на тему: «Анализ внешней и внутренней среды малого предприятия»

Выполнял: Жбанова Надежда Михайловна

Специальность: МО

Проверял: Савенкова Ольга Юрьевна, к.э.н. доцент

Липецк 2013



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды малого предприятия

1.1 Принципы и методы анализа внутренней среды организации

1.2 Методы и модели стратегического анализа внешней

среды организации

1.3 Информационные технологии анализа внешней и и внутренней среды

Глава 2. Состояние внешней и внутренней среды ООО «Рапира»

2.1 Краткая характеристика ООО «Рапира»

2.2 Анализ состояния внутренней среды ООО «Рапира»

2.3 Анализ внешней среды ООО «Рапира»

Глава 3. Рекомендации по развитию системы стратегического анализа ООО «Рапира»

3.1 Организация и управление процессом обследования предприятия

3.2 Пути повышения эффективности анализа внутренней и внешней среды на предприятии

Заключение

Список литературы



Введение

Темой данной курсовой работы является «Анализ внешней и внутренней среды малого предприятия на материалах ООО «Рапира». Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе. Более того, это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде, которая окружает ее. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Рапира».

Предмет исследования: внутренняя и внешняя среда ООО «Рапира».

Цель данной работы: на основе теоретических и аналитических данных разработать рекомендации по организации и управлению процессом обследования организации.

Исходя из этой цели, для раскрытия темы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятия внутренней и внешней среды организации;

- рассмотреть методы и приемы проведения анализа внутренней и внешней среды организации;

- на основе полученных теоретических данных проанализировать состояния внутренней и внешней среды ООО «Рапира»;

- предложить рекомендации по развитию системы стратегического анализа на предприятии.

В качестве теоретической и методологической основы исследования при подготовке курсовой работы использовались труды отечественных авторов (Анискин Ю.П., Горфинкель В.Я., Виханский О.С., Максимцов М.М. и др.), в области стратегического управления, экономики предприятий, посвященные тем или иным аспектам исследуемой проблемы.

Законодательной базой исследования послужили: Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.94 №51 - ФЗ; Федеральный закон от 08.02.98 №14 - ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».



Глава 1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды малого предприятия

1.1 Принципы и методы анализа внутренней среды организации

Внутренняя среда компании - это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться. Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.

Структура внутренней среды включает:

- стратегические цели организации и стратегию, определяющие вектор ее развития;

- структуру организации, ее органы управления, подразделения, взаимосвязи между ними;

- оборудование, транспорт, помещения;

- процессы, включающие технологии, бизнес-процессы, процессы управления и другие;

- персонал, его квалификация, трудовая активность, организационная культура, внутренние ценности [5, c. 98].

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура, представляет собой интеграцию внутренних ценностей, традиций, убеждений, стилей мышления, поведения и управления, особенностей социального общения в организации. Каждая организация имеет свою специфическую культуру, определяемую культурой личностей, в ней работающих [2, c. 125].

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости, возможности и угрозы). Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке, угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. стратегический анализ внешняя среда бизнес

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение (слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса).

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.д. [13, c. 75].

Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «Сила и Возможности»	Поле «Сила и Угрозы»
Слабые стороны	Поле «Слабость и Возможности»	Поле «Слабость и Угрозы»

Рис. 1.1. Матрица SWOT

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

- составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

- по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;

- из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

- составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

- определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

- выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

- Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

- Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

- За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

- Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться? [13, c. 82]

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса [15, c. 52].



1.2 Методы и модели стратегического анализа внешней среды организации

Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия на отдельные элементы. На организацию влияет множество факторов внешней среды, система налогообложения, конкуренция, социальная среда и т.д. [11, c. 114].

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей; осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг), торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, страховые компании, государственные органы, финансово-кредитные учреждения;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Существует среда прямого воздействия, которая включает:

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, к числу таких относят:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара [10, c. 94].

