Разработка стратегии дезинтеграции

Размещено на http://www.allbest.ru

Ростовская Государственная консерватория (академия)

им.С.В. Рахманинова

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Разработка стратегии дезинтеграции

Подготовила:

студентка III курса

отделения ОММ

Тактарова М.С.

2011г.

Ростов-на-Дону

Стратегический менеджмент

вертикальная интеграция стратегия аутсорсинг

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешне среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

Стратегическое управление - это процесс приятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в рамках которого оно действует.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Историки бизнеса обычно выделяют этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, и , наконец, стратегический менеджмент.

К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру перешли от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей, корректировку общего направления развития, выбор стратегической позиции. Аким образом стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а так же контроль и оценку. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления.

Антикризисные стратегии -- это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Складывающиеся рыночные отношения в отечественном экономическом пространстве стимулируют возможности отхода от традиционного управления предприятием, обусловливают неизбежность и экономическую целесообразность перехода от управления как такового к менеджменту и маркетингу, тре-буют создания системы эффективных алгоритмов принятия управленческих решений с учетом изменения рыночной конъюнктуры.

Понятие вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция представляет собой сочетание технологически самостоятельных производственных, распределительных, сбытовых и других экономических процессов в рамках единой фирмы. По существу, она означает использование фирмой для решения своих экономических задач внутренних хозяйственных операций и административных процессов вместо рыночных транзакций. Например, фирма может организовать собственную систему сбыта вместо заключения контракта на рыночных условиях с обслуживающей ее внешней сбытовой организацией или начать добычу сырья, перерабатываемого ею в конечный продукт, вместо заключения контракта с добывающим предприятием на его поставку.

Теоретически все функции, осуществляемые корпорацией, могли бы выполняться консорциумом независимых экономических субъектов на основе контрактных отношений с централизованным координатором, который, в сущности, может быть представлен единственным менеджером. В действительности, некоторые сегменты таких отраслей, как книгоиздательство и производство звукозаписей, имеют приблизительно такой характер. Многие издатели заключают договоры на выполнение работ по редактированию, макетированию, печатанию, оптовому и розничному сбыту, оставляя для себя фактически лишь решения в области планирования выпуска, маркетинга и финансирования. Некоторые звукозаписывающие компании также заключают контракты с независимыми артистами, продюсерами, студиями звукозаписи, предприятиями по производству дисков, маркетинговыми или сбытовыми организациями.

Вертикальная интеграция -- в микроэкономике, это степень владения одним холдингом, инфраструктурой, бизнес-процессами, технологиями, компетенциями в цепочке процессов производства товара или услуги.

К примеру, в современном сельском хозяйстве, в большинстве случаев, существует такая цепочка: сбор продукта, его переработка, сортировка, упаковка, хранение, транспортировка и, наконец, продажа продукта конечному потребителю. Фирма, контролирующая все или несколько звеньев подобной цепи, будет вертикально интегрирована. Вертикальная интеграция это противоположность горизонтальной интеграции. Монополия, созданная посредством вертикальной интеграции, называется вертикальной монополией.

Вертикально интегрированные холдинги контролируются общим владельцем. Обычно каждая компания холдинга производит различный продукт или услугу для удовлетворения общих потребностей.

Холдинги.

Холдингом признается любое акционерное общество, являю-щееся собственником контрольного пакета акций других АО. Большинство холдингов, сформированных на базе приватизи-рованных предприятий, замыкается на единый технологический процесс.

В РФ можно выделить три группы существующих холдингов:

- государственные (где доля государственной собственности составляет 100% в Уставном капитале, например, АО «Росуголь», АО «Транснефть»);

- частично государственные (доля госсобственности составляет значительную часть: 38--51%, например АО «Восточно-Сибирская нефтегазовая компания», НК «Роснефть» и др.);

- новые холдинги, созданные без участия государства. Все без исключения нефтяные холдинги в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий. К катего-рии новых АО могут быть отнесены только дочерние предприятия, созданные самим холдингом.

