Коммуникационные процессы на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГБУ Высшего Профессионального образования

Московский государственный открытый университет

им. В.С. Черномырдина

Губкинский институт (филиал)

Кафедра экономики, маркетинга, менеджмента.

Курсовая работа

По дисциплине: Основы менеджмента

На тему: Коммуникационные процессы на предприятии

Студентки 2 курса з/о

Капустиной Л.И.

Руководитель:

Потапова О.Н.

2012 г.



Содержание

Введение

1. Коммуникационный процесс в организации

1.1 Коммуникационный процесс

1.2 Межличностные коммуникации

1.3 Коммуникационная структура управления организацией

1.4 Преграды в организационных коммуникациях

1.5 Совершенствование коммуникаций в организациях

2. Анализ коммуникационного процесса в МУП «Водоканал»

2.1 Общая характеристика и структура деятельности МУП «Водоканал»

2.2 Анализ организационных коммуникаций и информационного обеспечения системы управления МУП «Водоканал»

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Коммуникации в организациях и между организацией и её средой вместе составляют то, что называется организационной коммуникацией. Приступая к разъяснению основных понятий, используемых для описания процесса коммуникаций между людьми, нужно сказать, что коммуникационный процесс в организации, как правило, является упорядоченный и обусловленный определенной регламентацией и предсказуемостью.

В данной работе была поставлена следующая цель: проанализировать сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса на примере конкретного предприятия.

Для достижения данной цели были поставлены задачи:

Проанализировать сущность коммуникаций в организации,

Исследовать элементы и этапы коммуникационного процесса в МУП «Водоканал»

Выявить недостатки организационных коммуникаций в МУП «Водоканал»

Предложить мероприятия по совершенствованию коммуникационных процессов в МУП «Водоканал».

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельные индивидуумам и институтам за её пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации. Поэтому и менеджеры, и исполнители должны понимать основные концепции и способы применения коммуникационных технологий и быть способными принимать важные Решения относительно их использования.

Мы должны уметь управлять информацией и улучшать свое дело с помощью правильного её использования для повышения эффективности работы, производства товаров, обслуживания клиентов, для улучшения качества управления. Большинство преуспевающих организаций используют много информации и делают это с помощью автоматизированных информационных технологий.

1. Коммуникационный процесс в организации

1.1 Коммуникационный процесс

Это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основной целью коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или более людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1 Отправитель-лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2 Сообщение-информация, закодированная с помощью символов.

3 Канал - средство передачи информации.

4 Получатель-лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала;

передача;

декодирование;

Зарождение идеи.

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Важно помнить. Что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией.

У руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего, найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего, заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.[2]

Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. Но вовсе не обязательно действовать в этом стиле, даже если этот стиль эффективен. Действительно необходимо осознать какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправите сообщение, и быть уверенным в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относится передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту и т.д. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности и делает это во время лёгкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом направление подчиненному записки об исключительности его достижений не передаст идею о том, насколько важен сделанный им вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим письмом с выражением благодарности, а также премией.[3]

Выбор средства не должен быть ограничен единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Ориентация на оба канала заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В таком случае потоки бумаг становятся неуправляемыми.

Передача.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идёт о физической передачи сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время передача является одним из важных этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование.

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.[5]

Обратная связь и помехи.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Специалист по обмену информацией в бизнесе профессор Филипп Льюис пишет:

«Обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоение и согласие с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято… Руководитель не может думать, что все сказанное или написанное им будет в точности понято так, как он замышлял. Руководитель, опирающийся на такое ложное допущение, отсекает себя от реальности. Руководитель, который не наладит обратную связь для получателя информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель в конце концов окажется изолированным или обманываемым.[1]

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует) ,хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Шум.

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьирует от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различии в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходить некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиции руководителя это обусловить снижение степени достижения цели в соответствии с передаваемой информацией.

1.2 Межличностные коммуникации

Руководитель от 50% до 90% своего времени тратит на разговоры, поэтому мы выделяем здесь прямой межличностный обмен информацией.