Анализ поставщиков. Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электрической и тепловой энергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость, что позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов позволяет определить, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины.

При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

- уровень специализированности поставщика;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объемов продаж [10, c. 96].

Анализ конкурентов. При изучении конкурентной среды менеджеры должны оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Вместе с тем необходимо объективно оценивать позиции организации и ее конкурентные преимущества, чтобы выработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынке появляются новые фирмы, имеющие намерение производить аналогичный продукт, или уже существующие выпускают такой же продукт, то их необходимо включить в группу потенциальных конкурентов.

Угрозу для организации могут представлять также фирмы, производящие товары или услуги, которые способны заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах располагает фирма, тем лучше она сумеет подготовиться к ответным действиям на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе [10, c. 98].

Также на организацию влияет среда косвенного воздействия:

Политическая составляющая, представленная органами государственной власти, а также партиями, блоками, группами и другими организациями, определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, пути и средства их реализации правительством. Политическая система оказывает существенное влияние на деловую активность организаций, она создает трудности и возможности для развития многих сфер бизнеса. Информированность об этих процессах позволяет одним организациям воспользоваться благоприятными возможностями для укрепления своих позиций, завоевания новых рыночных ниш, расширения сферы деятельности, другим - избежать или снизить потери [7, c. 63].

Правовая составляющая - это законы и другие правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организаций, регулирующие деятельность, включая ограничения на отдельные ее виды, определяющие формы и методы защиты интересов и др. От знания и правильного толкования принятых законов и правовых норм зависит правомерность заключения и выполнения контрактов, законность деловых операций, возможность решения спорных и других вопросов, связанных с деятельностью организации, осуществляемой в рамках существующего законодательства.

При изучении экономического фактора важно обращать внимание на такие критерии как: общий уровень экономического развития, природные ресурсы, тип конкурентных отношений; структура населения; уровень образованности рабочей силы, ВВП, инфляция, валютный курс, уровень безработицы, ставки налогообложения и др. Изменения этих макроэкономических показателей влияют на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т. п. Предприимчивые компании могут получать преимущества перед конкурентами в результате использования знаний о тенденциях развития экономики. Многие фирмы начинают преуспевать именно в моменты экономического подъема с началом очередного цикла [7, c. 64].

Изучение социальной составляющей макроокружения отражает социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Социальная составляющая макросреды, влияя на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынков сбыта продукции, определяет основные параметры регионального рынка рабочей силы, от которого зависит выбор месторасположения предприятия: наличие необходимой численности работников, определенный уровень их образования и квалификации, соответствие возрастным и другим требованиям. Стремление к здоровому образу жизни, изменившееся отношение к охране окружающей среды, появление новых традиций, ценностей и другие тенденции приводят к существенным социальным изменениям в долгосрочной перспективе. Это может для одних компаний открывать большие перспективы развития, а для других - определенные трудности и проблемы. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения [7, c. 66].

Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы. На их основе организация может модернизировать старую и выпускать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. При этом она может не только использовать результаты научных исследований и разработок, полученных в данной отрасли, но и заимствовать их из других отраслей. В настоящее время наблюдается быстрое внедрение инноваций в компаниях. Деятельность компаний, которые осознали важность технологических инноваций, свидетельствует о том, что их бизнес развивается ускоренными темпами. Это не значит, что все новые технологии обязательно приводят к успеху. Многие запатентованные технологии не имеют спроса на рынке [7, c. 68].

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

PEST- Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Основные положения PEST - Анализа:

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”.

Технология использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов:

1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от --5 до +5).

9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды [7-c.70].

1.3 Информационные технологии анализа внешней и внутренней среды

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

1. Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

2. Участие в профессиональных конференциях;

3. Анализ опыта деятельности организации;

4. Изучение мнения сотрудников организации;

5. Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это, поможет предвидеть какие угрозы и возможности могут ожидать организацию.

Сбор информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.

Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды.