Создание первых холдингов относится к 1989 году. К середине 90-х годов этот процесс принял уже масштабный характер и шел по двум основным направлениям. Часть холдингов создавалась путем разделения крупных заводов на дивизионы, выделения дочерних предприятий, вспомогательных производств. Другая часть формировалась путем хаотичной покупки будущим собственником всего того, что "движется", проще говоря, генерирует более-менее значимый финансовый поток.

Большая часть холдингов на базе заводов создавалась за счет выделения основных производств в самостоятельные подразделения (бизнес-единицы или дивизионы) с приданием им статуса юридического лица. Российские нефтяные холдинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности:

1. Высокая доля государства в Уставных капиталах компаний. Контрольные пакеты акций практически всех нефтяных компа-ний закреплены в федеральной собственности.

2. Строгая ориентация на полноту и завершенность технологи-ческого цикла -- «от скважины до бензоколонки». Большинство крупных холдингов активно развивает всю технологическую цепочку особенно на уровне территорий, в которых оперирует дан-ная компания, с перспективой географического расширения.

3. Наделение нефтяных холдингов функциями, которые до не-давнего времени находились в исключительной компетенции прави-тельства и ряда отраслевых министерств: экспорт нефти и раз-работка нефтегазовых месторождений. Наличие у компании круп-ных и перспективных месторождений привлекает к холдингу отечественных и иностранных инвесторов, что в свою очередь влияет на рыночные котировки акций компании и, соответст-венно, повышает величину ее рыночной капитализации.

4. Право государства определять долю иностранного капитала в Уставном капитале каждой компании. Доля иностранных инве-стиций для ряда холдингов строго ограничена. Для таких компа-ний, как «ЮКОС», «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз», «СИДАНКО», «КомиТЭК» она составляет не более 15% при первичном пред-ложении акций.

В последнее время наряду с созданием холдингов все сильнее действуют и другие тенденции, а именно, преобразование хол-дингов в крупные консолидированные компании.

При консолидации бывшие дочерние предприятия (компа-нии) теряют свою юридическую самостоятельность и становятся структурными подразделениями головной компании.

Консолидация осуществляется путем обмена акций дочерних компаний на акции холдинга. Такой обмен производится с уче-том определенной для каждого холдинга системы коэффициен-тов, корреспондирующих либо с номинальной, либо с рыночной стоимостью акций дочерних предприятий. Так, в 1995 г. нефтя-ная компания «ЛУКойл» объявила о начале консолидации ком-пании исходя из рыночных критериев обмена акций дочерних предприятий на единые акции холдинга.

Конвертация акций не является абсолютно безболезненным процессом, так как уровень ликвидности различных дочерних ком-паний существенно различен, и те инвесторы, которые вложили средства в акции наиболее ликвидного в холдинге дочернего пред-приятия «Когалымнефтегаз», вряд ли будут довольны при обмене принадлежащих им акций на «единую акцию» холдинга.

Для реализации программы консолидации «ЛУКойл» провел дополнительную эмиссию обыкновенных и привилегированных акций. Однако этот процесс занимает длительный период времени, так как основная масса обмениваемых акций приходится на физи-ческих лиц -- работников дочерних предприятий xoлдингa.

Процесс консолидации постепенно должен затронуть боль-шинство крупнейших холдингов. При этом большое внимание должно уделяться защите прав акционеров при выборе страте-гии и методики реализации программы обмена акций, учитывая, что далеко не все акции дочерних предприятий холдингов сво-бодно обращаются на вторичном рынке, и, следовательно, не имеют рыночной стоимости.

В процессе консолидации Компания переходит на новые схе-мы работы в отношениях со своими структурными подразделе-ниями, с потребителями, партнерами и государством. При этом основополагающим принципом, закладываемым в схему работы, является принцип приоритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами отдельных предприятий.

