Управление человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Частное учреждение образования

«Институт предпринимательской деятельности»

Кафедра маркетинга и менеджмента

Контрольная работа по теме

«Управление человеческими ресурсами»

Минск 2012



Введение

Чтобы понять, что такое управление человеческими ресурсами, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления.

Сегодня управление персоналом является одной из важнейших функций менеджера. Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность организации в значительной мере зависит от человеческих ресурсов - навыков, умений, знаний персонала. Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ей управляют и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют, должен руководитель.



1. Современные концепции управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управление человеческими ресурсами должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

Основной целью деятельности организаций является извлечение и максимизация прибыли (коммерческие организации). Для обеспечения этой цели руководители предприятий различных организационно-правовых форм должны воздействовать на наемных работников различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Такое положение вещей вызвано неправильным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к труду. Смысл труда не может сводиться только лишь к материальной заинтересованности.

2. Место управления человеческими ресурсами в менеджменте предприятия

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает все большее значение, поскольку эффективность организации, ее конкурентные преимущества зависят от эффективности использования ее главного ресурса - человека. В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает значимость творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма. Усложняется функция управления человеческими ресурсами, изменяется роль и место руководителя кадровой службы организации. Он становится одним из ее основных руководителей.

3. Изменение подхода к управлению персоналом на предприятиях РБ

Медленно, но верно белорусские предприятия движутся в сторону понимания важности такой системы как система управления человеческими ресурсами. Еще на многих предприятиях функции сотрудника по работе с персоналом сводятся к подбору кадров, ведению документации и организации корпоративных мероприятий. Зачастую директора по персоналу сами не осознают, насколько важную роль играет их деятельность для предприятия. Они не в полной мере ориентируются в организационном развитии, стратегическом планировании и т.д. Из-за этого возникают сложности в грамотном обосновании предложений по созданию и развитию систем, планировании бюджета на задачи менеджера (подбор, адаптация, обучение, формирование репутации компании-работодателя) и многое другое.

В то же время во многих развитых странах директор по персоналу является первым заместителем генерального директора. И это правильно, когда специалист по работе с персоналом выступает в качестве ТОП-менеджера, участвующего в управлении компанией, партнера для собственников, управленца бизнеса. Потому что управление человеческими ресурсами - наиболее сложный в управлении ресурс со множеством нюансов, которые нужно учесть.

И в Беларуси все чаще можно встретить компании, где уже изменилось представление о том, кто такой менеджер по персоналу и его роли в организации. В таких компаниях люди, возглавляющие работу с персоналом являются ТОП-менеджерами и развивают стратегически важный ресурс «Персонал».

4. Система управления человеческими ресурсами в организации

Система управление человеческими ресурсами представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

Существует несколько подходов к формулированию системы управление человеческими ресурсами. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

В систему управление человеческими ресурсами включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управление человеческими ресурсами организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

5. Управление человеческими ресурсами

Формирование кадровой политики. Оно выступает важнейшей частью стратегического планирования, базируется на анализе внешней среды организации и прогнозе перспектив развития самой организации. Эти задачи решаются под непосредственным контролем руководителя организации.

Кадровое планирование включает в себя три этапа: оценку наличных кадровых ресурсов, оценку будущих кадровых потребностей, разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Разработка квалификационных требований к персоналу. Во-первых, это неотъемлемая часть второй фазы планирования ресурсов: прогноз численности и квалификации требующихся кадров по основным сферам деятельности организации и видам работ, а не только определение численности персонала организации. Во-вторых, эти требования являются основой при отборе кандидатов и создании системы профессиональной подготовки и переподготовки.

Набор персонала преследует цель создания резерва кандидатов. Эта важная задача решается многими способами, например, путем создания позитивного имиджа организации, повышения ее престижа и популярности в обществе. Рекламная и пропагандистская работа стратегически очень важна и является предметом постоянного внимания руководителя.

Отбор персонала производится путем выбора из потенциального резерва кандидатов, наиболее удовлетворяющих разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований. Этот отбор носит комплексный характер, включая мероприятия организационного и психологического плана. Первые из них связаны с решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобразовательном и тому подобном соответствии кандидатов вакантным должностям. Вторые -- с решением вопроса об их профпригодности в отношении этих должностей. Для основных видов деятельности надо разработать их психограммы (система требований, предъявляемая профессией к основным психологическим качествам человека). Используются для этого также методы тестов, собеседования, сочинений (рефератов).

