Построение организационной структуры предприятия ЗАО "Indesit Company"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Структурирование управления организационными системами

1.1 Понятие и основные типы организационных структур

1.2 Основные этапы построения организационных структур

1.3 Виды оргпроектов. Интеграционные процессы в оргпроектировании

2. Анализ организационной структуры предприятия

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ организационной структуры и функций управления на предприятии

2.3 Выявление недостатков существующей организационной структуры

3. Совершенствование организационной структуры предприятия

3.1 Изменение организационной структуры в соответствии с целями предприятия

3.2 Делегирование полномочий и ответственности

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

организационная структура управление делегирование

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение»: Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики.

Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру.

Актуальность рассматриваемой работы заключается в том, что без управляющей структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства.

В работе попытаемся раскрыть организацию как систему управления, а так же типы и виды организационных структур. Цель нашей работы разработать и обосновать предложения по совершенствованию системы управления организации. Управление организаций в наше динамическое время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Необходимо заметить, что не существует никаких универсально применимых приемов или твердых принципов, которые бы делали управление эффективным, хотя существуют подходы, которые помогают руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации.

Задача управления осложняется необходимостью анализа научного процесса реальной экономической жизни общества для обеспечения согласованных действий множества людей, участвующих в производстве, перемещении и распределении продукции и услуг при одновременном использовании многообразных ресурсов.

Цель работы - построение организационной структуры предприятия.

Достижению поставленной цели будет способствовать решение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы построения организационной структуры;

2. Исследовать организационную структуру управления ЗАО «Indesit Company»;

3. Разработать предложения по оптимизации организационной структуры управления предприятием.

Объектом исследования в данной курсовой работе является ЗАО «Indesit Company» , а предметом исследования - организационная структура предприятия.



1. Структурирование управления организационными системами

1.1 Понятие и основные типы организационных структур

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Организационная структура - область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Показывает, кто и за какие участки работы отвечает, а также показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку [3, с. 56].

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

установление соотношения полномочий должностей;

определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

При разработке организационной структуры необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом [5, c. 15]ю

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень -- руководитель, и нижний уровень -- исполнитель.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации [7, с. 55].

Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление -- управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление -- управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о недостатках и достоинствах ранее охарактеризованных типов организационных структур, необходимо подчеркнуть, что их достоинства и недостатки нельзя абсолютизировать. Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация. Поэтому о недостатках и достоинствах отдельных типов организационных структур можно говорить только в самом общем плане.

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. Это, несомненно, дает определенные преимущества организации. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему.

Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных организационных структур является то, что они, во-первых, приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затрудняют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления [11, с. 113 ].

У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования. В-четвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов. К существенным недостаткам дивизиональных организационных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.

Организационные структуры, отражающие наличие стратегических единиц бизнеса, обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этих оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связанные с тем, что в организации создается еще один уровень в управленческой иерархии. В частности, это может проявиться в том, что очень трудно будет разграничить полномочия руководителей стратегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделений, входящих в эти стратегические единицы бизнеса [9, с. 67].

Матричная организационная структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации. Кроме того, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым способствуя выращиванию в организации менеджеров-стратегов. Матричная оргструктура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи.

1.2 Основные этапы построения организационных структур

При разработке организационных структур управления разработчики должны руководствоваться следующими принципами [8, с. 107]:

определить необходимость единоначалия в данной организации;

предусмотреть количество уровней в структуре управления;

разрабатывать пирамиду подчиненности по всей иерархии управления проектируемой оргструктуры управления;

разработать схему информационных потоков с целью обеспечить информацией каждое рабочее место структурных подразделений;

создать группу и специальные подразделения по разработке функциональных обязанностей;

определить формы контроля в проектируемой структуре управления;

разработать мотивационную модель заинтересованности работников в результатах индивидуального и коллективного труда.

Организационное проектирование предусматривает деление оргструктуры (организации) на блоки по направлениям деятельности в соответствии с разработанной предприятием стратегией и направлено прежде всего на оптимизацию этой оргструктуры управления [6, c. 92].

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Построение организационной структуры включает следующие этапы:

Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);

Оценка существующей системы распределения функций:

анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;

анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;

анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);

выявление отклонений в распределении функций и подчиненности

Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;

Построение организационной структуры;

Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;

Проведение для персонала информационных мероприятий.