На практике это выражается в создании и внедрении общих для Компании и ее дочерних структур систем планирования, бюд-жета, финансовой отчетности и материального стимулирования, так же как и управления инвестированием, внедрением достиже-ний научно-технического прогресса и персоналом.

Усилия Компании направлены на создание единой планово-бюджетной системы, которая должна обеспечить:

-- единую целевую направленность, пропорциональность и сбалансированность всех звеньев;

-- возможность стратегического и оперативного планирова-ния производства и сбыта;

-- постоянный контроль выполнения плановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;

-- работу механизмов корпоративного контроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов, образо-вания единых инвестиционных и иных фондов и пр.

Важным направлением перестройки Компании является пере-ход в ее деятельности на принципы разумной децентрализации управления производственными процессами по добыче и пере-работке нефти и жесткой централизации управления финансо-выми потоками, организации финансового контроля деятельнос-ти дочерних предприятий.

Принцип разумной децентрализации управления производ-ством предполагает разделение полномочий в принятии реше-ний на стратегический и оперативный уровни. На уровне Цент-рального аппарата Компании должны решаться вопросы страте-гического планирования производства, выработки единой поли-тики в различных сферах производственной деятельности и ее всестороннего обеспечения. Вопросы, непосредственно связанные с управлением производственными процессами, выносятся на уровень нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объедине-ний, объединений нефтепродуктообеспечения, дочерних предпри-ятий.

Жесткая централизация управления финансовыми потоками предполагает, прежде всего, контроль за прохождением финансо-вых средств со стороны центрального аппарата Компании на каж-дом из этапов проводимых с ними операций и возможность опе-ративного вмешательства в осуществляемые операции в тех слу-чаях, когда в этом возникает необходимость.

Важнейшей задачей, стоящей перед руководством и управ-ленческим персоналом Компании, является овладение менедж-ментом -- новыми методами управления в условиях рыночной экономики.

Дезинтеграция -- распадение или разложение целого на свои составные части; противоположность интеграции.

Происхождение вертикальной дезинтеграции.

Стратегия вертикальной дезинтеграции напрямую связана и является выводом обратных действий из стратегии вертикальной интеграции.

Стратегическое обоснование выбора стратегии вертикальной интеграции изменялось со временем.

В 19 веке, фирмы использовали вертикальную интеграцию для достижения экономии от масштаба.

В середине 20-ого века, вертикальная интеграция использовалась для обеспечения устойчивых поставок важных вводных ресурсов. В некоторых случаях применялась теория экономики операционных издержек как способ уменьшения совокупных затрат. То есть, для фирмы было дешевле выполнить роль поставщика и дистрибутора, чем тратить время и деньги на взаимодействие с этими сторонами.

Затем, в конце 20-ого века, конкуренция стала более интенсивной в большинстве отраслей. Корпоративное реструктурирование привело к вертикальной дезинтеграции с уменьшением уровней вертикальной интеграции в крупных корпорациях.

Стратегия сужения бизнеса - дезинтеграция и аутсорсинг.

Аутсорсинг - передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический характер и ограниченный началом и концом, на аутсоринг обычно передают функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контакта. В российской предпринимательской практике на аутсоринг чаще всего передаются такие функции как ведение бухгалтерского учета, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

По мнению специалистов Института аутсорсинга (США) аутсорсинг бизнес-процессов является динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учета.

Статистика, собранная в 1997 году Американской ассоциацией менеджмента показала, что уже тогда 20% из числа 600 опрошенных фирм передали на аутсоринг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 80% - административных функций.

Однопрофильные компании, отказавшись от вертикальной интеграции (вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли.) , концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, другими словами, передают функции в аутсорсинг.

Здесь очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие - передать контрагентам.