Определение системы заработной платы, льгот и стимулирования -- следующий этап кадровой работы. Его основные задачи: определение оплаты труда, наиболее адекватной каждой конкретной деятельности; введение системы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствование содержания труда для придания ему функции мотиватора. Предложен новый принцип предоставления льгот: работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах те льготы, которые его наиболее устраивают. Ощущение свободы в их выборе играет большую мотивирующую роль.

Этап адаптации. Кадровая работа и координация ее руководителем производится в двух направлениях. Во-первых -- организация собственно профессиональной адаптации нового работника. Во-вторых -- социальная, или организационная, адаптация. Личное внимание к новичку сильнее всего способствует его адаптации.

Подбор и расстановка кадров. Эта фаза кадровой работы -- оптимизация распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности.

Профессиональная подготовка и переподготовка персонала. Суть этого направления зафиксирована в фундаментальном положении теории управления: «остановиться -- значит отстать», «чтобы выжить, нужно развиваться».

Оценка персонала включает в себя два направления. Первое -- оценка результатов работы администрацией (лично руководителем). На основе административной оценки решаются вопросы повышения и понижения по службе, прекращение существующего или заключение нового контракта. Информационная роль оценки состоит в обеспечении работника обратной связью относительно результатов его труда. Мотивационная роль -- оценка является важным стимулирующим средством труда. Второе направление -- оценка собственно персонала, а не результатов его работы. Это -- система аттестации и переаттестации, на результатах которой строится вся кадровая работа по управлению перемещением персонала.

Есть еще один аспект кадровой работы, связанный с оценкой, это -- активное влияние руководителя на профессиональный рост сотрудников («управление карьерой»).

6. Маркетинг, контроллинг и мониторинг персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

Данный вид деятельности включает этапы:

- определение источников покрытия потребности в персонале;

- выбор методов привлечения персонала;

- определение и анализ факторов, влияющих на маркетинговую деятельность в области управления персоналом;

- сравнительный анализ источников и путей удовлетворения потребностей в персонале;

- оптимизация маркетинговой деятельности в сфере управления персоналом.

Внешние факторы в маркетинге персонала: ситуация на рынке труда; кадровая политика конкурентов. Внутренние факторы: цели организации; финансовые возможности организации; имеющийся кадровый потанциал.

Контроллинг персонала - современная концепция в управлении персоналом, соответствующая новой, резко возросшей в последнее время роли человеческих ресурсов. Основная идея контроллинга персонала заключается в распространении его концепции, изначально ориентированной на анализ исключительно количественных показателей, на качественные в сфере управления персоналом. Важнейшей функцией контроллинга персонала: анализ работы персонала и достигнутых результатов координация планирования персонала с другими сферами планирования; создание и поддержание интегрированной базы данных по персоналу.

Кадровый мониторинг. Его основная задача - выявление проблемных групп работников по каким-либо условиям не соответствующих существующим или планируемым требованиям. К вопросам, решаемых в рамках кадрового мониторинга относят: контроль за изменяющимися формальными показателями: возраст, стаж и т.д; контроль показателей оценки эффективности работы: обьёмы выработки, количество заключённых договоров, сроки сдачи проекта; контроль показателей, отражающих непосредственно профиль работника и соответствие его занимаемой должности.

Основные показатели мониторинга кадров:

- текучесть кадров

- индекс устойчивости - число работников со сроком службы один год к среднесписочной численности;

- анализ срока службы

- доля выбывших в процентах к принятым за год

- анализ возрастных групп

- анализ причин невыходов на работу по неуважительной причине.

7. Управление деловой карьерой персонала

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках одной организации. Этот процесс рассматривается на протяжении жизни человека и в аспекте его восприятия указанных этапов.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляемой в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она бывает вертикальной и горизонтальной. Первый случай предполагает должностной рост, второй -- перемещение в пределах одного уровня управления, но со сменой занятий, а в некоторых случаях и профессии. Совмещение этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Успех в карьере следует рассматривать как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями.