Рассмотрим межличностные барьеры сосредоточено на:

1) восприятии;

2) семантике;

3) обмене невербальной информацией;

4) некачественной обратной связи;

5) плохом слушании.

Преграды, обусловленные восприятием.

Люди реагируют на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижение эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждения отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта.[1]

Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения. Эта характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по принципу интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью полными.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. В исследованиях подтверждено наличие тенденций восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функции.[6]

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей.

Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности, на процесс обмена информацией влияют установки людей. Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный объем информации с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия и самозащиты. Согласно исследованиям в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обмене ею людьми в организации. Чем выше открытость одного или двух людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

Семантические барьеры.

Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует свое сообщение с помощью вербальных и невербальных символов.

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, т.к. во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что отчет полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и свой акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руководители разных уровней, придают разные значения таким словам, как стимулы, квота, сотрудничество и бюджет.

Для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации вы должны прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значения, которое вы вкладываете в слова, используемые вами.[5]

Невербальные преграды.

Хотя вербальные символы (слова) - основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять значения слов. Обмен взглядами, улыбка, гримаса неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд - все это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смысла).[1]

Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет помочь подчиненным, так же как тот, чьи невербальные символы излучают тепло. Слова в обоих случаях произносятся одни и те же. Однако, как часто бывает в разговорах людей, невербальные символы подавляют вербальные. Вывод таков: нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что слушатели наверняка неправильно поймут сообщение. Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания.

Плохая обратная связь.

Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения.

Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято.

Неумение слушать.

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слышать с той степенью эффективности, которая в наших силах. Наша система образования подчеркивает важность чтения, письма и умения обращаться с числами, при этом почти не уделяется внимания развитию умения слышать. Многим кажется, что означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить.

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах в работе, изменений рабочих процедур, проблемах, связанных с работой, или новых идеях, способных повысить эффективность отдела или организации, важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Но мало воспринимать факты - нужно прислушиваться к чувствам.[3]

1.3 Коммуникационная структура управления организацией

Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры - подразделениями, должностями, отдельными лицами, осуществляемое с помощью соединяющих их коммуникационных каналов, создаваемых в процессе личных контактов, обмена документами, функционирования электронных средств связи и т.п. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.

В рамках информационного взаимодействия субъекты управленческой деятельности обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений. Эти сведения бывают официальными, закрепленными юридически, и неофициальными, не обладающими никаким правовым статусом, но помогающими ориентироваться в ситуации.[4]

В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим управленческие полномочия и ответственность, различные распоряжения, инструкции, рекомендации, получают от них отчеты, осуществляют процесс контроля.

По своему назначению административное взаимодействие бывает координационным и интеграционным. С помощью первого, которые осуществляют межфункциональные органы - комитеты, специальные группы, стратегические хозяйствующие центры и т.п., обеспечивается добровольное согласование интересов отдельных звеньев управленческой структуры и поддерживается единство их автономных действий. С помощью вторых происходит объединение элементов управленческой структуры в единое целое и их подчинение руководящему центру организации - совету директоров, правлению, штаб-квартире.

Техническое взаимодействие между субъектами управленческой структуры реализуется в процессе их участия в практической деятельности, например, в подготовке и проведения совещаний, переговоров, обмене опытом, ведении делопроизводства, сборе, фиксации, хранении, выдаче различного рода документов и пр.

По характеру взаимодействие в организации может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон. Косвенное подразумевает, что одна из сторон создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия.

Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии. Однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах, и в большинстве случаев субъекты взаимодействуют опосредованно, то есть через кого-то, скажем, через заместителей или руководителей низового уровня.

Совокупность каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует его коммуникационную структуру, которая может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например подразделению.

Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная структура является централизованной, а само это звено выступает в качестве не только посредника, но и источника и контролёра коммуникаций, имеющих в основном форму вертикальных связей.

В то же время структура коммуникаций может быть полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, осуществляющих концентрацию и перераспределение информации, или децентрализованной, когда большая ее часть (обычно по содержанию второстепенная) минует центральное звено.