Можно сказать, что вертикальная интеграция обладает как важными достоинствами, так и серьезными недостатками. И что из них перевесит, зависит от того:

1) сможет ли интеграция улучшить работу жизненно важных структур для снижения издержек или повышения дифференциации;

2) окажет ли она влияние на инвестиционные затраты, гибкость и время реакции, а также на административные накладные расходы, связанные с координацией работ по всем стадиям производственного цикла;

3) сможет ли она создать конкурентное преимущество. Если вертикальная интеграция не приносит устойчивых и существенных преимуществ, то ее не следует рассматривать как привлекательную конкурентную стратегию, и по средствам анализа данных, интегрированные компании пришли к выводу, что такая интеграция слишком обременительна, и перешли к стратегии вертикальной дезинтеграции.

Целесообразность использования стратегии дезинтеграции

Дезинтеграция включает удаление некоторых этапов или структур из цепи затрат и переход к сторонним поставщикам, обеспечивающим компанию необходимыми изделиями, услугами, а также выполняющим определенные функции. Использование сторонних организаций для замещения тех структур, которые ранее находились внутри компании, целесообразно, когда:

* Функция может быть выполнена лучше или дешевле специалистами сторонней организации.

* Функция не является жизненно важной для способности компании достичь устойчивой конкурентоспособности и ее отсутствие не может снизить возможности компании, уменьшить ее опыт или ухудшить ее техническое ноу-хау.

* Это снижает риск компании в случае перехода на новые технологии или изменения предпочтений потребителей.

* Это будет способствовать улучшению работы компании в плане организационной гибкости, приведет к уменьшению продолжительности производственного цикла, ускорит принятие решений и сократит расходы на координацию.

* Это позволит компании сконцентрировать внимание на основном бизнесе и заниматься тем, что у нее лучше всего получается.

Вертикальной дезинтеграции способствует распространение использования информационных и телекоммуникационных технологий, которые поддерживают более низкие операционные издержки между участниками рынка. В связи с тем, что можно достичь более низких операционных издержек при использовании информационных технологий, по сравнению с вертикальной интеграцией, фирмы начинают вертикально дезинтегрироваться.

Этот эффект общеизвестен как «закон Коуза» ( Ronald Coase) «закон убывающей фирмы». Этот закон говорит о том, что при снижении операционных издержек, размер фирмы также уменьшается.

Так как дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если: независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле. Многие производители компьютеров, например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса.

Мировая экономика в современных условиях характеризуется доминированием крупных транснациональных корпораций, стратегических альянсов, финансово-промышленных групп, вертикально интегрированных структур и иных сложных организационных образований. Деятельность многих из них выходит за рамки национальных границ, что делает их органическим элементом мировой глобальной экономики. Таким глобальным корпоративным структурам присущи свои коренные черты и особенности, положительные и отрицательные характеристики, далеко еще недостаточно исследованные как зарубежными, так и отечественными учеными. Несмотря на наличие обширной литературы по проблемам глобализации мировой экономики, формирования и функционирования транснациональных компаний, в ней не нашли должного отражения такие важнейшие стороны осмысления глобализационного процесса, как проблемы организации глобальных вертикально интегрированных структур, оценки их положительных и отрицательных сторон, плюсов и минусов интеграции в мировую экономику и др. . По ряду причин российские компании, специализирующиеся в сфере высоких технологий, пока еще не могут претендовать на вхождение в глобальную мировую экономику, но решение этой задачи вполне реально для вертикально интегрированных структур нефтегазового комплекса страны. В настоящем исследовании указанные проблемы, носящие в своей принципиальной основе межотраслевой характер, рассмотрены на примере вертикально интегрированных компаний (ВИНК) и, прежде всего, ОАО «ЛУКОЙЛ».

Действие стратегии вертикальной дезинтеграции на примере компании Cisco

Cisco передала почти все производство и сборку маршрутизаторов и коммутационного оборудования компании-партнеру, которая владеет 37 заводами, координируемыми через Internet; этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсингне угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании.

Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности; это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений; это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию; это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Можно освоить или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям.

Раньше многие компании старались не работать с поставщиками слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщиками достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться; обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество.

Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию.

Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.

Dell Computer, благодаря партнерству с поставщиками и организации поставок точно в срок, содержит запас деталей только на семь дней, отказалась от содержания складских помещений и предлагает компьютеры с новыми комплектующими уже через неделю после начала поставок последних. Cisco организовала настолько тесное взаимодействие со своими поставщиками, что они отгружают аппаратуру Cisco непосредственно потребителям Cisco без какого бы то ни было участия работников Cisco. Компании это обходится ежегодно на 500-800 млн. долл. дешевле, чем приобретение собственных предприятий. Hewlett-Packard, IBM и другие компании продали часть принадлежавших им заводов поставщикам и заключили контракты на закупку продукции этих заводов. Starbucks закупает кофе в зернах у независимых поставщиков и считает, что это выгоднее, чем интегрироваться «назад».

Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:

позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;

улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

ускоряет приобретение ресурсов и навыков; позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

В тоже время компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке.

Cisco, например, контролирует и защищает свой уникальный производственный опыт, разрабатывая новые методы производства, которые обязаны применять работающие с ней подрядчики. Таким образом, Cisco, с одной стороны, постоянно совершенствует производство, а с другой - сохраняет в секрете исходные коды и дизайн своей продукции. Кроме того, Cisco с помощью Internet круглосуточно отслеживает производственные операции своих подрядчиков, где бы те ни находились, и немедленно принимает меры при возникновении проблем.

Чрезвычайно быстрые изменения долевой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического менеджмента, который как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое , объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию, почему происходит постоянное перераспределение ролей на основных участках рынка, где стратегия является основным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе.

Применение стратегии вертикальной дезинтеграции в нефтяных компаниях

Ведущие мировые нефтяные компании стали слишком большими. Из-за этого их рыночная капитализация растет медленнее, чем у конкурентов, работающих в узких нишах

Высокие цены на нефть привели к тому, что крупнейшие нефтяные компании мира резко увеличили свои обороты, прибыль и, как следствие, капитализацию. Некоторые нефтяные компании превратились в настоящих гигантов. Так, американская ExxonMobil с капитализацией почти 390 млрд долларов после многолетнего перерыва вновь стала крупнейшей компанией мира. А британская BP с капитализацией 260 млрд долларов сегодня формирует более 10% британского фондового индекса FTSE 100 (англо-голландская Royal Dutch/Shell отстает совсем немного -- 240 млрд долларов). Если посмотреть на лондонский фондовый рынок, четверть капитализации котоpого приходится на нефтяные компании, то можно подумать, что Британия -- нефтяная страна.

Но именно сегодня аналитики все чаще говорят, что нефтяной бизнес стал слишком крупным и лидерам нефтянки стоит разделиться на более мелкие части. Согласно этому мнению, синергия от объединения в рамках одной компании добычи нефти и ее переработки сегодня практически отсутствует, из-за чего рыночная цена акций крупнейших компаний оказывается меньше, чем могло бы быть, если разделить компанию на несколько частей.

Нефтяной бизнес на протяжении всей своей истории является одним из наиболее вертикально интегрированных. Еще первые нефтяные компании, включая Standard Oil Джона Рокфеллера, стремились выстроить полный технологический цикл -- от разведки и добычи сырой нефти (upstream) до переработки и продажи нефтепродуктов (downstream). Часто вертикально интегрированные нефтяные компании включают в себя химические подразделения, которые занимаются переработкой нефтепродуктов в более сложные химические соединения. Эти подразделения используют совершенно разные технологические процессы, а в управлении обычно пpедставляют собой автономные единицы.

