Оцінювання персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міжнародний університет бізнесу і права

Кафедра менеджменту

Реферат

з дисципліни: "Менеджмент персоналу"

Оцінювання персоналу

Розробила:

студентка групи 501 М

М.Г. Гонтар

Прийняв: к.п.н

О.Е. Бавико

Херсон 2013

Зміст

Вступ

1. Значення та завдання оцінювання персоналу

2. Методи оцінювання персоналу

3. Організація процедури атестації

4. Якість роботи, як критерій оцінки персоналу

Висновки

Бібліографічний список



Вступ

Оцінювання персоналу використовується для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає. Оцінювання персоналу включає:

- оцінювання потенціалу працівника;

- оцінювання індивідуального внеску (оцінювання праці);

- атестацію кадрів.

Оцінювання потенціалу працівника здійснюється при заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатись, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінювання перспектив зростання. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, виробничого досвіду, ділових та особистісних якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи робочого місця.

Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді (робочому місцю).

Атестація кадрів виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат.

Вихідними даними для оцінювання персоналу виступають:

- філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;

- моделі робочих місць працівників;

- методики рейтингового оцінювання кадрів;

- положення про атестацію кадрів;

- правила внутрішнього розпорядку підприємства;

- штатний розклад;

- особові справи співробітників;

- кадрові накази;

- соціологічні анкети;

- психологічні тести.

Оцінювання персоналу на підприємствах відбувається шляхом залучення до оцінювання співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Популярною стає "360-градусна" атестація, коли співробітник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. Багато підприємств починають проводити опитування клієнтів із метою оцінювання своїх представників.

У процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу й підприємства в цілому. Співробітник, як би добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався зі своїми завданнями. При цьому останнім часом відбувається перегляд традиційних термінів оцінювання (рік, півроку) на користь періодів, що змінюються, - завершення проекту або його стадії, перехід до нової структури і т.д.



1. Значення та завдання оцінювання персоналу

Удосконалення практики підбору кандидатів на вакантні посади і робочі місця, розстановка працівників, управління розвитком персоналу та стимулювання його праці безпосередньо пов'язані з об'єктивною, побудованою на науковій основі діловою оцінкою робітників, фахівців і керівників. персонал кваліфікація професіограма посада

Оцінювання персоналу - це процедура, що здійснюється з метою виявлення ступеня відповідності професійних, ділових та особистісних якостей працівника, кількісних і якісних результатів його трудової діяльності певним вимогам.

Працівник мусить відповідати вимогам, що висуваються до нього кваліфікаційними характеристиками, посадовими інструкціями, кваліфікаційними картами, картами компетенції і професіограмами. Оцінюватися повинні не просто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, а й реалізація цих можливостей у процесі виконання дорученої роботи, відповідність процесу виконання цієї роботи ідеальній моделі, конкретним умовам виробництва, а результатів праці - нормативним, запланованим показникам, поставленим цілям.

Ділова оцінка працівників стосується всіх категорій персоналу, хоча нині у вітчизняній та зарубіжній практиці відсутні ідеальні методики оцінювання персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок щодо доцільності та об'єктивності методів оцінювання персоналу. У цьому зв'язку заслуговує на увагу підхід А.М. Колота про те, що відсутність ідеальних методик не знижує значущості практики оцінювання персоналу. Найгірший вид оцінки - це її відсутність.

Досить складною є проблема оцінювання керівників і фахівців. Об'єктивні труднощі оцінювання цих категорій персоналу пов'язані, по-перше, зі складністю формалізації результатів праці й визначення кінцевого результату управлінської діяльності. По-друге, зі взаємозалежністю, взаємозв'язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника та фахівця. По-третє, з наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці. По-четверте, необхідністю одночасного оцінювання й особистих якостей, і результатів роботи структурного підрозділу, й організації в цілому [6].

Оцінювання ділових якостей персоналу дає змогу виявити трудовий потенціал працівника, ступінь використання його потенціалу, відповідність працівника посаді, яку він обіймає, або робочому місцю.

При цьому дуже важливо забезпечити зворотний зв'язок: працівник повинен знати, як оцінюються результати його трудової діяльності, ділові та особисті якості.

Слушною слід визнати думку зарубіжних фахівців у сфері менеджменту, щодо важливості відкритого обговорення результатів діяльності працівника, вибору шляхів удосконалення цієї діяльності. Необхідно, щоб працівник розумів, яких помилок він припускається, які з них пов'язані з його особистістю, як найбільш повно реалізувати свій трудовий потенціал [8].

