Функция контроля в работе менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение

Сибирский институт бизнеса, управления и психологии

Экономический факультет

Кафедра экономики и менеджмента

Контрольная работа

По дисциплине "Менеджмент"

Функция контроля в работе менеджера

Выполнил:

студент гр. 221 М

№ зачетной книжки 11-2083

Маркелов С.В.

Красноярск 2012

Содержание

контроллинг руководитель управление коллектив менеджер

Введение

1. Организация процесса контроля

2. Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений

3. Значение функции контроля в организации работы менеджера

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Эффективное управление организацией невозможно без четко отлаженной системы контроля за результатами деятельности и процессами, протекающими внутри нее и во внешнем окружении. Контроль является одной из основных функций управления. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей «команды» в целом является важным элементом менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы и перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников.

Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на сегодня, уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Современные менеджеры должны стремиться, прежде всего, помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиться более эффективного, более творческого подхода к делу. Системы контроля в той или иной форме существуют на каждом предприятии. Тем не менее, приходится констатировать, что практика формирования в России полноценных систем внутрихозяйственного контроля только начинает складываться. Чем больше компания и чем сложнее ее организационная структура, тем шире требования к системам контроля и актуальнее задача повышения их качества.

При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание миссии, стратегии развития предприятия. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы. Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, пробуждать в людях энтузиазм, стремление решать определенные задачи. Для преуспевания компании важным является умение менеджера общаться с коллегами, способность руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.

Особую роль здесь приобретает контроль. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику менеджер помогаем ему устранять пробелы в знаниях. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.

Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают, а советуют, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. В этом и заключается актуальность заданной темы курсовой работы.

1. Организация процесса контроля

Определив миссию, цели организации, распределив полномочия и ответственность, руководитель может столкнуться с таким фактом, что планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Да и руководству не всегда удается правильно мотивировать на достижение поставленных целей. Как же руководству организации удается определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала. Все это достигается с помощью контроля. При помощи него руководство определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Понятие «контроль» у большинства из нас ассоциируется, прежде всего, с какими-то ограничениями, дисциплиной, запретом и т.д. И хотя все это действительно включает в себя понятие контроля, истинное его значение намного шире. С точки зрения менеджмента, контроль - это процесс обеспечения достижения организации своих целей (критически важная и сложная функция управления).

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Сущность процесса контроля состоит в установке стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Он не может оставаться только прерогативой менеджера назначенного «контролером». Каждый руководитель, независимо от его ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если специально это не поручалось.

Контроль - фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

Как бы ни были хороши планы руководства, структура организации и условия сотрудников, не реально надеяться на неизбежный успех. Контроль необходим как процесс, в котором менеджер устанавливает, достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент[7].

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Виды контроля:

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий [2, с. 178-182]:

1. Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например: легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

- Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

- Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя доводится до сведения ответственных за участок. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

- Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3. Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

- Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

- Устранить отклонения путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов.

- Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Мера контроля - можно контролировать часто или редко, большое или малое число параметров, информация с большей и с меньшей точностью. Чем глубже, тем больше затрат. Мера контроля: частота, глубина (точность измерения), объем.

Функция контроля результатов предпринятых действий «автоматически» выполняется менеджерами всех рангов на предприятии. В одних случаях контроль структурирован - существует план, намечены результаты деятельности, которые и оцениваются в определенные сроки; в других - субъективное впечатление о достижениях сравнивается с интуитивными ожиданиями, весь процесс идет на уровне ощущений. Качество текущего контроля определяется мотивацией и квалификацией специалистов, уровнем планирования и согласования целей, традициями и культурой предприятия, и может быть скорректировано лишь изменением данных факторов. Помимо «естественного» распределения контрольных функций, на большинстве предприятий существуют относительно автономные системы, решающие две локальные задачи: защиты от ошибок в управленческих действиях и защиты от злоупотреблений.

Главные функции контроля:

- ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию).

Эта часть может быть реализована процедурой экспертной оценки ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, составления договоров (подпись юриста), проверкой правомочности платежей и отпуска товара (соответствие договорным условиям, отпуск дебиторам, оплата в рамках и по статьям бюджета - удостоверяется подписью бухгалтера).

- информационная (дополнительный канал получения внутренней и внешней информации).

Включает контроль за выполнением планов, периодическое исследование покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурентов (цены, сервис, объемы продаж), оценку внутренней обстановки (уровень мотивации, проблемы).

- мотивационная (мобилизующая).

Обязательность независимой оценки результатов деятельности повышает ответственность, стимулирует самоконтроль руководителей и персонала. (Однако чрезмерная опека снижает мотивацию и сковывает инициативу - здесь следует соблюсти баланс, возможно, поощрять руководителей по результатам проверки).

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

- Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).

- Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

- Планирование проверки:

объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

методы контроля;

объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные,

автоматические, компьютеризированные);

сроки и продолжительность проверок;

последовательность, методики и допуски проверок.

- Определение значений действительных и предписанных.

- Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

- Выработка решения, определение его веса.

- Документирование решения.

- Метапроверка (проверка проверки).

- Сообщение решения (устное, письменный отчет).

- Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рисунок 1).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Основные составляющие критерия для решения о контроле [7]

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

2. Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений

Контроллинг -- новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление организацией на качественно новый уровень, ориентируя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. Иными словами, это -- функционально обособленное направление деятельности, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте. [6, с. 31]

Несмотря на то, что этимология слова контроллинг связана с английским «to control» -- контролировать, управлять, -- в англоязычных странах используется термин «managerial accounting, management accounting» - управленческий учет. В России используют оба понятия: и контроллинг, и управленческий учет, хотя контроллинг -- информационно более емкий и подразумевает не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Учитывая, что главная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли, контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия. (Иногда контроллинг направлен на достижение иных целей, например, на завоевание доли рынка, устранение конкурентов и т. д., но и в этом случае конечная цель та же - получение прибыли).

Находясь на пересечении учета, анализа, информационного обеспечения, планирования, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: связывая воедино все эти функции, он не подменяет управление предприятием, но переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а, кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы предприятия в долгосрочной перспективе.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации при принятии управленческих решений. При этом следует подчеркнуть, что это - не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления.

Среди узловых компонентов концепции контроллинга можно выделить:

ориентацию на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе -- философия доходности;

формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

декомпозиция задач контроллинга на циклы. [6, с. 33]

Остановимся более подробно на наиболее важных компонентах -- философии доходности и составе задач цикла контроллинга (приложение 1).

Философия доходности означает:

ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;

контролирование издержек в контексте с мероприятиями по их снижению;

гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;

стимулирование работников в зависимости от их конкретных вкладов в достижение целей предприятия (рентабельности);

синхронизация целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);

рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;

непрерывная оценка клиентов по критерию доходности. [6, с. 34]

Цикл контроллинга включает следующие интерактивные этапы:

планирование;

контроль отклонений;

принятие корректирующих решений.

Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков». Сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток «снизу вверх» и, как следствие, разрабатывается методика корректировки плановых заданий, направленная на координацию отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Второй и третий этапы - контроль отклонений и принятие корректирующих решений - предусматривают анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно, в пределах его компетенции. Если же поставленные задачи относятся к более высокому уровню иерархии управления, он должен обратиться к соответствующим отделам.
Следует подчеркнуть, что эволюция функций управления предприятием (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами -- в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет -- в систему контроля и регулирования) интегрировала в систему контроллинга, которая отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению.

Цель контроллинга является производной от целей деятельности предприятия. Поскольку высшая цель состоит в сохранении и дальнейшем развитии организации, предприятие производит товары и услуги, оптимизирующие его финансовый результат с учетом поставленных целей. Оптимизации финансового результата достигается через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности. Достижение данной цели координируется с достижением социальных и рыночных целей и необходимыми для этого мероприятиями и ресурсами. Оптимизация финансового результата и обеспечение гарантированной ликвидности может рассматриваться как главная цель контроллинга. Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета, по возможности организованные в банк технико-экономических данных.

Из основной задачи контроллинга -- информационного обеспечения и поддержки ориентированного на результат управления -- вытекают частные задачи, к которым относятся:

планирование и контроль, ориентированные на результат (планово-контрольные расчеты);

бухгалтерский учет (документирование);

подготовка и передача первичной информации, ориентированной на результат;

формирование систем, методики и организационных структур контроллинга.

Таким образом, контроллинг выполняет функции консультирования и обслуживания, обоснования и реализации решений. Эти специальные задачи контроллинга распространяются как на предприятие в целом, так и на его товарные, функциональные и региональные подразделения (подсистемы), а также на группы продукции и услуг, программы мероприятий и проекты на всех уровнях управления.

Значение функции информационного обеспечения руководства организации сегодня во всех сферах деятельности значительно возрастает. При этом контроллинг может достигать своей цели только при условии кооперированного стиля управления, в рамках которого согласование целей и оценка результатов происходит в процессе обсуждений сотрудников отдела контроллинга и руководителей его структурных единиц.

Как уже отмечалось, функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет; поддержка процесса планирования; контроль за реализацией планов; оценка протекающих процессов; выявление отклонений, их причин; выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Под сферой учета задач контроллинга понимают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки стратегии деятельности хозяйствующих субъектов и их структурных подразделений, а в дальнейшем и для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка адекватных методов учета, а также критериев оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации в рыночных условиях. В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить весь накопленный опыт в области контроллинга, то можно получить некий идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, который представлен в приложении 2. На основе приведенного перечня можно достаточно четко представить себе сферу применения контроллинга.

Так, в условиях ухудшения экономического положения предприятия от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения от утвержденных планов, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

Например, в конце 70-х - начале 80-х годов прошлого столетия по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к внедрению на предприятиях современных управленческих технологий. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйственных единиц. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной достоверной информацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб контроллинга.

В России пока известны лишь единичные случаи функционирования подразделений контроллинга.

3. Значение функции контроля в организации работы менеджера

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности.

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант - агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рисунком 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Классификация объектов контроля [7]

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений.

Важнейшие задачи учета:

- сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,

- систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,

- создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля выполнения планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

- оперативный,

- статистический,

- бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия лежит посредине между контролем и планированием в «кольце управления». Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.