Информационные системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение - обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели:

1. С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, в которой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использования сотрудниками всех отделов.

2. С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости, инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически)

3. Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать рутинные повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).

4. Информационные системы предоставляют информацию для принятия стратегических решений [14, c. 143].



Глава 2. Состояние внешней и внутренней среды ООО «Рапира»

2.1 Краткая характеристика ООО «Рапира»

В соответствии с гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» в 2001 г. было создано Общество с ограниченной ответственностью «Рапира». Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «Рапира».

Рекламное агентство «Рапира» - официальный дилер коллекции рекламных сувениров «КАЛЕЙДОСКОП», а с 2009г. официальный дилер коллекции ежедневников «Адъютант».

Предприятие работает в сфере рекламных услуг г. Липецке. Основная деятельность это рекламные сувениры и стильные подарки для рекламных акций, раздачи на выставках и презентациях, для поощрения сотрудников и поздравления партнеров по бизнесу. Также оказывает услуги по качественной офсетной печати, оперативной цифровой печати и размещает рекламу на счетах-извещениях по оплате электроэнергии.

На предприятии работают 7 человек. На работу принимается молодое поколение до 35 лет с последующим обучением по профессии и повышением квалификационного разряда. Возрастные группы работников ООО «Рапира»: управленческие должности - 25-30 лет, менеджеры - 18-35 лет.

Помещение, в котором находится ООО «Рапира» является арендуемым.

Состояние рекламной отрасли в 2008 году по сравнению с предыдущими годами ухудшилось в связи с наступлением финансового кризиса, на многих предприятиях бюджет на рекламу либо был значительно сокращен, либо выделение финансовых средств на рекламу прекратилось. Но, несмотря на сложившуюся ситуацию ООО «Рапира», в отличие от других рекламных агентств занимает устойчивое положение на рынке г. Липецке за счет заработанной в течение 8 лет репутации. В связи с открытием в 2009 году нового прибыльного направления модульная реклама, ООО «Рапира» стало выходить из сложившегося кризисного состояния.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей.

Таблица 1

Показатель	За аналогичный период предыдущего года (2008)	За отчетный период (2009)	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от продажи	7 185 526,14	9 330 051,00	2 144 524,86	129,8
Себестоимость товаров	5 349 128,00	6 589 101,62	1 239 973,62	123,2
Валовая прибыль	1 836 398,14	2 740 949,38	904 551,24	149,2
Расходы	1 062 500,00	1 754 200,00	691 700,00	165,10
Чистая прибыль (убыток)	773 898,14	986 749,38	212 851,24	127,5

Анализ данных отчета о прибылях и убытках

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с предыдущим, наблюдаются положительные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Рапира». Непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1,29 раз тогда как расходы увеличились в 1,65 раз. Далее следует отметить, что в базисном периоде имело место наличие прибыли 773 898,14 тыс. руб., тогда как в отчетном периоде наблюдается прибыль от продаж 986 749,38 тыс. руб., т.е. на отчетную дату ООО «Рапира» являлось прибыльным. Прибыль возросла за счет развития в 2009 году нового направления - реклама на оборотной стороне счетов-извещения за электроэнергию в г. Липецк.

2.2 Анализ состояния внутренней среды ООО «Рапира»

Внутренняя среда ООО «Рапира» определяется внутренними факторами, влияющими на его организацию. Эти факторы определяются совокупностью условий и частью общей среды и влияют на организацию работы рекламного агентства.

К внутренним факторам ООО «Рапира» относятся:

- человеческие ресурсы (квалификация, образование работников, культура работников, организация рабочего места и т.д.);

- финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).

В данной организации работают семь человек - руководитель, начальник отдела продаж, три менеджера по продажам, дизайнер и офис-менеджер. Образование руководителя высшее, образование работников предприятия - от средне-специального до высшего, а также неоконченное высшее. Помимо менеджеров и дизайнера в рекламном агентстве работает еще и бухгалтер (приходящий). Заработная плата менеджеров является сдельной и зависит от количества реализованного товара, составляет оклад + % от продажи, а у дизайнера и офис-менеджера фиксированный оклад.