Ділова оцінка працівників сприятиме розвитку персоналу організації за умови виконання таких принципів:

- об'єктивність: передбачає використання в процесі оцінювання достатньо обґрунтованих критеріїв та системи показників оцінки ділових і особистих якостей працівника, складності й результатів його праці;

- оперативність та періодичність: забезпечує своєчасність і регулярність оцінювання протягом тривалого часу, врахування динаміки результатів і складності праці працівника;

- конфіденційність: вимагає надання результатів оцінювання тільки самому працівникові, його керівникові та службі управління персоналом з метою недопущення погіршання соціально-психологічного клімату в трудовому колективі;

- усебічність: сприяє залученню до оцінювання працівника його керівника, колег, рівних за рангом і підлеглих, для оцінювання всіх сторін діяльності та особистості людини;

- єдність вимог і загальність: передбачає оцінювання всіх працівників, які обіймають однакові посади, робочі місця, за однією системою показників, однаковими методами та процедурою оцінювання;

- економічність, чіткість і доступність: вимагає врахування фінансових та матеріальних ресурсів під час оцінювання, кваліфікаційного рівня фахівців служби управління персоналом;

- результативність: забезпечує вжиття за результатами оцінювання своєчасних заходів щодо раціонального прийняття і розстановки кадрів, розвитку персоналу та його матеріального стимулювання [10].

Організація оцінювання персоналу має бути зорієнтована на максимальну автоматизацію процедури оцінювання, використання комп'ютерної техніки. Прикладом такого підходу є розроблення систем автоматизованої атестації керівників і фахівців вітчизняних та зарубіжних підприємств.

Поки що немає єдиної універсальної методики оцінювання ділових якостей персоналу. Виходячи з того що організації функціонують у різних економічних і соціальних умовах, а це зумовлює формування неоднакових вимог до персоналу, існування універсальної методики його оцінювання взагалі неможливе.

Тому організації повинні розробляти самостійно програму оцінювання персоналу, включаючи і методику її проведення, або переробляти типові рекомендації відповідно до власних потреб. У ряді випадків організація може використовувати досвід фірм-конкурентів з оцінювання персоналу, пристосовуючи такий досвід під свої цілі, кадрові та фінансові можливості. Останнім часом служби управління персоналом дедалі частіше звертаються до послуг спеціалізованих кадрових агентств, центрів зайнятості, що мають у своєму розпорядженні висококваліфікованих фахівців, володіють пакетом методичних програм оцінювання персоналу щодо різних завдань його проведення.

Розроблення програми оцінювання персоналу охоплює такі етапи: визначення змісту оцінювання, розроблення його методів та обґрунтування процедури.

Заслуговує на увагу така думка А.М. Колота: щоб оцінка була дійовою, а її сенс був зрозумілим і мав мотивуючий характер, оцінювати персонал треба за основним змістом діяльності, за тими її аспектами, що прямо пов'язані з працею, її результатами. Однак важливо оцінити й особисті якості працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової діяльності. Таким чином, зміст оцінки має включати характеристику ділових та особистих якостей працівника, його праці та результатів праці.

Для визначення змісту оцінки персоналу використовують такі методи:

- методи установлення критерію та системи показників змісту оцінки;

- методи вимірювання конкретного показника оцінки.

Щоб визначити критерій та систему показників оцінки ділових якостей персоналу, розробляють:

- програму збирання інформації;

- методи збирання інформації;

- методи обробки інформації та її оформлення.

Застосовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення документів, результатів тестування та інших письмових джерел; бесіди й опитування; спостереження за працівниками [11].

Дослідження документів, результатів тестування та інших письмових джерел передбачає вивчення об'єктивних даних про працівника (вік, освіта, стаж роботи, послужний список тощо) та результати його праці. Джерелом інформації про працівника можуть слугувати первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Дані про психофізіологічні та соціально-психологічні особливості працівника одержуються через анкетування, тестування чи використання апаратурних методик. Інформація про результати праці відображається в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планів, про роботу структурного підрозділу та організації в цілому.

Бесіда - це отримання усної інформації від самого працівника, а опитування - інформація про працівника від інших осіб. Метод спостереження є також джерелом інформації, що одержується під час проведення ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівника, виконання ним завдань. Найпоширеніші методи оцінювання інформації пов'язані з використанням системи балів і коефіцієнтів.