Оптимальное развитие продвижения карьеры способствует максимизации эффективности профессиональной деятельности человека. Отсюда возникает необходимость управления карьерой. Под управлением карьерой следует понимать деятельность, направленную на достижение соответствия в развитии карьеры работника ее обоснованным целям. Особенностью этого управления является то, что объектом является карьера, т. е. процесс, а субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом - с другой.

Задачей менеджера является создание оптимальных условий для карьеры работника и ее мотивации. Мотивы являются движущей силой карьеры. Мотивы индивидуальны. Правильное выявление мотивов позволяет направить карьеру в сторону максимально эффективной деятельности работника.

8. Понятие интеллектуальных ресурсов организации

В настоящее время существует и активно обсуждается точка зрения, согласно которой общество находится в процессе перехода к постиндустриальному типу. На первый план выходят так называемые специфические факторы экономического роста, важнейшими из которых являются интеллектуальные ресурсы. Экономический рост любой страны обеспечивается эффективной деятельностью субъектов хозяйствования. Понимая необходимость управления системой интеллектуальных ресурсов, организация должно знать параметры этой системы, а для этого их необходимо оценить, охарактеризовать.

Интеллектуальные ресурсы - это специфический фактор экономического роста, который подразумевает под собой знания, информацию, нематериальные активы и определенную инфраструктуру, позволяющий получать предприятию конкурентные преимущества и повысить его конкурентоспособность по отношению к другим предприятиям.

Для анализа интеллектуальных ресурсов могут применяться как общие методы анализа, так и специфические. При этом состав аналитических методов может различаться по структурным элементам интеллектуальных ресурсов. Таким образом, в современных условиях перехода к постиндустриальному обществу в системе управления ресурсами предприятия акцент переносится с материальных ресурсов на интеллектуальные ресурсы.

Сложность управления интеллектуальными ресурсами состоит в отсутствии однозначного подхода не только к пониманию содержания интеллектуальных ресурсов, но и к их структуре. Именно поэтому важную роль в системе управления интеллектуальными ресурсами играет информационно-аналитическое обеспечение.

9. Индивидуальное, групповое и организационное развитие

Способность быстрого приспособления к изменчивым внешним условиям является не только желательным, но и во многих случаях необходимым фактором для успешного развития и существования современной организации.

Целенаправленные нововведения в организации могут быть реализованы на трех уровнях:

организационном (например, изменение структуры фирмы или изменение технологии производства);

групповом (например, изменение групповых ценностей и норм);

индивидуальном (например, изменение представлений о цели деятельности).

Очевидно, что любое изменение, реализуясь на организационном уровне, так или иначе отражается на групповом (социально-психологические последствия) и индивидуальном (личностные психологические изменения) уровнях. Именно это определяет крайне важную роль психологического сопровождения изменений в организации.

10. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами

Оценка сферы управление человеческими ресурсами базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.

В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управление человеческими ресурсами.

Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период.

Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда

Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д.



11. Качество трудовой жизни

С развитием рынка труда важной функцией организации является повышение качества трудовой жизни - уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организации.

Качество трудовой жизни - это интегральное понятие, всесторонне характеризующее уровень и степень благосостояния, социального и духовного развития человека.

Концепция качества трудовой жизни основывается на создании условий, обеспечивающих оптимальное использование трудового потенциала человека. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив в лучшую сторону любые параметры, влияющие на жизнь людей. Это включает, например, участие работников в управлении, их обучение, подготовку руководящих кадров, реализацию программ продвижения по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе, совершенствование организации труда и др. В результате трудовой потенциал получает максимальное развитие, а организация - высокий уровень производительности труда и максимальную прибыль. Данная концепция является одной из наиболее значимых разработок в области управления персоналом в последние годы.

12. Управление конфликтами

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Однако во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, показывает большее число альтернатив или проблем, и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

13. Кадровая служба организации. Структура и основные функции кадровой службы

Отдел кадров традиционно представлял собой самостоятельное структурное подразделение предприятия, подчиненное либо руководителю предприятия, либо его заместителю по кадровой работе. В зависимости от вида и отраслевой принадлежности предприятия, количества и структуры кадрового потенциала изменилась структура и численный состав самой кадровой службы.

Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы -- рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служащих выделяют следующие категории работающих:

- руководители

- специалисты

- собственно служащие

Одной из наиболее важных функций кадровой службы предприятия (или сотрудника, ответственного за работу с кадрами) является документирование трудовых правоотношений.