1.3. Виды оргпроектов. Интеграционные процессы в оргпроектировании

Организационное развитие предприятия осуществляется посредством двух форм деятельности:

оргпроектирования направленного на создание новых организационных отношений и связей и включающего проработку вопросов организации труда, производства и управления на стадии проектирования предприятий и новых технологических процессов, конструирования новой техники, а также при подготовке производства новых видов продукции на действующем предприятии, разработку типовых и индивидуальных оргпроектов, участков, цехов, производств, то есть проектирование организационных отношений и организации действующего предприятия или его подразделений (подсистем), часто коренным образом отличающих его от старых;

орграционализации -- планомерной, постоянной деятельности, направленной на совершенствование существующих на действующем предприятии организационных отношений путем ликвидации сложившегося или вновь возникающего по различным причинам несоответствия между оргуровнем и техническим, социальным, экономическим уровнями предприятия и его подразделений, то есть деятельности, представляющей собой частичные, локальные усовершенствования сложившейся организации труда, производства и управления.

Деление оргразвития на оргпроектирование и орграционализацию довольно условно, так как проектирование осуществляется и во втором случае.

Однако такое деление необходимо, поскольку процессы существенно отличаются друг от друга не только объектами, но и порядком, методами и субъектами проработки организационных вопросов (решений, мероприятий).

Интеграция предусматривает процесс объединения усилий всех подразделений организации для достижения ее целей и задач.

Основная цель интеграционных процессов на предприятии заключается в повышении устойчивости и эффективности функционирования предприятия в различных режимах.

Интеграция системы обеспечивается в трех направлениях:

во-первых, горизонтальной интеграцией - сопряжением задач управления между функциональными и техническими подразделениями;

во-вторых, вертикальной интеграцией - межуровневым (вертикальным) взаимодействием систем;

в-третьих, интеграцией объединяющихся предприятий в компанию, что сочетается с создание холдингов, финансово-промышленных групп.

Основные принципы интеграции:

Принцип интегрированного целого определяется конкретностью выходной информации одной подсистемы, передаваемой другой подсистеме; предполагает наличие тесной взаимосвязи в функционировании управляющей и управляемой подсистем.

Комплексность. Реализация функциональной интеграции, предусматривающей решение задач, относящимся к различным объектам и уровням управления, осуществляется на основе стандартизации информационных связей между объектами и уровнями управления.

Типичность моделей управления. Создание интегрированной системы управления состоит в выделении однородных организаций и подразделений.

Единство методов. Система взглядов, понимание процессов, явлений функционирования интегрированной системы базируется на общности методов управления для всех уровней предприятия.

Многоаспектность и децентрализованность. Предъявляет требования, связанные с совершенствованием процесса управления на всех уровнях и подразделениях по нескольким направлениям с учетом составляющих факторов хозяйственной деятельности (материальных, технологических, финансовых, трудовых, технических), т.е. совершенствование управления обязательно распространяется на все уровни.

Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система - это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне.



2. Анализ организационной структуры предприятия

2.1 Характеристика деятельности предприятия

ЗАО «Indesit Company» -- одно из крупнейших в Европе предприятий с полным циклом производства холодильников.

Компания Merloni Elettrodomestici была создана в 1975 году Витторио Мерлони, который и поныне является ее президентом. Вскоре Merloni Elettrodomestici, представлявшая в то время технику марки Ariston, вышла в лидеры на итальянском рынке. Позже бытовая техника Ariston появилась во всех европейских странах.

В 1980 году, благодаря успешным продажам, Merloni стала одним из основных производителей бытовой техники в Европе, заняв лидирующие позиции в производстве как свободно стоящей, так и встраиваемой техники. С 1987 года акции компании начали котироваться на Миланской бирже ценных бумаг.

В 1989 году Merloni Elettrodomestici приобрела одну из самых популярных торговых марок Европы - Indesit.

В 1990-х годах, после покупки престижного французского бренда Scholtes, компания продолжила процесс объединения новых и развитие уже известных торговых марок бытовой техники и начала активную деятельность на рынках Восточной Европы.

В 1993 году компания Merloni начала свою деятельность в России и представила на рынке бытовую технику марок Ariston, Indesit.