Третьою складовою оцінювання персоналу є процедура самого оцінювання, яка має дати відповідь на запитання:

Де проводиться оцінювання?

Хто проводить оцінювання?

Який порядок і періодичність оцінювання?

Які використовуються технічні засоби?

Як оформлюються результати оцінювання, як їх доводять до працівника і як використовують? [6].

2. Методи оцінювання персоналу

Сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання, які можна класифікувати за деякими ознаками.

Так, за формою вираження кінцевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. За описових методів оцінка подається в текстовій формі, за кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації.

За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтерв'ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою за умов конкретної ситуації (у навчальному процесі - кейс-метод).

Розглянемо докладніше найпоширеніші методи оцінювання персоналу.

1) Метод "ессе" - письмові характеристики підлеглих. Вони складаються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку та трудові результати працівника. В Україні цей метод достатньо розповсюджений, хоча на Заході вже майже не застосовується.

2) Графічна шкала оцінок. Суть методу в тому, що критеріям оцінювання надаються числові значення. Керівники, оцінюючи персонал, наносять значення за кожним критерієм на числову вісь, яка є континуумом точок.

3) Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких зазначимо такі:

- Ранжування методом чергування гірших і кращих результатів. Зі списку працівників вибираються: 1-й - кращий і 1-й гірший; 2-й кращий і 2-й гірший і т.д., поки кожен працівник не посяде своє місце в ранжуваному списку.

- Метод парних порівнянь. Кожний працівник багаторазово оцінюється стосовно інших на базі певних критеріїв. Сумарна оцінка або індекс переваг визначають його місце серед колег. Нульове значення індексу має найгірший працівник, а 1 - найкращий. Якщо в оцінюваній групі певний працівник кращий ніж 2-й, але гірший ніж 6-й, то його індекс становитиме 2/6 = 0,33. Зауважимо, що цей метод доцільно застосовувати за невеликої кількості працівників, бо він потребує надто великих витрат часу.

- Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їхній внесок у результати діяльності підрозділу. Для цього вибираються 10% кращих працівників, 20% - хороших, 40% - середніх, 20% - нижче середнього рівня, 10% - гірших [12].

На рисунку 1 графічно зображено внески різних підгруп працівників у результати роботи підрозділу. З графіку видно, що 10% найгірших працівників, 20% працівників нижче середнього рівня і 40% середніх працівників разом забезпечили до половини загального внеску. Другу ж половину внеску забезпечили 20% хороших і 10% кращих працівників. Причому найбільші індивідуальні внески в результати спільної діяльності зробили 10% кращих виконавців.

Аналогічний метод застосовується у всесвітньо відомій компанії "Дженерал Моторз". 100000 службовців розподіляються на такі підгрупи: 10% - кращі виконавці; 25% - хороші; 55% - середні; 10% - гірші.

Практика підтверджує ефективність та об'єктивність такого розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприйняття працівниками даного ранжування. У зв'язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень.

Рисунок 1 - Крива нормального розподілу працівників у групі відповідно до рівня їхнього внеску в результати діяльності підрозділу[14].

Слід зазначити, що деякі фірми, які застосовували методи ранжування персоналу в минулому, нині відмовляються від них через психологічне напруження та конфлікти, спровоковані образами на подібне оцінювання. Натомість складають короткі резюме-ессе підсумків діяльності працівника. Хоча часто кількісні оцінки переносяться в закриту частину оціночної форми.

4) Алфавітно-числова шкала. Цим методом оцінюють не стільки результати праці, скільки фактори, що на них впливають.

Методом алфавітно-числової шкали оцінюється вплив важливих факторів на трудову діяльність персоналу. Найчастіше цим методом вимірюються такі фактори, як цілеспрямованість, відповідальність, ініціативність, уміння працювати в колективі. Метод алфавітно-числової шкали дає змогу глибоко проаналізувати трудову діяльність, проте має деякі недоліки: суб'єктивізм в оцінюванні особистісних якостей працівників, невизначеність змісту та числових значень критеріїв.

5) Біхевіористична шкала, яка є різновидом алфавітно-числової, застосовується для оцінювання різних типів трудової поведінки працівників за шкалою диференційованих числових значень. Оцінка визначається в балах, як правило, від 1 (відмінно) до 7 (дуже погано).

Зазначимо, що всі названі методи є дещо суб'єктивними, оскільки спираються переважно на думку керівника. До певної міри суб'єктивізм оцінювання може подолати найбільш перспективний за сучасних умов метод оцінювання - управління за цілями (management by objectives).