Вертикальная интеграция появилась, когда компании искали возможность повышения доли добавленной стоимости, строя НПЗ для переработки своей же нефти, а затем развивая сети автозаправок для продажи собственных нефтепродуктов. "Основное преимущество вертикальной интеграции -- надежность поставок, экономия на транзакционных издержках и на масштабе, контроль над добавленной стоимостью внутри одной организации. С экономической точки зрения диверсификация активности снижает общий риск для компании. Преимуществом для бизнеса компании является и тот факт, что продажи сектора upstream -- это закупки сектора downstream", -- сказал "Эксперту" экономист Французского института нефти (IFdP) Жан-Поль Куэль.

Но в последние десятилетия степень вертикальной интеграции -- доля добытой самой компанией нефти, перерабатываемой на ее же заводах, -- стала падать. Причина проста: крупнейшие международные компании базируются в США и Европе. Собственная добыча нефти в США с 1986 года снизилась с 10,5 млн до 7,6 млн баррелей в сутки. Пик добычи в Северном море был достигнут в 1996 году (6,8 млн баррелей) -- с тех пор добыча медленно, но верно снижается. В Великобритании же, где базируются BP и Royal Dutch/Shell, пик добычи был достигнут в 1987 году. Из-за этого американские и европейские компании постоянно увеличивают инвестиции в добычу за рубежом -- в Западной Африке, в Азии, а в последние годы и на территории бывшего СССР.

"Это значит, что добыча нефти международными компаниями растет на географически удаленных рынках, поэтому нефть они продают тем покупателям, которые готовы предложить за нее больше денег, и часто это не их собственные подразделения downstream. Поэтому доля интеграции в международных вертикально интегрированных компаниях в последние годы неуклонно снижается. Они добывают нефть, которую продают кому угодно, например индийским или китайским компаниям. А затем закупают нефть для переработки ближе к своим НПЗ: американские компании -- в Венесуэле и Мексике, европейские -- в России и на Ближнем Востоке. Смысла держать эти подразделения под одной крышей постепенно становится все меньше", -- сказала "Эксперту" старший экономист по сырьевому сектору лондонского центра Economist Intelligence Unit Кона Хейг.

Хотя все интегрированные компании состоят из подразделений upstream и downstream, соотношения между этими структурными подразделениями очень сильно разнятся. Например, в итальянской компании ENI на подразделение upstream приходится 99% операционных доходов. У BP на upstream приходится 81% доходов, у ExxonMobil -- 73, у ChevronTexaco -- по 67, а у Royal Dutch/Shell -- 63%. У ExxonMobil и французской Total химические подразделения приносят 10 и 6% доходов соответственно. Хотя формально эти подразделения находятся под одной крышей, растут они с разной скоростью. Комментируя сообщение о прибыли своей компании за I квартал 2006 года, президент ChevronTexaco Дейв О`Рейли отметил, что высокие прибыли были достигнуты прежде всего за счет роста в секторе upstream. Прибыль его компании выросла на 32% по сравнению с предыдущим годом прежде всего благодаря росту нефтяных цен и увеличению добычи на 10%. Продажи в других секторах росли медленнее. Сектор нефтепереработки вырос на 8%, химический -- на 12%. В целом по отрасли картина такая же. Благодаря рекордному росту спроса на нефть и росту самих нефтяных цен с 20 до 75 долларов за баррель быстрее всего растут доходы подразделения upstream -- на 28%. Нефтепереработка и химия растут медленнее -- в pазных компаниях на 7-14% ежегодно.

"Из-за объединения подразделений с разными темпами роста акции интегрированных нефтяных компаний растут не так быстро, как могли бы, если бы эти подразделения были отдельными компаниями", -- сказал "Эксперту" фондовый аналитик Evergreen Investment Management Джей Вайталоун. Так, с начала 2003 года котировки ExxonMobil и ChevronTexaco выросли на 76 и 78% соответственно. В то же время акции неинтегрированных американских нефтяных компаний, например тех, которые занимаются лишь добычей нефти, росли заметно быстрее. Капитализация Andarko Petroleum c 2003 года выросла на 175%, Marathon -- на 300, Murphy Oil -- на 180%.