В июне 2000 года компания Merloni Elettrodomestici приобрела 100% акций ЗАО «Завод холодильников Стинол», крупнейшего российского производителя холодильников.

В 2002 году Европейский Банк Реконструкции и Развития (ЕБРР) приобрел 10% акций завода, что явилось серьезным вкладом в развитие производственных мощностей. 5% акций завода принадлежат итальянскому банку Simest.

В период 2000 - 2002 гг. в развитие и модернизацию завода были инвестированы миллионы долларов. И уже в конце 2001 года Российский Комитет Предпринимателей и Промышленников признал Завод холодильников «Стинол» лучшим российским предприятием.

«Indesit Company» неукоснительно следует своему основному принципу -- предлагать потребителю качественную и современную бытовую технику по доступным ценам, постоянно совершенствуя ее с учетом требований рынка. По затратам энергии бытовая техника «Indesit» высокоэкономична и находится в верхней престижной строке классификационной таблицы европейского стандарта. Все модели имеют гигиенические сертификаты, сертификаты соответствия требованиям электробезопасности, электромагнитной совместимости и пожарной безопасности. В производстве применяется озонобезопасный хладагент.

Компания благодаря приобретению липецкого завода холодильников «Стинол» уже вышла на третье место в Европе по производству сложной бытовой техники и занимает по этому показателю первое место в России с 35 процентами продаж на российском рынке. В плане изменения покупательской аудитории, необходимо отметить, что, приобретая ту или иную технику, покупатель все больше и больше внимания уделяет тому, какую торговую марку выбрать. Он готов платить за престижность, за бренд, в качестве и надежности которого он уверен.

На данный момент на предприятии работает около 6000 рабочих и служащих, причем 3270 человек составляет производственный персонал.

Ответственность, полномочия и взаимодействие персонала ЗАО «Indesit Company» определены и документированы в стандартах предприятия, положениях о подразделениях, должностных, производственно технических и технологических инструкциях по производственной безопасности и других документах.

Сегодня фирма Indesit Company выпускает различную бытовую технику под торговыми марками Ariston, Indesit, Stinol, Hotpoint и Scholtes. Около 14% бытовой техники на европейском рынке составляет продукция Indesit Company. Компания производит около 14 млн. единиц техники в год.

В 2007 компании Bipiemme Gestioni и Etica Sgr. проводили исследования для выявления социально ответственных фирм. Учитывались показатели корпоративного управления компанией, безопасности рабочих мест, соблюдения прав сотрудников компании, заботы об окружающей среде и многие другие. В этот раз Indesit Company по итогам исследования была признана социально ответственной компанией. Результаты этих изучений внутренней структуры работы фирмы являются прекрасной иллюстрацией к тому, что Indesit Company заботится о своих потребителях, сотрудниках, состоянии окружающей среды и качестве своей продукции.

2.2 Анализ организационной структуры и функций управления на предприятии

Органы управления ЗАО «Indesit Company» имеют следующий состав:

высший орган управления - общее собрание акционеров Общества;

исполнительный орган - Директор «Indesit Company»

Структура организации ЗАО «Indesit Company» представлена на рис. 1. приложения.

На верхней ступени управления расположены руководитель предприятия и 2 контрольные службы - по индустриальной части и по части безопасности, а также отдел, несущий ответственность за охрану труда и окружающей среды.

Средний уровень управления представлен семью функциональными подразделениями.

Служба развития занимается всеми вопросами, связанными с новым продуктом - от первоначальной идеи до запуска в производство. Конструктора службы создают новый продукт, изготавливают опытные образцы бытовой холодильной техники (прототипы) и проводят их испытания. Технологи разрабатывают технологию производства, подбирают и исследуют материалы для нового продукта, созданного конструкторами (пластики, краски и т. д.). В сферу деятельности службы развития также входит анализ эффективности внедрения новых видов изделий с учетом стоимости необходимых для их производства комплектующих и затрат на освоение новых технологий изготовления.

Отдел закупок отвечает за покупку внутреннего технического и хозяйственного инвентаря, материалов и компонентов, оборудования и запасных частей.

Работники отдела внешних процессов заняты управлением складами завода, к их полномочиям относится также оформление таможенных перевозок.