Цей метод застосовується на всіх рівнях управління й обов'язково містить такі елементи: керівник і підлеглий спільно визначають цілі, яких слід досягти в майбутньому періоді; сфера відповідальності підлеглого регламентується в термінах очікуваних результатів; установлені цілі та очікувані результати використовуються як критерії оцінювання внеску підлеглого[13].

Процедуру управління за цілями можна подати у вигляді певного циклу (рисунок 2). Зі схеми видно, що цикл управління за цілями охоплює 6 етапів, які в сукупності дають керівникові можливість оцінити роботу підлеглих.



Рисунок 2 - Цикл управління за цілями

Серед нових підходів до оцінювання персоналу слід зазначити управління загальною якістю (Total Quality Management), який дає можливість оцінити якість усіх виконуваних функцій та операцій, усіх складових ходу й результатів виконання. Цей новий метод активно поширюється в американських корпораціях.

3. Організація процедури атестації

Прийнятий в нашій країні порядок передбачає, що виходячи з існуючого законодавства і нормативних актів терміни, графік, а також список посад, що підлягають атестації, склади комісій, правила та критерії затверджуються керівником організації за погодженням з виборним профспілковим органом (якщо такий існує) до початку календарного року і не пізніше ніж за місяць доводяться до відома атестуються.

При проведенні атестації у всіх видах організацій можна керуватися спільною постановою Міністерства праці та Міністерства юстиції РФ "Основні положення про порядок проведення атестації службовців установ, організацій і підприємств, що знаходяться на бюджетному фінансуванні" від 23.10.92. Наведемо витяги з нього:

Підготовка до проведення атестації організовується адміністрацією установи, організації, підприємства за участю відповідних профспілкових організацій. Вона включає наступні заходи: підготовку необхідних документів на атестуються; вироблення графіків проведення атестації; визначення складу атестаційних комісій; організацію роз'яснювальної роботи про цілях і порядок проведення атестації.

На кожного працівника, що підлягає атестації, не пізніше ніж за два тижні до початку її проведення його безпосереднім керівником готується подання, що містить всебічну оцінку: відповідності професійної підготовки працівника кваліфікаційним вимогам за посадою і розміру оплати його праці; професійної компетентності; відношення до роботи; виконання посадових обов'язків; показників результатів роботи за минулий період[13].

Атестується працівник повинен бути заздалегідь, не пізніше ніж за два тижні до атестації ознайомлений з представленими матеріалами.

Атестаційна комісія розглядає подання, заслуховує атестованого керівника підрозділу, в якому він працює. Обговорення роботи атестованого має проходити в обстановці вимогливості, об'єктивності і доброзичливості, що виключає прояв суб'єктивізму.

Конкретні терміни, а також графік проведення атестації, склад атестаційних комісій затверджуються керівником установи, організації, підприємства і доводяться до відома атестуються працівників не пізніше ніж за два тижні до початку атестації.

У графіку проведення атестації вказуються найменування підрозділу, в якому працює атестується, його прізвище, посада, дата проведення атестації та подання в атестаційну комісію необхідних документів, а також посади і прізвища працівників, відповідальних за їх підготовку.

Як правило, в першу чергу атестуються керівники підрозділів установи, організації, підприємства, а потім підлеглі їм працівники. Атестація членів атестаційних комісії проводиться на загальних підставах.

До складу атестаційної комісії включаються голова (як правило, заступник керівника установи, організації, підприємства), секретар і члени комісії. У атестаційну комісію включаються керівники підрозділів, висококваліфіковані фахівці, представники профспілкових організацій. У необхідних випадках можуть утворюватися декілька атестаційних комісій.

Оцінка діяльності працівника і рекомендації комісії приймаються відкритим голосуванням за відсутності атестується.

Атестація і голосування проводяться за участю у засіданні не менше двох третин складу атестаційної комісії. Результати голосування визначаються більшістю голосів. При рівності голосів атестується працівник визнається відповідним певної посади і розряду оплати.

У разі атестації працівника, який є членом атестаційної комісії, атестується у голосуванні участі не бере. Результати атестації повідомляються працівнику відразу ж після голосування.

Результати атестації (оцінка і рекомендації) заносяться в атестаційний лист, який складається в одному примірнику і підписується головою, секретарем і членами атестаційної комісії, які брали участь у голосуванні. Атестаційний лист і подання на працівника, який пройшов атестацію, зберігаються в його особовій справі[14].