Наличие в коммуникационной структуре параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует о ее сложности, дающей гарантию того, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. В то же время в сложной структуре заложена потенциальная возможность искажения обмениваемой информации.[6]

Прежде всего, эти каналы различаются техническими возможностями, например, пропускной способностью, то есть реальной величиной информации, которая может проходить через них за единицу времени, скоростью ее движения и возможными потерями.

Другой характеристикой каналов является направленность коммуникации. Она может быть односторонней, когда, например, управленческая информация движется только в одном направлении - от источника к получателю (доска приказов в организации), или двусторонней, скажем при беседе, в процессе которой имеет место обратная связь и получатель информации может должным образом доводить свою реакцию до сведения отправителя.

Коммуникационные каналы внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые - частных лиц. По формальным каналам осуществляется передача только официальной информации; по неформальным - как официальной, так и личной. [2]

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказываются точной, а не искаженной.

Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов: предстоящие сокращения производственных рабочих; новые меры по наказаниям за опаздания; измения структуры организации; грядущие повышения и перемещения; подробное изложения спора двух руководителей на последнем совещании и т.п.

Если коммуникационные каналы связывают элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными, а если к одному - горизонтальными. Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены осуществления не административных, а в основном информационных и технических связей между участниками различного рода комитетов, комиссий. Специальных групп. Большинство горизонтальных и диагональных каналов сегодня еще относятся к разряду неофициальных или полуофициальных.

По вертикальным каналам сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении - отчеты о проделанной работе и, если позволяет сложившийся стиль управления - советы и рекомендации руководству. Поскольку работники разных уровней не всегда хорошо понимают и представляют себе работу друг друга, при обмене информацией между ними имеют место ее значительные потери. Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30%информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз ее потери достигают 80%, а снизу вверх - 90%.[1]

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по низходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.[6]

Помимо обмена по низходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняет функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1час в неделю, собираются для обсуждение и решения проблем на производстве или в обслуживании потребителей. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях.[3]

Горизонтальные каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы организации, обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет повышения оперативности этого процесса, возможности действовать инициативно и самостоятельно с учетом конкретной ситуации. Поскольку сотрудники одного уровня, даже работающие в разных подразделениях лучше знают и понимают проблемы друг друга (не в последнюю очередь благодаря неформальным контактам), потери информации здесь не столько велики - 10%.

Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информации между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. К примеру, в больнице обслуживающий и рабочий персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методов лечения и т.п.[4]

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключается в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель - подчиненный. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчинённым связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обслуживанием проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.[2]

Коммуникации между руководителем и рабочей группой.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой.

Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

Поскольку в обмене информацией участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен.[1]

1.4 Преграды в организационных коммуникациях

Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно, в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, направляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку « не хочет сообщать начальнику плохие новости». Далее, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет слышать. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.[5]

Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему более важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура организации. Структура определена как логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

1.5 Совершенствование коммуникаций в организациях

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации - собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от руководителей, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

Управленческие действия. Регулирование информационного потока - один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.[3]

Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые на организации. Такие системы составляют часть контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

Опрос работников - еще один вариант обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих по многим вопросам.

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать свои идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть возможность получить денежное вознаграждение. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы сотрудников.

Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и т.п.[3]

коммуникационный кодирование информация



2. Анализ коммуникационного процесса в МУП «Водоканал»

2.1 Общая характеристика и структура деятельности МУП «Водоканал»

Предприятие создано как юридическое лицо и действует на основании Устава. МУП «Водоканал» существует с 1976 года.

Цель анализа - показать высшему руководству своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Материалами для анализа послужили планы работы организаций, бухгалтерская и статистическая отчетность.

Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Организационная структура МУП «Водоканал» является линейно-функциональной, разновидностью иерархических (бюрократических) организационных структур. Такая структура одна из самых широко используемых во всем мире. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Директор является руководителем высшего уровня. Директор утверждает приказы, отдает распоряжения, которые исполняются руководителями среднего и низового уровней.

