Cоциально-психологический климат в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.ПОНЯТИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

2.ЗНАЧИМОСТЬ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ОРГАНИЗАЦИИ

3.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ СОЗДАНИЯБЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

3.1 Разделение и кооперация труда, условия труда

3.2 Разработка мотивации труда

3.3 Адаптация работника в организации

3.4 Разработка социальной политики предприятия

4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже увеличились.

В настоящее время говорят о социально ориентированной экономике, одним из направлений которой является развитие человека в процессе труда. Это означает превращение труда в сферу развития человека, постепенный переход к содержательному труду в комфортных условиях, изменение отношений в коллективе и т. д. Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации.

Психологический климат на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в коллективе взаимоотношения, характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни.

Складывается же психологический климат за счет психологической атмосферы - также группового эмоционального состояния, которая, однако, имеет место в относительно небольшие отрезки времени и которая в свою очередь создается ситуативными эмоциональными состояниями коллектива.

В своей повседневной работе каждый человек, то есть работник или руководитель, обязательно взаимодействует с другими участниками трудового процесса. Соответственно сама работа носит коллективный характер. Поэтому, в курсовой работе «Социально-психологический климат организации и менеджмент» особое место занимают вопросы специальной психологии управления. Среди таких вопросов существуют такие как социально-психологический климат в организации и процессы, происходящие в организации, а также управленческие решения принимаемые для создания благоприятного климата в организации.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что сотрудники организаций испытывают острую потребность в информации о происходящих в компании и вокруг нее событиях. В свою очередь, в зависимости от того, как происходит процесс обмена информацией, зависит и социально-психологический климат в организации. Соответственно, каков будет социально-психологический климат в организации, таков будет результат деятельности самой компании. Поэтому данная тема всегда будет являться одной из главных.

Целью написания данной курсовой работы является определение сущности социально-психологического климата в организации, рассмотреть его значение в организации, рассмотреть принимаемые управленческие решения.

К основным задачам данной курсовой работы относятся:

1. Раскрыть понятие социально-психологического климата организации;

2. Определить значимость социально-психологического климата организации.

3. Рассмотреть принимаемые управленческие решения для создания благоприятного климата в организации ;

4. Сделать выводы.

ПОНЯТИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

Исторически сложилась система общественного разделения труда. Члены общества могут заниматься трудовой деятельностью как индивидуально, так и коллективно, объединяясь в различного типа организации, компании, фирмы и т.д. Объединения людей в организации позволяет им эффективнее включаться в систему общественного производства, создавать более крупные и мощные социально-производственные системы по сравнению с индивидуальной системой труда.

Актуальность данной проблемы диктуется запросами практики, обусловленные усилившимся в наши дни коллективным характером человеческой деятельности и актуальными проблемами эффективности организации и управления людьми, регуляции развертывающихся между ними отношений.

Эффективность организации определяется по ряду показателей. В целом, исследования социальных психологов показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены объективные (экономические) и субъективные (социально-психологические) факторы.

Исследователи выделяют в качестве социально-психологических факторов эффективности организаций следующие:

Целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т.е. потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия.

Мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательно, коммуникативной и прочей активности членов организации.

Эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации.

Стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.

Интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.

Организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления.

Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата (СПК), который включает многие вышеперечисленные факторы.

Психологический климат - это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Климат отношений между людьми в организации состоит из трех составляющих. Первая составляющая - это социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач организации. Вторая составляющая - моральный климат, определяющийся принятыми моральными ценностями организации. Третья составляющая - это психологический климат, т.е. те неофициальные отношения, которые складываются между работниками.

В целом этот феномен принято называть социально-психологическим климатом коллектива организации.

В понятие психологический климат включают систему межличностных отношений, психологических по природе (симпатия, антипатия, дружба), психологические механизмы взаимодействия между людьми (подражание, сопереживание, содействие); систему взаимных требований, общее настроение, общий стиль совместной трудовой деятельности, интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство коллектива.

ЗНАЧИМОСТЬ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ОРГАНИЗАЦИИ

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом - важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих СПК организации. Благоприятный СПК - это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.

Общую картину взаимодействия между людьми в трудовых коллективах дополняют личные взаимоотношения. Взаимоотношения - это система взаимосвязей людей между собой в различных группах. Взаимоотношения могут быть официальными и неофициальными, деловыми и личными. Межличностные взаимоотношения людей связаны с общественными отношениями и определяются ими. Особенности поведения человека в коллективе, результаты его работы вызывают определенные реакции со стороны других членов группы, формируют у каждого из них отношение к этому человеку, и таким образом в группе развивается система взаимоотношений. Удовлетворенность взаимоотношениями по горизонтали (с товарищами) и по вертикали (с руководителями) рассматривается как важный показатель СПК в трудовом коллективе. Показатели удовлетворенности взаимоотношениями по горизонтали тесно связаны с частотой обсуждения в коллективе вопросов, непосредственно связанных с работой, а так же с частотой контактов членов коллектива в свободное от работы время. В самой официальной обстановке между людьми так или иначе складываются личные отношения и они не могут не влиять на общую атмосферу в коллективе, на общий характер, стиль, тон взаимоотношений в группе.