Финансовый фактор заключается в самофинансировании.

С приобретенной выручки (наценка на товар составляет в среднем 60%, а средняя ежемесячная выручка составляет 100 тыс. рублей) платятся налоги, аренда помещения, свет, телефонная связь, интернет, заработная плата менеджерам, дизайнеру, и бухгалтеру и прочие наличные расходы.

Стиль руководства авторитарно-демократический: руководитель выслушивает замечания и предложения работников, учитывает их мнения, предоставляет определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль и принимает единоличные решения.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Существует много видов организационных структур. В ООО «Рапира» преобладает линейно-функциональная структура, которая основывается на линейной и функциональной структурах.

Линейная структура - руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него.

Функциональная структура - в основе лежит принцип полноправного распорядительства, когда каждый руководитель имеет право давать указание по вопросам входящим в его компетенцию.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия ООО «Рапира» и ситуации на рынке, проведем SWOT-анализ. (Таблица 2)

Во-первых, определим все сильные и слабые стороны организации.

Сильными сторонами является:

- низкие цены, т.к. у нас единая ценовая политика с московским поставщиком, это значительное преимущество перед фирмами-конкурентами;

- большая клиентская база - за долгие года существования ООО «Рапира» наработала большую базу из постоянных клиентов и не только;

- надежный основной поставщик - ООО «Калейдоскоп»;

- хорошая репутация на рекламном рынке.

Слабыми сторонами являются

- недостаток оборотных средств;

- отсутствие собственного офиса (цеха - ООО «Рапира» находится в арендуемом офисном помещении);

- большая текучесть кадров.

Определим все возможности и угрозы предприятия.

Возможности:

- выход на новые рынки;

- высокий потенциал расширения предоставляемых услуг.

Угрозы:

- открытие новых фирм-конкурентов;

- неплатежеспособность заказчиков;

- ухудшений экономической ситуации.

Таблица 2

	Возможности 1.Выход на новые рынки 2.Высокий потенциал расширения предоставляемых услуг	Угрозы 1.Открытие новых фирм-конкурентов 2.Неплатежеспособность заказчиков 3.Ухудшение экономической ситуации
Сильные стороны 1.Низкие цены 2.Большая клиентская база 3.Надежный поставщик 4.Хорошая репутация на рекламном рынке за 8 лет работы	Поле «Сила и Возможности» Выход на новые рынки - хорошая репутация, низкие цены. Высокий потенциал предоставляемых услуг - низкие цены, клиентская база, надежный поставщик	Поле «Сила и Угрозы» Открытие новых фирм-конкурентов - низкие цены, хорошая репутация, надежный поставщик Неплатежеспособность заказчиков - низкие цены, большая клиентская база. Ухудшение экономической ситуации - низкие цены, хорошая репутация.
Слабые стороны 1.Недостаток оборотных средств 2.Отсутствие собственного офиса, цеха 3.Большая текучесть кадров	Поле «Слабость и Возможности» Выход на новые рынки - приобретение собственного офисного и производственного помещения, уменьшение недостатка оборотных средств, устранение текучести кадров. Высокий потенциал расширения предоставляемых услуг - приобретение собственного офисного и производственного помещения, уменьшение недостатка оборотных средств, устранение текучести кадров.	Поле «Слабость и Угрозы» Открытие новых фирм-конкурентов - текучесть кадров. Неплатежеспособность заказчиков - увеличение недостатка оборотных средств, отсутствие собственного офиса, цеха, текучесть кадров. Ухудшение экономической ситуации - увеличение недостатка оборотных средств, отсутствие собственного офиса, цеха, текучесть кадров

Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате Сила и Возможности, обязательно необходимо использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле Слабость и Возможности показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле Сила и Угрозы стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на гибкую ценовую политику, которая характеризуется низкими ценами, на большую и постоянную клиентскую базу и надежного поставщика для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для Слабость и Угрозы поля предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

2.3 Анализ внешней среды ООО «Рапира»

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на изменение среды организации. К таким факторам относят поставщиков, потребителей, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, а также конкурентов.