Отдел технического обслуживания ответственен за своевременное проведение ремонтов производственных объектов и, помимо ремонтной службы, включает отдел главного технолога, отдел капитального строительства и инструментально-штамповый отдел.

Анализом удовлетворенности потребителей, сертификацией и стандартизацией занимается отдел качества, контролирующий систему качества как во внутренних, так и во внешних процессах предприятия.

Производственный отдел включает в себя:

цех механической обработки и окраски, где изготавливаются и окрашиваются металлические детали - верх, двери и боковые панели холодильников;

цех переработки пластмасс, имеющий в своем распоряжении 3 способа переработки пластика;

цех сборки и термоизоляции корпусов, в котором происходит одна из важнейших технологических стадий при производстве холодильников - запенивание, обеспечивающее теплоизоляцию и жесткость конструкции холодильника;

цех производства комплектующих изделий, благодаря которому обеспечивается высокий уровень интеграции производства - около 90%;

главный сборочный цех, в котором происходит окончательная сборка холодильников, их тестирование и упаковка.

Общий вид организации управления можно определить как инструментальный, так как в данной организации подчиненные получают приказы только от одного начальника, соблюдается строгая управленческая вертикаль, обеспечение дисциплины и постоянный контроль действий подчиненных, обеспечено равенство на каждом уровне организации.

2.3 Выявление недостатков существующей организационной структуры

В настоящее время в организации линейно-функциональная структура. Например, сотрудники финансового отдела ЗАО «Indesit Company» в Туле подчиняются своему непосредственному начальнику, начальник - зам. директора по экономике и финансам ЗАО «Indesit Company», а тот в свою очередь подчиняется параллельно и генеральному директору ЗАО «Indesit Company» в Туле и начальнику финансового компания Merloni в Италии. И так по каждому отделу. По сути, генеральный директор ЗАО «Indesit Company» в настоящий момент имеет только, в основном, координирующую функцию. Все даже самые простейшие функции и операции проходят через управление в Италии, например, все платежи, т.е. если ЗАО «Indesit Company» в г. Туле захочет что-либо приобрести, то она должна согласовывать каждый шаг в главной компании, и только потом поступает оплата за товар.

Таким образом, в настоящий момент существующая организационная структура в ЗАО «Indesit Company» является очень громоздкой и немобильной. На принятие какого-либо, даже самого простого решения уходит достаточно много времени, что неприемлемо для конкурентного рынка.

Рациональность департаментализации всей организации можно оценить как не очень высокую. Так как Высшее руководство находится в Италии, а далее идет деление по географическому признаку (Франция, Россия, Германия…). Но в России следующий уровень управления располагается не в г. Туле, где находится завод «Indesit Company», а в Москве, а уже данному аппарату управления подчиняются управляющие - сотрудники завода «Indesit Company».



3. Совершенствование организационной структуры предприятия

3.1 Изменение организационной структуры в соответствии с целями предприятия

Миссией компании ЗАО «Indesit Company» является обеспечение населения качественной и доступной бытовой техникой, которая вызовет максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей, укрепит заинтересованность акционеров и общества, сделает ЗАО «Indesit Company» надежным, привлекательным партнером для его персонала, потребителей и поставщиков.

Построение дерева целей, то есть многоуровневой схемы, включающей перечень взаимосвязанных задач функционирования и развития организации, альтернатив их достижения, потребных ресурсов и критериев эффективности их использования, производится на основе результатов рыночных исследований, производственных и стратегических планов, экспертных оценок (рис.2).

Среди внешних целей приоритетом пользуется выход на рынок Финляндии, нежели увеличение доли рынка. При выходе на рынок Финляндии необходимо сосредоточить внимание на крупных товарных точках. Для увеличения доли рынка необходимо достигнуть сначала, такие цели как:

Расширение модельного ряда,

Снижение цены на определенные модели,

Увеличение количества рекламы

При этом увеличение количества рекламы в настоящее время обладает наименьшим приоритетом перед другими внешними целями.

Основными внутренними целями являются: совершенствование персонала организации, обеспечение экономичности производства.