В сложной системе взаимоотношений взаимодействий в первичном трудовом коллективе люди занимают определенные позиции, основанные на их неофициальном личном авторитете в данной группе людей. Таким образом, первичный трудовой коллектив - это система связанных между собой официальных позиций, занимая которые работники обладаю определенными правами и обязанностями, и систему неофициальных позиций, основанных на реальном авторитете членов коллектива и степени из влияния на группу.

Общение в трудовом коллективе - это сложный процесс, протекающий от установления контактов до развития взаимодействия и складывания взаимоотношений. Главная функция общения - это организация совместной деятельности людей, которая предполагает выработку единой стратегии взаимодействия, что возможно только на основе согласования их позиций. Другая функция общения - это познание людьми друг друга, а также формирование и развитие межличностных отношений.

Влияние эмоциональной атмосферы коллектива на личность может быть двоякое: стимулирующее или тормозящее, то есть подавляющее творческую инициативу, активность и энергию человека. Существует несколько определений понятия СПК. Так, Е.С. Кузьмин считает, что понятие психологический климат отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в одном коллективе.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ СОЗДАНИЯ БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

Профессиональной деятельности мы посвящаем значительную часть своей жизни, поэтому желание чувствовать себя среди коллег комфортно и уверенно вполне понятно. Но к сожалению, людей, идущих на службу как на праздник, не очень-то много. Часто причиной тому -- наше рабочее окружение. Как и любые человеческие сообщества, трудовые коллективы не могут существовать без конфликтов -- так устроен мир. Периодически возникают психологические трения, негативные последствия которых известны: снижение работоспособности, понижение мотивации, рост текучести кадров и как следствие -- ухудшение экономических показателей. Руководители ломают голову, как сблизить коллектив, повысить эффективность командной работы, создать атмосферу доверия и сплоченности.

Действительно, эта проблема очень актуальна. Нередки случаи, когда работники предпочитают хороший коллектив не только бoльшему денежному вознаграждению за свой труд, но и перспективам карьерного роста. Для многих спокойствие на работе и положительные эмоциональные контакты с коллегами оказываются важнее. Но есть и другой тип людей, норма жизни которых -- вечная борьба и конфликты. Неуважение и пренебрежительное отношение к сослуживцам, эгоизм, сарказм, а часто и откровенная грубость отравляют атмосферу в коллективе. При этом такие личности, как правило и как назло, отличные специалисты своего дела, ценимые начальством именно за это качество.

Как же совместить разные типы людей в рамках одной команды, не давая разгораться серьезным разногласиям? В социальной психологии существует отдельное направление, изучающее поведение малых групп, объединенных по профессиональному признаку. Мы рассмотрим ситуацию в более простых терминах, дающих представление о принципах и условиях формирования теплого психологического климата в организации.

Если проблемы несовместимости налицо, необходима инициатива сверху. Заметив столкновения, руководство не должно устраняться от решения, полагаясь на зрелость сотрудников. Не стоит забывать, что ответственность за любые конфликтные ситуации в компании в итоге всегда несет начальник. Хороший руководитель должен через совместное обсуждение быстро найти правильный выход из положения. Подчиненные ценят такую возможность обратной связи. Для них участие начальника в разрешении споров -- свидетельство внимания к себе, доказательство того, что проблема не надумана.

Во внутренних уставах и корпоративных кодексах многих солидных фирм есть положение о деловой этике. Но далеко не всегда предписания распространяются на межличностные отношения, которые обостряются именно по причине психологической несовместимости.

Такие разногласия устраняют несколькими способами.

Во-первых, от конфликта можно уклониться. Для этого нужно стараться избегать ситуаций, провоцирующих возникновение споров, и не обсуждать вопросы, порождающие разногласия.

Во-вторых, возможно сглаживание проблемы. Здесь важно не допускать проявлений агрессии и ожесточенности, призывая к профессиональной солидарности. Девиз этого метода: «Мы все -- одна команда, так зачем же раскачивать нашу лодку?»

В-третьих, можно пойти на компромисс. Чужую точку зрения при этом принимают лишь частично, до степени, приостанавливающей конфликт.

Однако все эти способы имеют и свои недостатки, главный из которых -- отказ от решения проблем, провоцирующих межличностные столкновения. Часто происходит отказ от более благоразумных решений в пользу приемлемого существования с коллегами.

Лучше всего предупредить негативные последствия психологической несовместимости. Специалисты по кадрам хорошо знают, как важны социальные и психологические критерии совместимости в коллективе. Если выполнено это условие, то эффективность деятельности вырастает на порядок.