Поставщики являются определяющим фактором для данной организации, так как она осуществляет свою деятельность на рынке рекламных сувениров и полиграфической продукции. Поставщиками являются крупные предприятия, которые изготавливают различные рекламные сувениры. Большинство поставщиков находятся в г. Москва. При выборе поставщиков для ООО «Рапиры» это соотношение цены и качества, а также своевременная поставка товара в нужные сроки.

Трудовые ресурсы. Рекламная деятельность не предполагает наличия специального образования. Все люди, работающие в агентстве, имеют разное образование. Немаловажным фактором является профессионализм сотрудников. И здесь некоторое преимущество на стороне крупных компаний. Однако нельзя недооценивать молодые фирмы, кадры которой, может быть, и не знают различных нюансов, но наверняка окружат своего клиента вниманием и заботой, ответственно подойдут к делу, чтобы потом о них рассказали своим друзьям.

Законы и государственные органы.

Трудовое законодательство и государственные учреждения также влияют на организацию. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

В рассматриваемой фирме имеется юрист, т.к. консультации профессионала в этой области необходимы. Можно сказать, что фирма ведет свои дела в соответствии с законодательством, знает какие налоги платить. В связи с этим данный аспект не представляет собой угрозы.

Потребители.

Любая коммерческая организация существует за счет удовлетворения запросов потребителей. Потребителями являются только юридические лица, желающие приобрести рекламные сувениры и стильные подарки для рекламных акций, раздачи на выставках и презентациях, для поощрения сотрудников и поздравления партнеров по бизнесу. ООО «Рапира» имеет большое число постоянных клиентов, с которыми оно сотрудничает на протяжении нескольких лет.

Конкуренты.

Рекламное агентство «Рапира» успешно работает на рынке рекламно-сувенирной и полиграфической продукции с 2001г. За это время организация приобрела среди своих клиентов репутацию стабильного и надежного партнера. Уровень конкуренции в данной сфере деятельности очень высокий в связи с этим очень сложно молодой фирме держаться на плаву, когда свои услуги предлагают уже зарекомендовавшие себя за 10-15 лет крупные организации. В таких условиях приходится отлаживать корпоративную работу в коллективе, профессионально работать с клиентами, делать грамотную рекламу, создавать активную политику выхода на рынок.

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде, в то время как факторы косвенного воздействия влияют на организацию через изменение факторов прямого воздействия. К основным факторам косвенного воздействия относятся: состояние экономики, политические факторы, имидж организации и прочие.

Состояние экономики непосредственным образом оказывает влияние на работу в данной структуре. Например, в сложившийся в настоящее время кризис очень сильно повлиял на рекламную деятельность. У многих постоянных заказчиков, таких как ЗАО «Нефтехим», ОАО «Белебеевский завод «Автонормаль», ОАО «Полиэф» и т.д. сократили бюджет на рекламу или вовсе временно отказались от рекламы.

Имидж рекламного агентства формирует все: от внешнего и внутреннего вида офиса, времени существования компании на рекламном рынке, формы преподнесения информации об услугах агентства в рекламе до уровня компетентности менеджера его этичного поведения с клиентом. Естественно, оказав объем услуг, который необходим для того, чтобы сделка совершилась, а клиент остался довольным результатом, агентство зарабатывает свою репутацию.

Сезонность.

В деятельности данного агентства можно выявить некоторую сезонность. Естественно увеличивается спрос на рекламу осенью и продолжается до Нового года, это время можно назвать «пиком». Все организации начинают готовиться к Новому году, поэтому заказывает сувенирную продукцию в качестве подарков своим коллегам и партнерам по бизнесу. Летом происходит уменьшение спроса, так как во многих организациях нет в это время финансовых средств, и многие находятся в отпусках.