Также имеет место личный аппарат руководителя - секретарь. Он доводит до сведения руководителей среднего и низового уровней приказы и распоряжения генерального директора, исполняет поручения директора (печатные работы, ведение входящей и исходящей корреспонденции, отвечает на телефонные звонки и пр.)

Руководителями среднего уровня в данной организации являются главный бухгалтер, главный инженер, начальник ПТО и мастер цеха и т.п. Работу главного бухгалтера и главного инженера контролирует директор. Главный бухгалтер осуществляет контроль над исполнением текущей и промежуточной отчетности. В подчинении у него находятся десять бухгалтеров. Работу начальника цеха, начальника участка и мастера цеха координирует и контролирует главный инженер.

Начальник ПТО координирует работу инженеров своего отдела. Начальник цеха отдает распоряжения для исполнения их начальниками участков и мастеров в цехе.

К руководителям низового уровня относятся начальники участков и мастера. Они осуществляют контроль над работой рабочих в производственном цехе.

Руководители всех уровней несут ответственность за работу людей, находящихся у них в подчинении. Но, тем не менее, любой приказ должен исполняться только при согласовании с директором предприятия. А значит, данная структура управления является централизованной, поскольку руководитель высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений.

2.2 Анализ организационных коммуникаций и информационного обеспечения системы управления

За информационный процесс на предприятии отвечает секретарь-референт. В его функции входят:

- Приём и регистрация внутренней, входящей, исходящей корреспонденции.

- Приём на подпись проектов писем, приказов по основной деятельности.

- Проверка правильности составления всех документов, передаваемых на подпись директору.

- Извещение сотрудников о проводимых совместно с директором совещаниях.

- Оперативная связь со сторонними организациями и отдельными гражданами (телефон, факс и т.д.)

- Учёт приёма граждан и сотрудников по личным и служебным вопросам.

- Формирование подписки предприятия и контроль поступления подписных изданий.

Секретарь имеет прямые контакты с директором. Его основной задачей является обработка входящей и исходящей документации, а также работа непосредственно с подразделениями предприятия. Секретарь напрямую общается с директором и обрабатывает документы входящие и исходящие от него, а также доводит их содержание до всех подразделений.

Количество документов планово-экономического отдела растет по нескольким ранее уже отмеченных причинам: во-первых, рост объемов производства требует работы с большим количеством покупателей; во-вторых, повлекло за собой предоставление подробных отчетов о производственно-хозяйственной деятельности предприятия перед администрацией города.

Ответственным за реализацию функций планирования и оперативного учета на МУП «Водоканал» назначен заместитель директора по экономике, который получаемые сведения от начальника ПТО и главного бухгалтера передает в планово-экономический отдел для проведения соответствующих расчетов. Кроме того, для предоставления данных коммерческому директору начальник ПТО также обращается в бухгалтерию предприятия для преобразования имеющихся у него данных в нужные расчетные формы. Ответственность по доведению конечных планов до цехов предприятия возложена на заместителя директора по экономике.

Связи между коммерческим директором и начальником ПТО достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено. Однако при передаче данных коммерческому директору для формирования производственной программы и оперативного учета у начальника ПТО нет возможности обрабатывать их для предоставления в желаемом виде. Он не обладает дополнительным временем, необходимым для перегруппировки и выборки из всей имеющейся информации той части, необходимой для предоставления заместителю директора по экономике. В этой ситуации необходимо рассмотреть вариант, согласно которому данные функции передать производственно-сбытовому отделу, который, в свою очередь, недостающую информацию будет получать у прямого начальника и контактировать с бухгалтерией. В функции бухгалтерии входит разработка соответствующих форм предоставления внутренней документации, а также их составление.

Связи между главным экономистом и бухгалтерией налажены, однако наблюдается небольшое замедление в передачи необходимой информации со стороны коммерческого директора. Очевидно, что при работе бухгалтерии с главным бухгалтером, а главного бухгалтера с коммерческим директором процедура документооборота работает очень эффективно, учитывая как «прямые», так и «обратные» связи. Как уже было отмечено ранее, бухгалтерия подчиняется главному бухгалтеру. Этот факт вызван тем, что бухгалтерия выступает наиболее перегруженным документами участком.