Остро стоят вопросы психологической совместимости и при наборе новых людей. Их органичное вхождение в команду часто оказывается непростой психологической задачей.

В дружном коллективе персонал ясно видит и осознает результаты своей деятельности, воспринимая ее как общее дело, а следовательно, высока и удовлетворенность от проделанной работы, объединяющая людей. Климат в психологически совместимой команде влияет и на решение других задач. Так, английские исследователи стресса отмечают, что теплая атмосфера -- это мощнейший антистрессовый фактор, превосходящий популярные методы релаксации.

Достаточно переброситься доброжелательной шуткой с коллегой, обсудить забавную ситуацию, посмеяться -- и от стресса не останется и следа.

Насколько сложно создать психологически слаженную команду? Если задуматься, совместимость сотрудников складывается из нескольких факторов, которые в критические моменты могут стать решающими. В малых группах (от 3 до 7 человек) важна сочетаемость характеров, выражающаяся в сходстве природных свойств людей. Это и тип нервной системы (темперамент), и физическая выносливость, и работоспособность, и эмоциональная устойчивость.

Существует ошибочное мнение, что указанные качества не имеют большого значения для успешной работы, уступая профессиональным навыкам. Тем не менее психологи утверждают: чем дольше сотрудники работают вместе, тем важнее психологический комфорт и их личностная совместимость.

В больших группах эти факторы имеют меньшее значение, но и здесь руководитель должен стремиться к общему «социальному полю». Ему необходимо разделить свое и объективное понимание психологической слаженности. Формируя коллектив, он (хотя бы в силу исполняемых функций) не может быть внутри него, всегда только над ним. Поэтому начальник и рассматривает порой психологическую совместимость субъективно. В такой ситуации за основу надо взять глобальные ценности компании, понять, что компания и руководитель -- понятия не тождественные. Компания -- это все ее сотрудники, и объединение их общей бизнес-философией является неплохой гарантией психологической слаженности.

Специалисты, работающие над проблемой психологической совместимости, установили интересные факты. Особого внимания заслуживают гендерные и возрастные показатели. Специфика мужской и женской психологии накладывает свой отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений.

Действительно, женские коллективы более динамичны, легче адаптируются к изменяющимся внешним условиям. Они более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают соперничество, интриги, ролевые конфликты с личной подоплекой.

Мужские группы более рациональны и прагматичны. Конкуренция и конфликты в них, как правило, основаны на деловой платформе.

Налицо необходимость взаимного психологического дополнения, позволяющего составить объективное мнение о конфликтных ситуациях. Поэтому в оптимальном коллективе необходимо сочетать количество мужчин и женщин в тех пропорциях, которые зависят от профиля деятельности.

Возраст людей, работающих вместе, -- важный, часто определяющий фактор психологической совместимости. Объединение в дружеские группы на работе чаще всего происходит именно по этому признаку. Среди сотрудников одного возраста, особенно молодых, скорее образуются доброжелательные межличностные отношения, симпатии и взаимопонимание. Но на фоне эмоциональной сдержанности и рациональности людей среднего возраста молодежные команды экспансивны и склонны к конфликтам. Трудности в сочетании разновозрастного персонала испытывают многие коллективы. И снова на помощь может прийти объединяющая идея, дающая всем работникам чувство защищенности и принадлежности к одной команде.

Однако не следует придавать психологическому климату чересчур большое значение, забывая о других факторах успешной деятельности. Одним из примеров является ситуация ложной совместимости.

Нередко руководители сталкиваются с парадоксальным на первый взгляд явлением. Дружный (с их точки зрения), давно сложившийся коллектив оказывается низкоэффективным, проигрывающим в конкуренции. Как правило, причина -- в подмене понятий. Внешняя бесконфликтность и соглашательство не могут быть психологическим идеалом, напротив, очень часто это признак апатии и незаинтересованности в деятельности фирмы. Нет интересов -- нет споров и обсуждений. Персонал попросту просиживает штаны, с нетерпением дожидаясь окончания рабочего дня. Таким людям лишние конфликты ни к чему. И часто руководители совершают ошибку, делая ставку на бесконфликтных и дружелюбных, в результате получая неконкурентоспособную команду.

Настоящая психологическая совместимость -- это не только доброжелательность в отношениях с коллегами, но и беспокойство за фирму, отождествление своих интересов со стремлениями коллектива. Кадровая атмосфера в команде должна не расслаблять сотрудников, а настраивать их на активную деятельность, в которой нет места межличностным конфликтам и интригам.

Поэтому предлагаются следующее управленческие решения, которые могут быть реализованы при принятии на работу новых сотрудников.

3.1 Разделение и кооперация труда, условия труда

Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, что имеет важное значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены труда и т.д.