Наиболее многочисленной является документация, сопровождающая процессы движения кадров на предприятии. Под движением кадров условно понимается:

- прием, перевод и увольнение работников;

- предоставление отпусков;

- командирование.

При приеме на работе фиксируются основные анкетно-биографические данные работника, условия его приема и оплаты труда. Вся эта информация может в дальнейшем меняться, поэтому к документации, оформляющей процессы движения кадров, можно отнести документы об изменении анкетно-биографических данных и об изменении условий и оплаты труда.

14. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами

В современной теории и практике управление человеческими ресурсами на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода -- американский и японский.

Американский -- предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность -- работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник -- должность»).

Для японской модели характерная ориентация на:

- длинную перспективу работы на одном предприятии;

- качество образования и личный потенциал рабочего;

- оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

- участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели -- американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

15. Управление человеческими ресурсами на предприятии ОДО «Астотрейдинг»

История Группы компаний «А-100» началась в 1994 году с покупки первого бензовоза «ГАЗ-53», который ласково называли «Зинка». Продажа топлива с этого бензовоза принесла первую прибыль компании и уже через год в автопарке насчитывалось девять таких машин.

Ориентация на долгосрочную перспективу и профессионализм менеджеров компании позволили в августе 1994 года открыть первую в Минске контейнерную заправочную станцию по ул. Пригородной. Следующий год стал не менее знаменательным и был отмечен появлением первой стационарной автозаправочной станции, работающей под торговой маркой «А-100».

Внедряя зарубежный опыт, предприятие совершенствовало работу с клиентами и расширяло спектр оказываемых услуг. Так, в 1997 году АЗС «А-100» первыми были оборудованы пылесосами. В 2000 году начала свою работу первая газозаправочная станция «А-100». В 2001 предприятие предложило своим клиентам новую услугу -- комплексную автоматическую мойку автомобилей.

В 2009 было начато возведение в городе Минске современного бизнес-центра «А-100» по ул. Гинтовта. В 2011 году бизнес-центр был сдан в эксплуатацию и приветствовал первых арендаторов.

Сегодня объектами Группы компаний «А-100» являются 16 автозаправочных станций, один комплекс дорожного сервиса жилой квартал «Зеленый Бор», современный бизнес-центр «А-100».

К основным показателям финансовых результатов деятельности предприятия относят выручку от реализации продукции (работ, услуг), выручку нетто (общая выручка за вычетом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей), балансовую прибыль, чистую прибыль. Финансовые результаты деятельности предприятия зависят от таких показателей, как себестоимость реализации продукции (работ, услуг), коммерческие и управленческие расходы, прочие операционные доходы и расходы, внереализационные доходы и расходы, величина отвлеченных средств, налог на прибыль. Анализ динамики финансовых результатов деятельности предприятия дан в таблице 1.1.

Из данных таблицы мы видим, что выручка нетто с 2009 г. по 2010 г. имела тенденцию к увеличению. В 2009 г. составляла 22172422 тыс. руб., а в 2010 г. увеличилась в 1,87 раза и составила 41553467 тыс. руб. Но в 2011 г. выручка уменьшилась по сравнению с 2010 г. на 17 % и составила 35507098 тыс. руб. Темп роста за 3 года составил 160,1 %.

Таблица 1.1 Анализ динамики финансовых результатов деятельности ОДО «Астотрейдинг»

Показатели	2009 г., тыс. руб.	2010 г., тыс. руб.	2011 г., тыс. руб.	Откл. (+;-), тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей	22172422	41553467	35507098	13334676	160,1
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	16647794	21971716	26349725	9701931	158,3
Валовая прибыль (убыток)	5524628	19561751	9157373	3632745	165,8
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	3795997	4677923	3195190	-600807	84,2

Себестоимость продукции имеют тенденцию к постоянному повышению. За 3 года себестоимость возросла на 58,3 %.Отклонение себестоимости составило 9701931 тыс. руб., а отклонение выручки нетто 13334676 тыс. руб. Данная ситуация говорит о том, что предприятие постепенно компенсирует свои затраты на производство продукции и оказание услуг.

Валовая прибыль на предприятии имеет тенденцию к росту и падению.