Рис.2. Дерево целей организации

Совершенствование персонала достигается путем достижения следующих целей:

1. Снижение текучести кадров;

2. Повышение квалификации;

3. Делегирование части полномочий на местах;

4. Улучшение социального климата

Достижение указанных целей очень важно для предприятия так как достижение данных целей косвенно влияет на достижение остальных целей организации, так как именно человек производит продукт, руководит процессом, происходящим на предприятии, налаживает контакт с клиентами. Какие не были бы новейшие технологии без человеческих ресурсов их не возможно запустить, модернизировать и из-за этого достичь положительных результатов будет практически невозможно.

Увеличение экономического эффекта от производства продукции достигается путем снижения издержек и увеличения прибыли предприятия.

Совершенствование продукции возможно при увеличении качества выпускаемой продукции.

На основании составленного дерева целей составим организационную структуру предприятия (табл. 1).

Таблица 1

Соотнесение целей с функциональными подразделениями организации

Цель	Отдел, ответственный за достижение
Внешние цели	Дирекция по сбыту продукции
Увеличение доли рынка	Маркетинговый отдел
Выход на рынок Финляндии	Отдел внешней торговли
Расширение модельного ряда	Аналитический сектор
Снижение цены на определенные модели	Сектор ценообразования
Увеличение количества рекламы	Сектор ATL и BTL технологий
Внутренние цели	Заместитель генерального директора по экономике и финансам
Совершенствование персонала	Отдел кадров
Снижение текучести кадров;	Сектор по оформлению и учету движения кадров
Повышение квалификации;	Сектор развития персонала
Делегирование части полномочий на местах;	Сектор стратегического планирования кадров
Улучшение социального климата	Сектор социального обслуживания
Обеспечение экономичности производства	Финансово-экономический отдел
Снижение издержек	Экономический сектор
Увеличение прибыли	Сектор финансового планирования и контроля
Совершенствование продукции	Производственный отдел
Увеличения качества	Сектор управления качеством

Таким образом, согласно таблице можно представить следующую структуру управления (рис.3)

Рис.3. Структура управления организации

Во главе Дирекции по сбыту продукции стоит Зам. Генерального директора по сбыту продукции; во главе всех отделов предприятия - начальники отделов; во главе секторов - начальники соответствующих секторов.

Таким образом, начальники секторов подчиняются начальникам отделов соответствующих структурных подразделений; начальники отделов подчиняются заместителям генерального директора, которые в свою очередь подчиняются генеральному директору.

Представленная структура управления организации максимально удовлетворяет достижениям поставленных целей, так как каждое подразделение предприятия несет ответственность за определенную цель.

3.2 Делегирование полномочий и ответственности

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Реализация этого принципа при построении (улучшении) структур управления позволяет разгружать верхние уровни систем управления от выполнения и контроля отдельных задач либо сфер деятельности. В то же время нижележащие уровни получают возможность более успешно реализовывать возлагаемые на них задачи. Делегирование полномочий создает иерархию уровней в структуре управления. Полномочия - ограниченное право распоряжаться определенными ресурсами и работниками в организации. Полномочия передаются должности, а не лицу. Соотношение власти и полномочий: власть - право принимать окончательное решение или действовать на ситуацию. Властью обладает собственник.

Среди многих трудностей функционирования предприятий необходимо выделить проблемы самостоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости обновления ассортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.

В этих условиях одним из путей повышения эффективности функционирования предприятий является совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управления, создании качественно новых отношений между производственными структурами. Если учесть, что процесс управления по своему содержанию, организации принятия решений, их выполнения и контроля, программного, кадрового, информационного и технического обеспечения является сложным, дорогостоящим, и может, особенно на небольших предприятиях, чрезмерно увеличивать издержки производства, то понятно, что создание на каждом предприятии многофункционального аппарата управления экономически не всегда выгодно.

Решением проблемы может быть делегирование ряда функций некоторым структурам, выполняющим эти функции централизованно для группы предприятий. Представляется целесообразной передача функций объединению предприятий ассоциативного типа, в которое на добровольных началах входят предприятия для оптимального решения некоторых общих задач, имеющих регулярный или долгосрочный характер.

Таким образом, в компании необходимо делегировать часть полномочий на места (в г. Тула).