В первую очередь на работу необходимо принимать психологов , аналитиков и менеджеров. На них лежит большой круг обязанностей - начиная с исследования процессов, происходящих в коллективе организации и заканчивая прогнозированием поведения людей. Естественно, такой широкий круг задач связан с большим напряжением и огромными временными затратами. Поэтому новые психологи должны не просто снять нагрузку с имеющихся сотрудников. Должно быть проведено разделение труда, то есть сфер. То же самое относиться и к другим должностям. Благодаря такой организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия в занятости работников на протяжении дня.

3.2 Разработка мотивации труда

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

Широко распространены следующие способы мотивации труда, которые необходимо применять в отношении как «старого» коллектива, так и нового, так как новые условия в обществе диктуют новые требования к качеству предоставляемых услуг, которые зависят от профессионализма, квалификации работников, их заинтересованности в своей деятельности:

- система вознаграждения, материального и морального поощрения.

Здесь необходимо четко определить различного рода премии, прибавки к заработной плате, размер которых должен решаться не на уровне дружеских отношений, а носить уже более упорядоченный, строгий характер. Иными словами, каждый должен получать по заслугам. Если новый сотрудник сделал работу намного лучше, чем «старый», если на него было возложено гораздо больше обязанностей, с которыми он успешно справился, то и поощрение должно быть соответственно выше. Такого рода финансовая политика не вызывает особых претензий ни со стороны «старых» работников, ни, тем более, со стороны новых. Кроме того она является стимулом для постоянного самосовершенствования сотрудников, повышения их профессионального уровня, стремления находить новые, нестандартные решения и делать конструктивные предложения.

- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе. Иными словами, руководство организации должно поощрять не только экономически выгодные проекты, но и по мере возможности такие, которые не приносят большой финансовой выгоды, но интересны сотрудникам организации. В любом случае эта работа сказывается благоприятно на сотрудниках - им интересно это делать, они постоянно самосовершенствуются, увеличивается их профессиональный кругозор, а это, в свою очередь, приводит к повышению общего профессионализма .

Для аналитиков, менеджеров так же можно предоставлять новые интересные проекты. Так, всемирная информационная сеть Internet предоставляет очень широкие возможности для проведения различного рода исследований, для нахождения новых заказчиков. Новые программные продукты не только облегчают работу специалистов, но и делают ее более интересной, позволяя избежать различного рода рутинных процессов, полностью их автоматизируя. Поэтому на любые предложения по совершенствованию работы руководство должно реагировать если не положительно, то с интересом. А для отказа в переходе на новый вид работы должно сформулировать достаточно веские причины.

- развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры.

Карьерный рост - это то, что притягивает новых сотрудников. Сегодня выпускники вузов уже прекрасно осознают, что для достижения каких-либо профессиональных высот одного только высшего образования недостаточно - нужен профессиональный стаж.

Имеющаяся профессиональная база способствует тому, что сотрудник может не только просто работать, но и повышать свой интеллектуальный и профессиональный уровень. То есть, организация может в первое время терпеть убытки от нового сотрудника (которые неизбежны в любой организации и в любом случае - так как сотрудника необходимо обучить, ввести в курс дела, на это уходит не только много времени, но и внимания со стороны «старых» сотрудников, а им приходится отрываться от своей текущей работы, жертвуя возможными деньгами и благополучием своей организации в случае неудачи, вызванной неудовлетворенностью результатом исследования и консалтингового решения клиентом).

После прохождения испытательного срока нового сотрудника рекомендуется не только обучать своими силами, то есть в его обучении принимают сотрудники организации, но и возможно направление его на курсы повышения квалификации, различного рода семинары по обмену опытом.

Кроме этого, необходимо разработать план дальнейшего развития организации с определением четких целей. А в связи с этим для каждого сотрудника разрабатывается и план карьерного роста. Новому сотруднику нужно показать, чего он может добиться в случае полной самоотдачи, успешной работы. Это будет своеобразным стимулом для продолжения работы именно в этой организации, а не искать каких-то новых мест для приложения своих знаний и умений.

Конкуренция между сотрудниками должна быть, но она не должна превышать определенных планок. Другими словами, это должна быть дружеская здоровая конкуренция.

При приеме на работу не рекомендуется брать людей, которые хотят быстро и стремительно сделать свою карьеру. Как правило, такие люди мало заботятся о чувствах своих коллег, что порождает нездоровые отношения в коллективе. При переводе сотрудника с одной ступени карьерной лестницы на другую руководство организации должно учитывать не только его профессиональные качества, но и личностные. Если человек не может ладить с людьми, не находит общего языка с коллегами по работе, то его повышение будет вызывать раздражение у остальных членов коллектива, нежелание подчиняться непосредственному руководителю.

Для определения личностных качеств существуют достаточно много различного рода психологических тестов. Наиболее распространенным и универсальным является тест MMPI.

-улучшение СПК в организации благодаря изменению стиля руководства.