За результатами проведення атестації комісія виносить рекомендацію про відповідність працівника певної посади і про віднесення до того чи іншого розряду оплати праці.

Результати атестації в тижневий термін повідомляються керівникові установи, організації, підприємства.

Керівник установи, організації, підприємства з урахуванням рекомендацій атестаційної комісії в місячний термін приймає рішення про встановлення працівникам відповідних розрядів оплати праці.

Про прийняте керівником вирішенні у трудовій книжці робиться відповідний запис із зазначенням розряду оплати за Єдиною тарифною сіткою (без вказівки ставки).

Трудові спори, пов'язані з атестацією, розглядаються відповідно до чинного законодавства про порядок розгляду трудових спорів.

Порушення строку попередження про атестацію тягне за собою визнання її результатів недійсними при подачі відповідної заяви працівником, тому в даному питанні адміністрація повинна дотримуватися граничну точність.

Зазвичай в чергову атестацію не включаються особи, які пропрацювали в організації менше року; молоді фахівці протягом трьох років після закінчення навчального закладу; вагітні жінки і жінки, які мають дітей віком до трьох років.

Бажано, щоб атестаційна комісія складалася з 6 - 7 експертів (керівник, колеги, підлеглі), які знають атестованого по спільній роботі не менше року, і він міг би сам вибирати цей склад на 60%. При цьому доцільно, щоб 60-70% членів комісії складалися з фахівців, 15-20% - з керівником і 10-15% - з представників профспілки (якщо такий є).

При проведення атестації співробітника комісія повинна ознайомити його з додатковою інформацією, дати можливість вичерпно відповісти на запитання і зауваження. Потрібно звертати особливу увагу на його особистий внесок у досягнуті результати, дисциплінованість, успіхи у професійному зростанні, а якщо мова йде про керівника - ще й на організаторські здібності[15].

Щоб сформувати адекватне думку про людину, необхідно:

- враховувати всю його попередню діяльність;

- не ставитися до нього з упередженням, симпатіями чи антипатіями;

- не надавати вирішального значення випадковостям;

- спиратися тільки на факти;

- не вважати себе завжди і у всім правим;

- не судити про людей під впливом настрою.

Комісія оцінює ступінь відповідності працівника займаній посаді (відповідає, не відповідає, відповідає за умови поліпшення роботи - в останньому випадку він повинен пройти повторну атестацію через рік) і дає рекомендації про просування на посаді, підвищення окладу, переведення в інший підрозділ, направлення на перенавчання, звільнення. Зазвичай на практиці відсоток негативних рішень атестаційних комісій становить 0,3-0,5%.

На сьогоднішній день основними недоліками атестаційних комісій вважаються відсутність відпрацьованої методики, що дозволяє дати атестованому комплексну оцінку; включення до них осіб, не здатних розібратися в специфіці діяльності атестуються і приймають рішення здебільшого на основі емоцій, особистих відносин, а не суті справи; слабке моральне і матеріальне заохочення членів комісії; їх залежність від адміністрації.

Організація процесу атестації може припускати, що оцінка всіх атестуються відбувається в один певний день (але в поспіху можна зробити багато помилок); індивідуально або по групах у довільні строки; після закінчення циклу робіт; при істотній зміні результативності діяльності організації.

Відділ кадрів готує довідку і наказ про підсумки атестації, становить спільно з керівництвом план випливають з них заходів, списки відповідальних за його проведення осіб і найбільше відзначилися членів комісій для їх подальшого заохочення.

Визнання працівника за результатами атестації не відповідає посаді або виконуваній роботі дає право керівникові залишити на свою відповідальність працівника на колишній посаді; перевести на іншу роботу або звільнити протягом двох місяців, якщо працівник не погодиться з пониженням його на посаді (у цей термін зараховується хворобу і перебування у відпустці). Після закінчення двох місяців після атестації звільнення працівника або пониження його на посаді не допускається.

Практика проведення атестацій виявила ряд моментів, які керівникам організації потрібно обов'язково враховувати у своїй роботі. Повідомлення про атестацію, вручається працівникові під розписку, стає стимулом, що активізує його діяльність. Якщо позитивний результат вирішений наперед, до атестації ставляться позитивно і намагаються показати себе в кращому світлі. В іншому випадку її підтримують любителі виділитися, інші або нервують, або намагаються всіма силами від неї ухилитися.