"Это означает, что небольшие по размеру, но однородные по своему бизнесу компании более привлекательны для инвесторов на фондовом рынке. В частности, они могут фокусироваться на одном направлении, что очень важно в условиях быстрых изменений в технологии. Специализированным компаниям проще концентрироваться на технологических изменениях и на тех инвестициях, которых они требуют. Фактор риска, который вынуждал нефтяной бизнес защищаться от волатильности цен через диверсификацию, сегодня, как это ни странно, стал меньше. Все прекрасно понимают, что возврата к ценам 20 долларов за баррель не будет. Поэтому диверсификация из плюса (защита от рисков) превратилась в минус -- чрезмерно сложная структура, занижение стоимости компании. Крупнейшим нефтяным компаниям стоит задуматься над тем, не пора ли отказаться от диверсификации", -- сказал "Эксперту" аналитик Nera Economic Consulting Фернандо Баррера-Рей.

Нефтяной развод

Похоже, нефтяной бизнес это понимает и сам. Еще в конце 2004 года британская BP заявила о планах выделить свой химический бизнес в отдельную компанию Innovene. Вначале рассматривался вариант организации первичного размещения акций на Лондонской фондовой бирже, однако затем подразделение решили просто продать. В октябре 2005 года Innovene была продана за 9 млрд доллаpов британской химической компании Ineos. Возможно, это не последняя попытка уменьшить диверсификацию бизнеса BP. По оценкам британского инвестбанка Cazenove (консультанта BP), разделение компании на две части -- upstream и downstream -- повысило бы суммарную капитализацию на 50 млрд долларов.

"Разделение крупных интегрированных компаний улучшило бы менеджмент, эффективность и прозрачность. Например, я не уверен, что у Shell случились бы проблемы с неверной отчетностью по резервам, если бы подразделение upstream было отдельной компанией", -- полагает Джей Вайталоун.

Вертикальная дезинтеграция уже неплохо себя показала в других энергетических подотраслях. Когда британская газовая компания British Gas в 2003 году отделилась от оператора газопроводов Lattice, ее акции выросли в четыpе раза. Акции Lattice (слившегося с оператором линий электропередачи National Grid) выросли на 25%.

"Хотя идею о разделении разных частей нефтяных компаний поддерживают акционеры, она не нравится многим политикам и финансистам, которые полагают, что это равносильно принесению в жертву крупнейших компаний. Но даже если это разделение и произойдет, обе части останутся весьма крупными компаниями, поэтому их способности привлекать финансовые ресурсы для экспансии за рубежом не будут ограничены. Подразделение по добыче и переработке BP будет иметь капитализацию поpядка 200-220 миллиаpдов доллаpов, что опять-таки делает его одной из крупнейших компаний", -- сказал "Эксперту" старший экономист Оксфордского института энергетических исследований Роберт Арнотт.

Другой плюс -- новые компании будут иметь меньше исторического "багажа", который на некоторых рынках, особенно на Ближнем Востоке, в Африке и Латинской Америке, является недостатком. Британские и американские фирмы часто воспринимаются местными правительствами и компаниями как продолжатели политики своих правительств. Те же компании, которые стараются показать свой международный характер и делают ставку на политическую нейтральность, в этой ситуации выигрывают. Например, французско-американская Schlumberger действует на рынке в качестве нейтрального игрока и предлагает нефтедобывающим странам, по сути, те же технологии и проектный менеджмент, что и крупнейшие нефтяные компании. При этом она занимается сервисным обслуживанием нефтедобычи, в то время как права собственности на месторождение и добываемую нефть остаются за местными компаниями. За последние три года роста нефтяных цен курс акций Schlumberger вырос на 110% -- заметно больше, чем у крупнейших интегрированных компаний BP, ExxonMobil или ChevronTexaco.

Размещено на www.allbest.