Не рекомендуется использовать какой-то один стиль управления организации. У любого стиля есть свои достоинства и недостатки, которые, нередко, сводят на нет все положительные стороны руководства. Поэтому желательно использование комбинированного стиля руководства - в зависимости от ситуации.

Из бюрократического стиля руководства рекомендуется взять упорядоченность, которая должна использоваться в обычной, каждодневной работе, усредненную ситуацию в фирме.

Директивный стиль руководства основывается на жестких и односторонних требованиях, предъявляемых в форме приказов, распоряжений, указаний. Этот стиль можно использовать только в критических ситуациях и только в том случае, если руководство уверено, что его действия правильны, и если сотрудники теряют ориентиры в работе, не могут найти верного решения, следовать четко инструкции.

Ближе всего демократический стиль руководства, где решения, как правило, принимаются общим собранием. Тем не менее не нужно переходить в либеральный стиль. У сотрудников должны быть не только права и свободы, но и обязанности.

Если руководство сможет держать под контролем все эти стили, использовать их в нужное время и в нужной ситуации, то это повысит его авторитет в глазах сотрудников. В результате сложится благоприятный психологический климат в вертикальных отношениях (руководитель-подчиненный).

3.3 Адаптация работника в организации

Адаптация является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового работника требуемого уровня производительности и качества труд в более короткие сроки.

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому здесь следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Поэтому для предотвращения возникновения конфликтных ситуаций между «старыми» и «новыми» сотрудниками необходимо опять же очень четко продумать требования к потенциальным сотрудникам. Так, не рекомендуется брать на работу тех, кто очень любит противоречить другим, относится к манипуляторам (тем, кто управляет другими для достижения собственных каких-то целей, используя для этого не всегда корректные способы).

Но не желательно принимать и тех, кто умеет только приспосабливаться под текущие условия, быстро реагируя на возможные изменения путем ущемления собственных желаний. В любом случае такой сотрудник хоть и сможет адаптироваться в организации, но он не будет чувствовать себя достаточно уютно и свободно. В первом случае он будет постоянно бороться с условиями, наталкиваясь на четкие и слаженные дружеские отношения старых сотрудников, а во втором случае - человек всегда болезненно реагирует на ущемление его прав (будь то гражданские права или чисто психологические), поэтому дискомфорт будет присутствовать постоянно. В результате - благоприятный СПК будет нарушен.

Поэтому при принятии на работу новых сотрудников надо обращать внимание на эти качества, на манеру его разговаривать, желательно проведение тестирования. Но более хорошо узнать человека можно только во время испытательного срока. Быстро положительно адаптирующийся человек (тот, кто находит общий язык со всеми членами коллектива без особого труда) начинает чувствовать себя свободно и уверенно уже через неделю. Конечно, этот срок может растянуться и до 2-3 месяцев, но это уже зависит от сложности работы, с которой он сталкивается. Так, аналитику придется изучать новое программное обеспечение. И до тех пор, пока он не изучит его полностью, он не будет чувствовать себя свободно в коллективе. Если адаптация не наступила до конца испытательного срока (рекомендуется 3 месяца), то здесь следует отказаться от этого сотрудника.

Молодой работник, принятый в организацию, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой отдел (например, аналитик может стать менеджером), требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к новому профилю деятельности, но не к коллегам, так как он уже достаточно давно проработал с ними.

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда учет эргономических требований при организации рабочего места. Так, желательно, чтобы новый сотрудник сам определил, где для него лучше поставить рабочий стол, как разместить компьютер, какие канцелярские принадлежности ему необходимы, какое должно быть освещение. Важными также представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

3.4 Разработка социальной политики предприятия

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике организации. Социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

- работник отождествлял себя со своим предприятием.

Необходимо привить это и новым работникам. Любой успех организации должен восприниматься ими как личный. Благодаря этому сотрудник будет чувствовать, что он работает в такой организации, которая целиком и полностью зависит от него, от его работы, профессионализма. Подобное косвенное управление организацией повышает самооценку сотрудникам. А понимание своей необходимости приводит к формированию нормального, благоприятного СПК.

- желания работников соответствовали целям предприятия.

Если желания работника соответствуют целям организации, то тогда происходит полная его социальная адаптация и понимание своей роли в данной организации.

Естественно, что любой работник хочет чувствовать свою социальную защищенность. Здесь необходимо, чтобы подход к каждому сотруднику был индивидуален. Руководство должно знать о всех трудностях и проблемах, с которыми сталкивается подчиненный как в рабочее, так и в нерабочее время. Например, если сотрудник заболел, то ему будет очень приятно, если коллеги навестят его, а руководство выделит определенную денежную сумму на приобретение необходимых лекарств или чего-то другого (помимо официальных гарантий). Если сотрудник ощущает эту заботу, то в 9 случаях из 10, когда ему предложат работу, где заработная плата выше, чем здесь, но нет таких «семейных» отношений, он откажется.