Такое же положение наблюдается и в отношениях между экономическим отделом и бухгалтерией.

Оценка показала, что в основном нарушение документооборота при выполнении подразделениями функции планирования и оперативного учета вызвано не эффективной работой бухгалтерии. Следовательно, как уже было отмечено ранее, необходима коренная реорганизация данного подразделения, прежде всего, путем расширения штата сотрудников.

Поэтому рекомендуются следующие пути совершенствования системы документооборота путем автоматизации наиболее «перегруженных» информационных потоков собственными силами.

1. Четко сформулировать цели и задачи, которые должна решить информационная система управления на базе бухгалтерии предприятия.

2. Определить круг лиц, которые будут вовлечены в процесс управления, разработки и контроля над разработкой информационной системы.

3. Формирование каждым подразделением перечня контактов между всеми службами предприятия с предоставлением документов, отражающих содержание данных контактов.

4. Систематизация и анализ полученных данных. Выделение наиболее значимых и «перегруженных» информационных потоков.

5. Автоматизация собственными силами выбранных информационных потоков.

6. Составление графика выполнения для всех полученных заданий и распределение ответственности между работниками отдела с закреплением каждого за конкретным участком.

Основные функции бухгалтерии должны заключаться в накоплении, систематизации и распространении информации по соответствующим подразделениям и уровням управления предприятием. В то время, как в настоящее время эти функции не выполняются.

Однако, не следует представлять деятельность вновь созданного отдела как усовершенствованную работу бухгалтерии. Во-первых, информация - часто не просто перечень определенных показателей, а отфильтрованная и проанализированная с помощью современных методов обработки. Передача любой информации, не готовой для принятия решений, не может считаться эффективной. Во-вторых, некоторые виды информации вообще не поддаются количественной оценке. И, в-третьих, автоматизированная система располагает только формальными методами оценки, вместе с тем, в некоторых случаях значение имеют многие неформальные (экспертные) оценки.

Выводы:

1. Сущность внешнего управления коммуникационным процессом заключается в поиске и приобретении необходимой информации, поступающей в информационное поле внешней среды. Особенностью управления является поиск минимального объема требуемой информации с минимальными затратами для предприятия с учетом максимального эффекта от получения внешней информации.

2. Внутреннее управление коммуникационными процессами базируется на понятии документооборота, представляющего собой движение документов предприятия по определенным маршрутам от места составления или поступления в организацию до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. Непосредственно функция управления заключается в правильной организации схемы движения документов и осуществления контроля над их прохождением по всем рабочим местам.

3. Анализ системы управления коммуникационными процессами в МУП «Водоканал» показал, что основные нарушения в системе движения информации связаны с нерациональной работой бухгалтерии, выполняющей функции, которые в условиях перехода к рынку и внедрением вычислительной техники на предприятии не соответствуют требованиям как окружающей, так и внутренней среды предприятия.



Заключение

По общему признанию, коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками».

Опыт как Российских, так и зарубежных компаний показывает, что эффективность коммуникаций зависит, прежде всего, от психологического настроя коллектива. Там где руководитель использует метод «кнута и палки» наблюдается нервозность и разрозненность коллектива, а следствием этого - плохая производительность труда, высокая текучесть кадров, отсутствие инициативности и т.п. Все эти факты не могут привести ни к чему другому кроме затухания предприятия и в конечном итоге даже банкротству.

Однако если руководитель проводит собрания в коллективе, где обсуждаются те или иные проблемы развития, применяет методы поощрения за инициативу, труд и т. п., создает условия для свободного выражения своего мнения, пусть даже не совпадающего с мнением руководства, то в этом случае персоналу легко работать на данном предприятии. Люди осознают в этом случае свою значимость и стараются использовать весь свой потенциал и интеллект для достижения процветания организации.

...