В заключении хочется сказать, что существует множество факторов, влияющих на внешнюю среду данной организации. Разные факторы оказывают разное влияние. Некоторые требуют долгого рассмотрения и анализа, некоторые нужно принимать во внимание лишь при необходимости, некоторыми можно и вовсе пренебречь.

Некоторые из этих факторов могут представлять собой угрозу для фирмы, и последствия здесь могут быть разными: от легкого ущерба, до критической ситуации, а то и вовсе, разрушения.



Глава 3. Рекомендации по развитию системы стратегического анализа ООО «Рапира»

3.1 Организация и управление процессом обследования предприятия

Обследование предприятия происходит с помощью маркетинговых исследований и мониторинга рынка. На современном этапе общественного развития необходимыми условиями достижения успеха в бизнесе является ориентация на потребителей и конкурентов, гибкая адаптация к рыночной конъюнктуре, которая, вдобавок, постоянно изменяется. При таких условиях особую важность для достижения успеха на рынке приобретают маркетинговые исследования или, немного упрощая, исследования рынка.

Исследования рынка значительно уменьшают неопределенность при принятии важных маркетинговых решений, что позволяет эффективно распределять экономический потенциал для достижения новых высот в бизнесе. Маркетинговые исследования, изучение внешней и внутренней среды и её регулярный мониторинг для любого предприятия является важным элементом стратегии успешного развития в условиях рыночной экономики. Роль исследований возрастает многократно в условиях несформированности своего сегмента рынка или при неопределенности нового бизнеса.

При разработке стратегии выживания и продвижения на рынке, кроме особенностей своих потребителей, любой фирме приходится учитывать и другие факторы, влияющие на успех ее деятельности: конкурентов, положение и имидж фирмы на рынке, востребованность предлагаемого ассортимента товаров/услуг, динамику спроса во времени, географический охват.

При помощи комплексного маркетингового исследования решаются следующие задачи: изучение характеристик рынка, потенциальных его возможностей, анализ распределения долей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, изучение товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакции на новый товар и его потенциала, долгосрочное прогнозирование, изучение политики цен.

Для достижения этой цели перед маркетинговым исследованием ставятся следующие задачи:

- сбор, и обработка и сводка информации;

- оценка и анализ конъюнктуры рынка;

- оценка, анализ и прогнозирование собственных возможностей фирмы;

- оценка и анализ возможностей и активности конкурентов (доля конкурентов в сегменте рынка, доля прибыли в цене);

- постоянные замеры количественных параметров рынка и определение его емкости;

- прогнозирование спроса (прогноз реализованного спроса + неудовлетворенный спрос);

- выявление и оценка коммерческого риска;

- информационно-аналитическое обоснование маркетинговых стратегий и маркетинговых программ;

- информационно-аналитическое обеспечение стратегий ценообразования;

- выявление предпочтений и мнений потребителей;

- оценка эффективности рекламы;

- тестирование товара;

- постоянный контроль над ходом выполнения программ маркетинга;

- анализ эффективности товародвижения [12, c.35].

Для контроля над ситуацией необходимо иметь информацию по следующим направлениям:

- как часто потребитель из множества одинаковых предложений выбирает данную фирму, или как часто он же делает свой выбор в пользу конкурентов, чем при этом руководствуется клиент;

- какие именно товары/услуги из всего ассортимента, предлагаемого фирмой, пользуются наибольшим и наименьшим спросом (включая конкретную модель, маркировку, фасовку, единицу измерения, производство и другие параметры), в том числе в сравнении с конкурентами;

- какие товары/услуги, отсутствующие у данной фирмы, но предлагаемые конкурентами, пользуются наибольшим спросом в настоящее время;

- какую долю составляет тот или иной товар/услуга или в целом весь ассортимент фирмы в общей массе аналогичных товаров/услуг, имеющихся во всех предприятиях данного вида деятельности в городе, в регионе, в группе регионов, каково процентное соотношение предложений между фирмами города, региона;

- как изменяются данные показатели в динамике в разрезе различных интервалов: часы, дни, недели, месяцы.