4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Архитектурный облик современного города зависит не только от зданий и сооружений, которыми он застроен, но во многом и от ландшафта, их окружающего. До недавнего времени традиционными материалами, применяемыми в городском строительстве и определяющими внешний вид, являлись слабо выразительный железобетон и асфальт. Однотипные дома окружали унылые дворовые территории и тротуары.

В настоящее время появились технологии, которые позволяют сделать облик любого двора, площади, пешеходной зоны, АЗС или стоянки в прямом смысле неповторимым. Речь идет об искусственной тротуарной плитке, растущая популярность которой объясняется не только многообразием ее конфигураций и богатством цветовой гаммы, но и некоторыми, чисто техническими преимуществами, например, перед асфальтом:

на поверхности плитки, уложенной на песчаную основу, не образуются лужи, так как вода свободно уходит в зазоры между отдельными плитками;

плитка не размягчается под действием летнего солнца и не выделяет вредных веществ;

в случае необходимости проведения ремонта подземных коммуникаций, плитку можно легко снять, а затем снова уложить на место, что позволяет экономить значительные средства;

укладка плитки возможна на небольших, труднодоступных участках, например можно красиво замостить канализационный колодец или растущее дерево;

плитка имеет лучшие показатели по морозоустойчивости, а в случае, когда по истечении времени некоторые элементы все же подверглись разрушению, их очень легко заменить.

Вышеперечисленные качества искусственной тротуарной плитки уже сегодня сделали ее основой программ по благоустройству территорий многих крупных городов страны, а в индивидуальном строительстве и вовсе материалом без альтернативы.

Предприятие «Кристалл» представляет собой общество с ограниченной ответственностью.

Видом деятельности данного предприятия является производство тротуарной плитки.

Продукция данного предприятия изготавливается из экологически чистого сырья и отличается высоким качеством и долговечностью, а также современным дизайном.

Положительными сторонами выпускаемой продукции является не только экологическая чистота и качество, но и конкурентоспособность по цене, стимулирование спроса.

Одна из главных задач предприятия «Кристалл» - повышение качества производимой продукции.

В настоящее время существует три способа производства тротуарной плитки:

Производство плитки на предприятиях методом литья в металлические формы с последующей шлифовкой на специальном оборудовании. Такая продукция в условиях новых экономических отношений и острой конкуренции практически не пользуется спросом вследствие своей невыразительности и крайне скудного ассортимента, делается скорее по старинке и видимо скоро совсем исчезнет, несмотря на то, что качество самого бетона достаточно высокое.

Производство плитки на автоматических линиях методом полусухого вибропрессования бетона. Преимуществом метода является высокая производительность данного оборудования и достаточно широкий ассортимент продукции, определяющийся наличием у предприятия сменных элементов пуансон-матрица, которые и задают внешний вид выпускаемой плитке.

Недостатками метода являются:

невзрачный вид продукции, невозможность получения декоративной глянцевой поверхности насыщенного цвета;

низкая марка бетона (редко выше 300), обусловленная трудностью в подборе водоцементного соотношения: при переизбытке воды - плитка приобретает «бочкообразность» и затем очень плохо укладывается, при недостатке воды - бетон не набирает марочной прочности;

вследствие большой пористости сухопрессованного бетона, такая продукция хорошо впитывает воду, что приводит к образованию высолов на поверхности изделий.

Производство вибролитой плитки основывается на уплотнении бетона в полипропиленовых (пластмассовых) формах на вибростолах. Затем следует пропарка и распалубка плитки на расформовочном виброоборудовании. Недостатком такого метода является большая доля ручного безальтернативного труда. При одинаковом объеме выпуска данный метод требует в несколько раз большего количества рабочих, чем предыдущие.

Преимущества метода:

универсальность производства позволяет делать огромный ассортимент продукции на одном и том же оборудовании;

уплотнение бетонной смеси на вибростолах позволяет свести к минимуму количество раковин в бетоне, увеличить его плотность, следовательно, марку и прочность;

наружная поверхность вибролитой плитки задается идеально ровной и гладкой поверхностью пластмассовой формы, и помимо декоративного вида имеет и чисто практический эффект: в гладкую поверхность плохо впитывается вода, поэтому плитка долго не разрушается межсезонными колебаниями температуры с плюса на минус;

в вибролитой плитке широко применяются различные комплексные химические добавки, позволяющие значительно улучшить показатели продукции при том же соотношении цемента и инертных веществ;

особенности приготовления бетона и использование качественных импортных пигментов позволяют получать насыщенные цвета продукции, не теряющие свою яркость в течение многих лет.

Сравнительный анализ выше перечисленных способов производства тротуарной плитки показывает, что продукция лучшего качества получается методом вибролитья. Единственным недостатком вибролитой плитки является ее относительная дороговизна, обусловленная большой долей ручного труда при производстве, а так же сильное колебание цен у разных производителей, связанное с тем, какие химические добавки и пигменты ими используются.