В 2009 г валовая прибыль составляла 5524628 тыс. руб., в 2010 г. резко выросла в 3,5 раза и составила 19561751 тыс. руб. В следующем году произошло уменьшение прибыли в сравнении с 2010 г. в 2,13 раз и составила 9157373 тыс. руб. Отклонение за года составило 3632745 тыс. руб., а темп роста 165,8 %.

Еще одним важнейшим показателем, характеризующим эффективность функционирования предприятия, является рентабельность.

Анализ показателей рентабельности проводим в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Анализ показателей рентабельности ОДО «Астотрейдинг»

Показатели	Год
	2009	2010	2011
1.Рентабельностьпродукции, %	22,80	21,29	12,13
2.Рентабельность продаж, %	17,12	11,26	9,00

Рентабельность услуг в 2011 г. составляла 12,13%, рентабельность продаж составляла 9,0%.

Показатель рентабельности продукции, приведенный в таблице, отражает эффективность работы предприятия. В 2009 г. показатель рентабельности составил 22,8 % , в 2010 г. показатель уменьшился до 21,3 %, в 2011 г. снова уменьшился и составил 12,13 % . Отклонение за 3 года составило (-10,67), темп роста 53,9 %. Понижение рентабельности свидетельствует о более высоких темпах повышения себестоимости продукции. Для решения этой проблемы предприятию следует внедрять более современное оборудование и технологии, использовать более дешевое сырье либо повышать тарифы на оказываемые услуги.

Анализ труда и трудовых ресурсов следует начать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.

Таблица 1.3 Анализ структуры кадров предприятия ОДО «Астотрейдинг» по категориям

Категории персонала	2009г.	2010г.	2011г.	Отклонение (+, -)	Отношение 2011г. к 2009г. в %
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %
Всего работников	145	100	156	100	167	100	22	115
Руководители	10	7	11	7	12	7	2	122
Специалисты	34	24	38	24	41	25	7	120
Служащие	10	7	14	9	16	10	6	164
Рабочие	91	63	93	60	98	58	7	108

Как видно из данных таблицы, большую долю персонала занимают рабочие - 63% в 2009 г, в последующие годы их доля понижается и в 2011 г. составляет 58%. Это объясняется спецификой производства. Удельный вес руководителей на предприятии в 2009 г. был равен 7% и в 2010 - 2011 гг. не изменилась. Категория специалистов за 3 года имеет тенденцию к увеличению, так в 2009 г. она составляет 24%, в 2010 и 2011 гг. 25%.

Динамика численности служащих тоже имеет тенденцию к увеличению. В 2009 году их удельный вес равен 7%, в 2010 году этот показатель увеличился на 2%,а в 2011 году он составил 10%. Так же по данным таблицы видно, что на одного представителя руководящего состава приходится 9 рабочих и на одного специалиста приходится 3 человека (в отчетном году).

Далее рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по стажу работы, таблица 1.4

Таблица 1.4 Анализ структуры кадров ОДО «Астотрейдинг» по стажу работы

Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел:	2009г.	2010г.	2011г.	Отклонение (+, -)	В среднем за 3 года
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %
До 1 года	33	23	34	22	37	22	4	35
1 - 2 лет	23	16	26	17	28	17	6	26
2 - 5 лет	18	13	18	12	20	12	1	19
5 и более	70	49	78	50	82	49	12	77
Всего	145	100	156	100	167	100	22	156

Наибольшая доля работников на предприятии работают на протяжении 5 и более лет. В 2009 г. - 48,6%, в 2010 г. - 50%, в 2011 г. - 49,2%. Это говорит о хороших условиях труда и достойной оплате труда на предприятии. Доля работающих менее 1 года также велика. В 2009 г. - 23,1%, в 2010 г. - 21,5%, в 2011 г. - 22,2%. Из этого можно сделать вывод о привлекательности предприятия как объекта трудоустройства.

От 1 до 2 лет на предприятии работает 23 человека (15,6%) в 2009 г., 26 человек (16,7%) в 2010 г., 29 человек (16,8%) в 2011 г.

На протяжении 2 - 5 лет работают в 2009 г. - 19 человек (12,7%), в 2010 г. - 19 человек (11,8%), в 2011 г. - 20 человек (11,8%).

Рассчитав отклонение, мы видим, что наибольшее отклонение наблюдается у работников, стаж работы которых на предприятии 5 и более лет, отклонение составило 19 человек, скорее всего это связано с переходом сотрудников в новую категорию. В целом по предприятию можно сделать вывод, что работников устраивают условия труда предлагаемые в ОДО «Астотрейдинг».