Организационные связи в новой структуре будут построены на следующих основных принципах:

цели и некоторые важнейшие стратегические решения определяются «наверху»;

на ЗАО «Indesit Company» в городе Туле возлагается ответственность за полный цикл работы с выделенными им абонентами;

Таким образом, получаем, что высший управленческий персонал, расположенный в Италии в основном займется стратегическими вопросами развития компании, инвестициями, методологией и т.д.

Новая структура имеет ряд существенных преимуществ по сравнению с существующей. Из них:

право принимать большинство решений предоставляется руководителю (менеджеру) среднего и низшего звена, который стоит ближе всего к возникшей задаче (к потребителю продукции и услуг);

упрощается процесс формирования целевых показателей и контроля их выполнения;

ускоряется процесс прохождения и анализа большого объема разнородной информации, прежде всего о клиентах, и на этой основе принимаются более эффективные решения;

обеспечивается гибкость, мобильность и быстрая адаптация к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Заключение

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

При разработке организационной структуры необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям.

Организационное проектирование предусматривает деление оргструктуры (организации) на блоки по направлениям деятельности в соответствии с разработанной предприятием стратегией и направлено прежде всего на оптимизацию этой оргструктуры управления.

Компания Merloni Elettrodomestici была создана в 1975 году Витторио Мерлони, который и поныне является ее президентом. Вскоре Merloni Elettrodomestici, представлявшая в то время технику марки Ariston, вышла в лидеры на итальянском рынке.

В июне 2000 года компания Merloni Elettrodomestici приобрела 100% акций ЗАО «Завод холодильников Стинол», крупнейшего российского производителя холодильников.

«Indesit Company» неукоснительно следует своему основному принципу -- предлагать потребителю качественную и современную бытовую технику по доступным ценам, постоянно совершенствуя ее с учетом требований рынка.

Ответственность, полномочия и взаимодействие персонала ЗАО «Indesit Company» определены и документированы в стандартах предприятия, положениях о подразделениях, должностных, производственно технических и технологических инструкциях по производственной безопасности и других документах.

Органы управления ЗАО «Indesit Company» имеют следующий состав:

высший орган управления - общее собрание акционеров Общества;

исполнительный орган - Директор «Indesit Company»

В настоящий момент существующая организационная структура в ЗАО «Indesit Company» является очень громоздкой и немобильной. На принятие какого-либо, даже самого простого решения уходит достаточно много времени, что неприемлемо для конкурентного рынка.

Среди внешних целей приоритетом пользуется выход на рынок Финляндии, нежели увеличение доли рынка. При выходе на рынок Финляндии необходимо сосредоточить внимание на крупных товарных точках.

Основными внутренними целями являются: совершенствование персонала организации, обеспечение экономичности производства.

Представленная структура управления организации максимально удовлетворяет достижениям поставленных целей, так как каждое подразделение предприятия несет ответственность за определенную цель.

В компании необходимо делегировать часть полномочий на места (в г. Тула).

Список литературы

Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник/ О.С. Виханский. - М.: МГУ, 2007.- 450 с.

Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М. Фирма Гардарика, 2007. - 320 с.

Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник/ И.Н. Герчикова. - М.: Юнити, 2007. - 218 с..

Глухов, В.В. Менеджмент [Текст]: учебник/ В.В. Глухов. - СПб: Лань, 2006. - 528 с.

Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие. - 2-е изд., доп. и перераб./ Г.Я. Гольдштейн. - М.: ТРТУ, 2006.- 284 с.

Зайцева, О.А. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие для вузов./О.А. Зайцева - М.: Центр, 2007. - 507 с.

Менеджмент организации [Текст]: учебник. / под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.:ИНФРА-М, 2006. - 146 с.

Организация, планирование и управление в автотранспортных предприятиях [Текст]: учебник для вузов./ под ред. М.П. Улицкого - М.: Транспорт, 2007. - 149 с.

Основы управления персоналом [Текст]: учебное пособие./ под ред. Т.В. Розареновой. - М.:ГАСБУ, 2006. - 227 с.

Основы управления персоналом [Текст]: учебник./ под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2007. - 348 с.

Смирнов, Э.А. Основы теории организации [Текст]: учебное пособие./ Э.А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 215 с.

Смолкин, A.M. Менеджмент: основы организации [Текст]./ А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА - М, 2007.- 120 с.

Приложение 1

Рис. Организационная структура ЗАО «Indesit Company»

Размещено на www.allbest.

...