Успешное функционирование предприятия напрямую зависит от правильного подбора трудового коллектива.

Кадры или трудовые ресурсы предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Это главный ресурс каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентноспособность.

Планирование численности персонала осуществляется исходя из структуры управления предприятием и предполагаемых объемов работ.

Существуют четыре типа структур управления : линейная, функциональная, линейно-штабная и линейно-функциональная.

При линейной структуре все функции по управлению нижестоящими подразделениями сосредоточены в одном звене. Функциональная структура отличается более узкой функциональной специализацией руководства и глубокой проработкой принимаемых решений, при данной структуре руководства снижается оперативность управления.

Для устранения подобных ситуаций используют линейно-штабную структуру, при которой линейный руководитель вводит в штат специалистов по основным проблемам управления, которые готовят для него обоснованные предложения.

Линейно-функциональная структура применяется на крупных предприятиях. Исполнители при такой структуре получают указания не только от линейного руководства, но и по функциональной части.

Для данного небольшого предприятия наиболее эффективна линейная структура управления. При такой структуре все функции по управлению сосредоточены в одном звене. Достоинствами линейной организационной структуры являются:

единство и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

простота управления (один канал связи);

четко выраженная ответственность;

оперативность в принятии решений;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

К недостаткам линейной организационной структуры принято относить:

высокие требования к квалификации руководителя, который должен иметь высокую эрудицию и опыт для того, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

перегрузка руководителя информацией, множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами;

концентрация власти и полномочий в управляющей верхушки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 «Схема линейной структуры предприятия»

Данная организационная структура является:

1. Оптимальной. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях управления устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативной. За время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успеют произойти необратимые отрицательные изменения, так как начальник подразделения непосредственно работает с исполнителем.

3. Надежной. Структура аппарата управления не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичной. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий персонал.

5. Устойчивой структурой управления. Неизменность её основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Для бесперебойной работы нашего предприятия в соответствии с технологическим процессом нам потребуется следующий штат работников:

Таблица 1 «Перечень необходимого штата сотрудников»

№	Должность	Число работников, чел.
Специалисты и служащие
1	Директор	1
2	Начальник отдела кадров	1
3	Юрист	1
4	Главный бухгалтер	1
5	Технолог	1
6	Начальник отдела продаж	1
7	Начальник отдела снабжения	1
8	Менеджер отдела продаж	2
9	Менеджер отдела снабжения	2
10	Бухгалтер-кассир	1
11	Секретарь	1
12	Итого:	13
Рабочие основного производства
13	Мастер	1
14	Слесарь - ремонтник	1
15	Рабочий	30
16	Итого:	32
Рабочие вспомогательного производства
17	Заведующий АХЧ	1
18	Уборщица	1
19	Итого:	2
20	Всего:	47

Определение системы и уровня оплаты труда

Формы и системы оплаты труда на разных предприятиях различны, также как и внутри одного предприятия. Существуют две основные формы оплаты труда - сдельная и повременная.

Сдельная оплата труда применяется в тех случаях, когда на выполняемые работы установлены нормы времени или нормы выработки, а также имеется возможность учета выработки. Она может применяться в виде простой (индивидуальной) сдельной, сдельно-коллективной и сдельно -премиальной систем оплаты труда.

Вторая основная форма - повременная оплата в соответствии с квалификацией и отработанным временем. Она имеет следующие разновидности: простая и повременно-премиальная.

При простой повременной оплате работнику устанавливается месячный должностной оклад в соответствии с его квалификацией и занимаемой должностью. Он определяется либо по трудовому договору (контракту) либо в бюджетной сфере в соответствии с тарифной ставкой соответствующего разряда.

Зарплата за месяц определяется:

З/пл = оклад х отработанное время / плановое время

Для повышения материальной заинтересованности применяют повременно-премиальную систему оплаты.

На данном мини-предприятии «Кристалл» применяется повременно-премиальная система оплаты труда для всех работников. Начисление премии производится по результатам работы за месяц, при условии выполнения плана выпуска продукции соответствующего качества. Начисление премии выражается в % от оклада. Таким образом составляем штатное расписание.