При существующей структуре управления трудовыми ресурсами на ОДО «Астотрейдинг» организация работает по функции «Кадры» делегирована генеральным директором заместителю генерального директора по кадрам. Техническое обеспечение (оформление документов по приему, переводу, повышению квалификации и т.д.) возложено на отдел кадров и отдел труда и заработной платы.

Однако следует отметить, что в мировой практике управления трудовыми ресурсами отдел труда, как самостоятельная структурная единица, давно отсутствует. При социалистическом строе это было необходимо, так как информация об оплате труда была открыта и существовала необходимость в регулировании обширного документопотока. При переходе на контрактную форму найма работников, где в индивидуальном порядке оговариваются условия оплаты труда и закрытость данной информации, сокращается некоторый объем работы отдела труда и заработной платы. В ОДО «Астотрейдинг» по данным на 1 января 2011 года по контракту уже работают 84,6 % работников. И в дальнейшем эта цифра будет увеличиваться, так как наем новых работников в настоящее время производится только в контрактной форме.

Кроме того, при ныне действующей структуре управления трудовыми ресурсами в ОДО «Астотрейдинг», обращает на себя внимание загруженность заместителя генерального директора по кадрам другими функциями (информационно-воспитательной работой и социальным развитием предприятия), что просто не позволяет в условиях ограниченности времени и способности руководителя выполнять эту работу в достаточном объеме и на должном уровне.

Из вышеизложенного следует, что существующая структура управления трудовыми ресурсами в ОДО «Астотрейдинг» требует реорганизации посредством создания единого отдела управления трудовыми ресурсами. Предлагается объединить отдел кадров, отдел подготовки кадров и отдел организации труда и заработной платы, данная модель предложена на рисунке 1. Это позволит:

- исключить дублирование документопотоков;

- больше внимания уделять управлению деловой карьерой трудовые ресурсы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Предлагаемая структура управления трудовыми ресурсами на ОДО «Астотрейдинг»

В силу того, что директор по трудовые ресурсы и информационно-воспитательной работе часть ответственности делегирует своему заместителю, начальнику отдела управления трудовыми ресурсами, у него появляется возможность уделять больше внимания процессу управления деловой карьерой кадров.



Заключение

Оттого насколько правильно проводится политика управления персоналом, зависит эффективность деятельности компании. Персонал играет немаловажную роль в успешном становлении организации, поэтому необходимо четко и правильно подходить к выбору подходов и методов управления персоналом организации. К подходам управления персоналом относится: классический подход и гуманистический подход. Именно от выбора подхода зависит качество организации труда на предприятии. К методам управления персоналом относят административные, экономические и социально-психологические методы. Необходимо комбинировать между собой эти методы и выбирать каждый метод в соответствии со сложившейся ситуацией, что приведет к повышению связей в трудовом коллективе, что считается важным в эффективном управлении персоналом. Не последнюю роль в организации играет нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. За счет нормативно-методических и правовых документов строятся отношения между руководителем и его подчиненными.

человеческий деловой интеллектуальный конфликт



Список используемых источников

1. Балашов, Ю.К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала [Текст] / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. -2006. -№8. - С. 26

2. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом [Текст]: учеб. пособие / А.О. Блинов.- М.: Гелан, 2001. - 230 с.

3. Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Е.Е. Вершигора.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА, 2009. - 546 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов . - М.: Гардарики.- 2008. - 360с.

5. Волгин, Н.А. Экономика труда: (социально-экономические отношения) [Текст]: монография / Н.А. Волгин. - М.: ЭКЗАМЕН, 2008. - 736 с.

6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / А.Я . Кибанов. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 480 с.

7. Клегг, Б. Как мотивировать людей [Текст]: перевод с англ / Б. Клегг.- СПб: Нева, 2007.- 224 с.

8. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учеб. пособие / Е.В. Маслов. - Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 430 с.

9. Мазманова, Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия [Текст] / Б.Г. Мазманова // Менеджмент в России и за рубежом.. - 2008. - №4. С. 5 -7.

10. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст]: учебник / В.И. Маслов. - М.: Финпресс, 2005. - 288 с.

Размещено на Allbest.ru

...