У літературі відзначаються такі способи уникнути атестації: вихід з категорії осіб, які підлягають атестації; відсутність на робочому місці в день підписання і оголошення наказу про атестацію або від'їзд перед атестацією у відрядження, що позбавляє можливості завчасно ознайомитися з характеристикою; відмову ставити підпис про знайомство з нею; відсутність на засіданні атестаційної комісії безпосереднього керівника або особи, яка його заміщає; звинувачення керівництва у зловживаннях з метою подальшого опротестування несприятливих результатів атестації; підміна документів; неявка на атестацію за станом здоров'я або душевного хвилювання. При неявці атестованого на засідання комісії без поважних причин воно може проводитися і в його відсутність (проте, якщо причина поважна, переноситься).

Хоча керівництво не владний змінити склад атестуються, терміни атестації, підмінити характеристики та протоколи засідань і рішень комісії, оскільки на них стоять підписи відповідних осіб, воно має досить серйозними способами відстоювання своїх інтересів у боротьбі з неугодними співробітниками.

До цих способів відносяться накладення на співробітника стягнення напередодні атестації; вивішування офіційного наказу про атестацію в самий останній момент, щоб застати зненацька співробітника; відправлення працівника перед атестацією у відрядження, щоб він не міг прийняти заходів у свій захист; виключення з комісії доброзичливо налаштованих членів; прямі підробки документів, на яких не стоять нічиї підпису; постановка на засіданні комісії питань, з якими атестується теоретично міг зіткнутися, але не стикався; усипляння пильності сприятливою характеристикою і повний усний розгром; пропозицію перейти на іншу посаду або звільнення; вимога інших поступок в обмін на позитивну атестацію [15].

Керівник краще за інших знає своїх підлеглих і, оцінюючи їх, узагальнює досвід постійного спілкування. Необхідність участі в оцінці спонукає його більше придивлятися до підлеглих, аналізувати їх особисті якості, слабкі і сильні сторони, рівень підготовки. Таким чином, оцінка сприяє посиленню уваги керівника до підлеглих.

Розумно призначати оцінку працівників на момент завершення якої-небудь великої роботи або при істотній зміні її результатів у той чи інший бік. Такий підхід дозволяє зіставити підсумки з тим, що було заплановано; вирішити питання про заохочення і покарання; ознайомити працівника з думкою, що склалося про нього у керівника і колег; надає йому можливість оцінити себе, визначити напрямки майбутньої діяльності, розвитку кар'єри.

Процес оцінки починається звичайно з того, що за 1-2 тижні до її офіційної дати підлеглий представляє керівнику в письмовому вигляді (в тому числі на спеціальних аркушах самооцінки) інформацію про виконану за минулий період роботи, успіхи та невдачі, плани на майбутнє, пропозиції про шляхи підвищення ефективності роботи і необхідної для цього допомоги.

Керівник в цей час розмовляє з діловими партнерами, колегами атестованого, збирає їх оцінки, що дозволяють дати йому більш повну характеристику.

Співробітник знайомиться з попередніми оцінками своєї діяльності, отримує копію атестаційного листа, крім тієї його частини, яка містить рекомендації по оплаті, за кілька днів до співбесіди.

Потім з підлеглим проводиться атестаційна бесіда, в рамках якої виходячи з об'єктивних критеріїв і думок оточуючих обговорюються і оцінюються виконання працівником своїх обов'язків, загальні підсумки його діяльності в період між атестаціями (важку роботу краще розділити на кілька частин і оцінювати, як людина справляється з кожної з них); розглядаються шляхи поліпшення роботи; визначаються необхідність і шляхи підвищення кваліфікації, отримання додаткової освіти; обговорюються плани на майбутнє.

Таким чином, об'єктом бесіди є діяльність працівника та шляхи її поліпшення, а не його особисті якості. Обговорення має носити конструктивний характер, що, як вважається, на 80% залежить від керівника, бути коректним, мати об'єктом реальні події та дії.

Умовами підвищення ефективності бесід є їх хороша підготовка, володіння керівником необхідним матеріалом; комфортна, релаксації, якої можна досягти при проведенні розмови наодинці, заохочення співробітника до самооцінки і до того, щоб самому говорити не менше половини часу; вклинювання критики між двома позитивними характеристиками; акуратність у формулюванні недоліків, оскільки мета бесіди не їх фіксація, а пошук шляхів подолання в майбутньому; обговорення особистих планів, що включають заходи щодо подолання недоліків і розвитку сильних сторін.