От того, насколько полна и точна информация по этим вопросам, зависит степень риска руководства компании при принятии решений и эффективность разработанной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематической деятельности по сбору и анализу данных о рынке, обеспечивающих менеджеров необходимой для принятия решений информацией.

3.2 Пути повышения эффективности анализа внутренней и внешней среды на предприятии

По результатам проведенного анализа внутренней и внешней среды ООО «Рапира» можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия:

Изменение организационной структуры предприятия. В ООО «Рапира» как таковой не проводится тщательный мониторинг внутренней и внешней среды, так как отсутствует специалист в области маркетинга, поверхностный анализ проводит руководитель и менеджеры в ходе работы, что является неэффективным для деятельности компании и самих работников. К сожалению, российская действительность такова, что руководители предприятий осуществляют руководство самостоятельно, часто интуитивными методами, без учета мнения специалистов и складывающихся внешних обстоятельств. Необходимо ввести должность маркетолога, который бы проводил все необходимые маркетинговые исследования, для обеспечения максимально эффективной работы компании, повышая отдачу от ее деятельности с помощью всего комплекса маркетинга.

Маркетолог будет непосредственно напрямую подчиняться руководителю предприятия. Но кроме этого должна быть взаимосвязь с менеджерами по продажам, так как, исследуя рынки товаров и услуг, предоставляемых ООО «Рапира», маркетолог будет определять каким заказчикам, какой отрасли необходимо менеджеру предложить свой товар или услуги, и составить отчетность по предполагаемому объему продаж.

Задачи, которые необходимо выполнять маркетологу в данной организации:

- изучение рынка сбыта продаваемого товара, тенденций его развития; прогнозирование объема продаж по сувенирной и полиграфической продукции и модульной рекламы;

- исследование факторов, оказывающих влияние на спрос на товар (услугу);

- стимулирование сбыта;

- совершенствование информационного обеспечения проводимых исследований; разработка программ по стимулированию спроса и сбыта;

- ведение контроля сбыта, постоянного анализа по объему и выручке;

- разработка планов продвижения продукции;

- определение маркетинговых бюджетов;

- анализ целевой аудитории и рынка;

- прогнозирование колебаний спроса и предложения;

- организация исследований, мероприятий, акций, рекламных кампаний, участия на выставках;

- определение сегментов рынка по сувенирной и полиграфической продукции и модульной рекламы;

- мониторинг рынка конкурентов;

- исследование потребительских предпочтений.

Так же целесообразным проводить маркетинговые исследования с помощью АВС-анализа и по принципу Парето.

ABC-анализ -- метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. ABC-анализ -- анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А -- наиболее ценные,

В -- промежуточные,

С -- наименее ценные.

По сути, ABC-анализ -- это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж -- всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

На ООО «Рапира» этот анализ можно применить следующим образом. В категорию А отнести наиболее ценных и постоянных клиентов, в категорию В - можно отнести наименее платежеспособных, но постоянных, в категорию С - наименее ценных, которые могут обратиться всего лишь один раз.

Принцип Парето -- эмпирическое правило, в наиболее общем виде формулируется, как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий -- лишь 20 % результата». Может использоваться как базовый принцип для оптимизации какой-либо деятельности: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны.

Принцип Парето в ООО «Рапире» работает следующим образом. Существует 3 направления - сувенирная продукция, полиграфическая продукция и модульная реклама. На сувенирную и полиграфическую продукцию затрачивается очень много усилий и финансовых затрат, т.е. условно говоря 80%, результат получается все лишь на 20%. И соответственно, на модульную рекламу затрат и усилий всего лишь на 20%, зато результат получается на 80%.

...