Таблица 2 «Штатное расписание работников»

№	Специальность	Число работников, чел.	форма оплаты	Оклад,руб	Премия ,%	Премия, Руб	Окдад+премия,руб	ФОТ за месяц, руб	ФОТ за год, руб
Специалисты и служащие
1.	Директор	1	Повременно-прем.	20000	25%	5000	25000	25000	300000
2.	Начальник отдела кадров	1	Повременно-прем.	10000	20%	2000	12000	12000	144000
3.	Юрист	1	Повременно-прем.	8000	20%	1600	9600	9600	115200
4.	Главный бухгалтер	1	Повременно-прем.	15000	20%	3000	18000	18000	216000
5.	Технолог	1	Повременно-прем.	10000	20%	2000	12000	12000	144000
6.	Начальник отдела продаж	1	Повременно-прем.	10000	20%	2000	12000	12000	144000
7.	Начальник отдела снабжения	1	Повременно-прем.	10000	20%	2000	12000	12000	144000
8.	Менеджер отдела продаж	2	Повременно-прем.	10000	15%	1500	11500	23000	276000
9.	Менеджер отдела снабжения	2	Повременно-прем.	10000	15%	1500	11500	23000	276000
10.	Бухгалтер-кассир	1	Повременно-прем.	10000	15%	1500	11500	11500	138000
11.	Секретарь	1	Повременно-прем.	6000	15%	900	6900	6900	82800
12.	Итого:	13				23000	142000	165000	1710000
Рабочие основного производства
13.	Мастер	1	Повременно-прем.	9000	15%	1350	10350	20700	248400
14.	Слесарь-ремонтник	1	Повременно-прем.	6000	15%	900	6900	6900	82800
15.	Рабочий	30	Повременно-прем.	8000	15%	1200	9200	276000	3312000
16.	Итого:	32				3450	26450	303600	3643200
Рабочие вспомогательного производства
17.	Заведую-щий АХЧ	1	Повременно-прем.	4000	10%	400	4400	4400	52800
18.	Уборщица	1	Повременно-прем.	3000	10%	300	3300	3300	39600
19.	Итого:	2				700	7700	7700	92400
20.	Всего:	47				27150	48350	476300	5445600

Зарплата наших работников напрямую зависит от прибыли. При увеличении прибыли выдаются премии. Средний возраст наших работников составит 30-35 лет.

Для того, что бы организация успешно справлялась с поставленными задачами необходимо разработать должностные обязанности.

Должностные обязанности и права сотрудников организации

Должность: Директор предприятия

Выбраны из списка должностные обязанности:

1. Выявлять и анализировать проблемы в работе фирмы.

2. Управлять разрешением конфликтных ситуаций.

3. Осуществлять организацию и контроль за выполнением своих обязанностей начальником производства.

4. Согласовывать работу подчиненных им должностных лиц и отделов.

5. Руководить в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности фирмы.

6. Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлять их деятельность на развитие и совершенствование работы с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышать эффективность работы фирмы, объемов сбыта и увеличивать прибыль, качество и конкурентоспособность своего предложения.

7. Обеспечивать выполнение фирмой всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, партнерами, кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров и бизнес планов..

8. Обеспечивать создание материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

Права:

1. Требовать со всех подразделений своевременного предоставления необходимых документов, информации о работе фирмы.

2. Представлять фирму в различных организациях.

3. Визировать документы.

4. Отдавать распоряжения, указания своим подчиненным: заместителю директора, бухгалтеру, юристу, заведующему хозяйством, секретарю, менеджеру по рекламе и маркетингу.

5. Поручать ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам, заместителя директора, начальникам отделов фирмы.

6. Визировать финансовые документы.

7. Отдавать распоряжения подчиненным.

Определены самостоятельнодолжностные обязанности:

1. Осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации.

2. Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений.

3. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками.

4. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг.

5. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами.

6. Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда.

7. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам - своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации.

Права:

1. Без доверенности действовать от имени предприятия.

2. Распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством, Уставом предприятия, иными нормативными правовыми актами.

3. Открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета.

4. Заключать трудовые договоры (контракты).

5. Принимать решения по представлениям:

- о привлечении работников, нарушивших производственную и трудовую дисциплину, виновных в причинении материального ущерба предприятию к материальной и дисциплинарной ответственности;

- о моральном и материальном поощрении особо отличившихся работников.

6. Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство, пр.

7. В пределах, установленных законодательством, определять состав и объем сведений, составляющих коммерческую тайну, порядок ее защиты.

Должность: Начальник отдела кадров

Выбраны из списка должностные обязанности:

1. Организовывать работу с персоналом в соответствии с общими целям развития фирмы и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2. Обеспечивать укомплектование фирмы работниками необходимых профессий, специальностей и квалификаций.

3. Определять потребности в персонале, изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

4. Подбирать кадры, проводить собеседования с нанимающимися на работу.

5. Представлять претендентов на свободные вакансии; прошедших собеседование, генеральному директору.

6. Организовывать обучение персонала, координацию работы по виду карьеры.

7. Доводить информацию но кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

8. Организовывать проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов ни замещение вакантных должностей.

9. Разрабатывать систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.

10. Составлять и оформлять трудовые договора и контракты, вести личные дела работников и другую кадровую документацию.

11. Посещать или по поручению директора проводить ежемесячное собрание сотрудников фирмы для подведения итогов, выявления проблем и предложения способов их решения.

...