На закінчення керівник виставляє підлеглому оцінку і супроводжує її письмовими коментарями, що заносяться до оціночного лист, на основі якого згодом може контролюватися діяльність самого керівника по роботі з персоналом. З його змістом співробітника знайомлять під розписку, і в случаю незгоди він згодом може офіційно оскаржити думку керівника. При оцінці підлеглих керівники можуть користуватися як власними критеріями, так і затвердженими нормативами.

Оціночні форми та індивідуальні плани працівників повинні затверджуватися керівниками вищого рівня. Це допомагає їм краще пізнати персонал і контролювати підлеглих керівників.

Після атестації співробітника керівнику доцільно заповнити звіт, в якому містилися б відомості про обговорювалися темах (професійних якостях і їх зміну за період, напрями вдосконалення, які здійснюються в цій галузі кроки, перешкоди, необхідної допомоги з боку організації і керівництва, особистих цілях і інше), відношенні до висловлених критичних зауважень, нової інформації, отриманої про працівника, зміну у зв'язку з цим поглядів на нього, його перспективи.

Керівник повинен детально обґрунтувати оцінку по кожному її параметру і підкріпити відповідними прикладами (це не складно при постійному спостереженні за діяльністю виконавців і фіксації основних моментів їх діяльності і результатів, наприклад, за допомогою щоденникових записів).

Більшість фірм, які практикують подібний підхід до атестації, реалізує короткострокові програми підготовки керівників за оцінкою підлеглих. Вважається, що практика оцінки керівниками співробітників вигідна всім. Співробітникам вона надає можливість особистого контакту з керівником, отримання необхідної допомоги, захисту від свавілля, дає зрозуміти, що вони повинні рости, можуть бути почутими нагорі, дозволяє дізнатися, що про них думають, рекламувати свої досягнення[16].

У керівника з'являються час і привід познайомитися із співробітниками і їх якостями, вивчити їх думку з тих чи інших проблем. Вигода для організації полягає у створенні сприятливого морального клімату, отриманні уявлення про професійну придатність самих керівників, формування резерву співробітників для підвищення на посаді. Якщо атестація проведена якісно, можна очікувати зростання творчої активності, зміцнення дисципліни, поліпшення використання кадрів.

4. Якість роботи, як критерії оцінки персоналу

Як оцінити персонал при наймі, підборі, або коли необхідна оцінка результатів роботи наявного персоналу. Або виникла необхідність побудувати критерії оцінки персоналу, для вирішення питання висунення його на вищу посаду або звільнення? Так само іноді необхідно оцінити ефективність роботи персоналу, хто кращий? Кого звільнити?

Існує тисячі варіантів як оцінювати персонал! Можна оцінювати ефективність персоналу за наслідками співбесіди, як він виглядав? А як тримався? Які відповіді давав? Той хто нічого ніколи не пив, був милий або того хто пив, і продавав все!

Якщо критерії оцінки персоналу розпливчаті, ви на шляху до помилки. Необхідно знайти єдиний критерій для всіх працівників! І кожен керівник повинен мати метод, систему оцінки персоналу яка незмінно дає результат для його бізнесу.

І це є оцінка ефективності персоналу по його продуктивності. Продуктивність - це здатність людини створювати продукт який потрібний вашому ресторанному бізнесу. Щоб використовувати даний спосіб оцінки персоналу, необхідно просто знати що це за продукт, який вироблятиме цей співробітник і відповідно вибрати того хто виробляє його ефективніше. Ефективно - це з мінімальною витратою часу, сил і засобів!

Необхідно мати один критерій оцінки персоналу і порівнюючи всіх по одному критерію, відібрати кращого! Але людина не машина! Існує десяток основних критеріїв по яких потрібно оцінювати персонал. І тепер перевіряючи всіх відносно відомих критеріїв оцінки персоналу можна знайти самого відповідного. Складність полягає в підборі критеріїв для кожного ресторанного закладу і кожної ділянки [15].

Наступний етап оцінки персоналу це продуктивність співробітника на ділянці, тут також потрібні критерії оцінки роботи персоналу. Тому необхідно мати в компанії дуже чіткий розподіл виробничого процесу, розподіли функцій між персоналом. І лише тоді, оцінка роботи персоналу можлива без зусиль. Не винаходитимемо велосипед, оцінка роботи персоналу повинна бути також заснована на його продуктивності.

В закладі повинна бути єдина система оцінки роботи персоналу на всьому циклі перебування співробітника в компанії від найму до звільнення. Ідеальна оцінка роботи персоналу заснована на його продуктивності. І лише завдяки єдиному критерію оцінки в період найму і роботи співробітника ви можете викоренити будь-які помилки пов'язані з думками, чутками, плітками, улюбленчиками, родичами і т.д. Це найвірніший шлях до процвітання.

Висновки

Ефективність діяльності будь-якої організації значного мірою визначається ступенем відповідності співробітників, які в ній працюють, робочим місцям, які вони займають. Лише за такої відповідності організація та працівники досягають цілей свого розвитку. Виявити ступінь відповідності працівників вимогам їхніх робочих місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключових функцій менеджменту персоналу. Необхідність та значення оцінювання персоналу багатократно зростають за сучасних умов ринкової трансформації економіки.

Оцінка персоналу допомагає вирішувати управлінські і стратегічні задачі організації, оскільки вона:

- надає об'єктивні дані для планування діяльності підприємства;

- дозволяє удосконалювати процес управління персоналом;

- забезпечує контроль якості виконання роботи;

- сприяє розробці ефективної системи мотивації працівників.

Проведені дослідження показали, що теорія і практика оцінки персоналу в Україні перебуває на етапі становлення. Є багато проблем із її організацією та проведенням, вона має розрізнений і несистемний характер, не відповідає багатьом базовим принципам. Характерними є некомплектність, підхід, коли результати оцінки здобувають за допомогою не пов'язаних між собою оціночних методів. Окрім того, орієнтація вітчизняного бізнесу на отримання надприбутку спонукає роботодавців шукати шляхи скорочення витрат, що приводить до мінімізації коштів на проведення оцінки та її неефективність.

Визначено проблеми, що виникають в процесі оцінки персоналу. Вони полягають в: недостатньому досвіді і рівні професіоналізму оцінювача, недостатній гнучкості оцінюваних процедур і методик оцінювання, низькому рівні автоматизації оцінних процедур, відсутності зворотного зв'язку, необ'єктивності, нерегулярності, недостатній інформованості працівників з порядком і методикою проведення оцінки, складності процедур оцінки, відсутності зв'язку між результатами оцінки та прийняттям відповідних рішень з питань персоналу.

Вирішення цих проблем сприятиме розробці дієвої системи оцінки персоналу, що дозволяє визначати ефективність системи управління персоналом, виявляти слабкі місця і давати рекомендації з їх усунення, впливати на ефективність функціонування підприємства або організації в цілому.



Бібліографічний список

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997.

2. Виноградський Н.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом. - 2-ге видання: Навч. посіб. - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 502 с.

3. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник.- Вид. 2-ге, без змін. - К: КНЕУ, 2006. - 340 с.

4. Крушельницька О.В. Мельничук Д.Н. Управління персоналом: Навчальний посібник.- К.: Кондор, 2003. - 296 с.

5. Лук'янихін В.О. Менеджмент персоналу: Навч. посіб.- Суми: ВТД "Університетська книга", 2004. - 592 с.

6. Менеджмент персоналу: Навч. посіб./ В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред.. В.М. Данюка, В.М. Петюха.- К.: КНЕУ, 2005.

7. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів ВНЗів.- К.: Кондор, 2003. - 556 с.

8. Управление персоналом. Организация: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.

9. Губенко А.В. Значення трудового потенціалу для економічного розвитку підприємства// Економіка і маркетинг в XXI сторіччі. - Ч.1. - 2006.

10. Кузьменко Л.М. Проблеми проведення оцінки персоналу// Економіка і маркетинг в XXI сторіччі. - 2008. - С. 160-162.

11. Немикіна С.С. Сутність і завдання оцінки персоналу// Економіка і маркетинг в XXI сторіччі. - Ч.2. - 2006. - С. 45-47.

12. Ситнік О.Д. Оцінка персоналу в системі мотивації// Актуальні проблеми економіки.- 2007.- №11. - С. 84-87.

13. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала. [Електронний ресурс]/ - Режим доступу до статті: http://www.it-basis.ru

14. Карамзин С. Оценка персонала: знакомство не вклепую. [Електронний ресурс]/ - Режим доступу до статті: http://www.profrost.ru

15. Шнитова А. Кругооом, марш! [Електронний ресурс]/ - Режим доступу до статті: http://nsk.erabota.ru

16. Ярных В. Оценка персонала: поиск эффективных решений. [Електронний ресурс]/ - Режим доступу до статті: http://delo-press.clients.a-real.ru

Размещено на Allbest.ru

...