Анализ итогов хозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно по следующей схеме:

1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).

2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).

3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа).

4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).

5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.

6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.

7. Отражение результатов в форме отчета.

Основные разделы анализа:

- анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);

- анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;

- анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.

Анализ дополняется прогнозами:

- ожидаемых изменений, ограничений;

- интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, государственной власти, финансистов, компаньонов);

- препятствий;

а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы) [7].

В результате анализа должны быть сделаны выводы:

- как реагировать на прогнозы;

- на ожидания связанных групп;

- по использованию возможностей;

- по предотвращению опасностей;

- по укреплению сильных сторон и их использованию;

- по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.

Для повышения эффективности контроля рекомендуют придерживаться следующих принципов:

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают результаты их работы; Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-то проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их. Избегайте чрезмерного контроля. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Вознаграждайте за достижение стандарта.

Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы установить стандарты, собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи. Средства контроля не должны занять более важное место, чем истинные цели организации.

Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, средства контроля должны соответствовать контролируемому виду деятельности.

Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в частоте его проведения. Система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Простота контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля.

Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вовсе или же ввести менее тщательный контроль.

Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля усложняется. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Поскольку любое внедрение требует доработки, и доработка эта может вестись в любом направлении, организация контроля за процессом внедрения приобретает особую важность. Первое, что должно контролироваться - график событий. Эта функция может быть делегирована отделу планирования или взята на себя руководителем. Контроль за крупными мероприятиями обычно не вызывает затруднений. Однако в отличие от режима текущей деятельности, здесь недостаточно ограничиться ключевыми моментами, а следует «опуститься» до операций и отслеживать их с возможной тщательностью. Причин этому несколько:

Во-первых, при любом качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию изменений и готовы реализовывать ее согласно плану. Характерен такой пример: в организации прямых продаж управляющий по сбыту свято придерживается территориального деления - но только до тех пор, пока не появляется агент «со своими клиентами». Искушение сразу получить результат перевешивает «абстрактные» ограничения системного подхода, и руководитель сам создает себе проблемы, решаемые завтра «большой кровью». (Этой болезнью страдает чуть ли не каждая первая организация). Второй сбой на том же участке возникает при отнесении клиентов, обратившихся в офис, на счет офисного продавца вместо агента - здесь впечатляет возможность «сэкономить», оборачивающаяся в итоге снижением производительности. Опасные решения обладают малым «инкубационным» периодом, и могут быть нейтрализованы только своевременной отменой, для чего и необходим пооперационный контроль.

Во-вторых, большинство договоренностей являют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовать исполнитель (который часто стремится выйти за ограничения уже в процессе работы). Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, но серьезный уход в сторону должен быть немедленно скомпенсирован. Здесь важно тщательно взвесить, что хуже для предприятия: ограничить свободу исполнителя и, возможно, тем самым превратить его из союзника в оппонента, или потерять в технологиях, реальной прибыли и перспективе.

В-третьих, не все запланированные изменения безусловно полезны. В процессе внедрения могут быть выявлены ошибки разработчика, где-то внесет коррекцию ситуация, иногда обнаружатся лучшие решения. С другой стороны, изменения могут намеренно саботироваться персоналом. Своевременное выяснение причин сбоев сохранит организации темп, обеспечит маневренность.

В-четвертых, любой кризис вызывает возврат сотрудников к старым технологиям и поведенческим образцам. Прежний черт, кажется, лучше нового, поскольку ближе знаком. Этот феномен настолько устойчив, что иногда приходится делать до десяти попыток, чтобы искоренить неэффективные приемы, вошедшие в привычку (параллельно с АСУ существуют тетрадочки менеджеров, ассортимент уходит дилерам-конкурентам - есть множество объяснений, почему «именно сейчас» нужно было применить старый алгоритм). В конце концов, определенный откат неизбежен, но от тщательности и своевременности контроля зависит, произойдет он после реализации основных идей и достижения пикового результата, или на начальном этапе внедрения, застопорив все развитие. [8, с. 144]

Заключение

Таким образом, контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов -- точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления -- реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Функции контроля в менеджменте: контроль очень важен для успешного функционирования организации; без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно; контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше чем они станут слишком серьезными; контроль используется для стимулирования успешной деятельности; контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней (неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.); контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций; контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации; широта контроля (контроль должен быть всеобъемлющим).

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения, прежде всего, в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника.

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант - агрессивность и вялость.

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Акофф о менеджменте. / Р. Акофф; пер. с англ. Ю. Канского; под ред. Л.А. Волковой. - СПб: Питер, 2002. - 447 с.

2. Бурцева Т.А., Сизов Т.А., Цень О.А. Управление маркетингом: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Экономистъ», 2005. - 271 с.

3. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Под ред. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента. - 2005. - 376 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - 2-е изд., доп. и испр., - М.: ООО «Т.Д. Элит-2000», 2002. - 560 с.

5. Волчков С.А. Мировые стандарты управления промышленным предприятием в информационных системах (ERP-системах). - Воронеж: Международная академия науки и практики организации производства// Организатор производства - 2001 г. № 1. С. 43.

6. Гиляровская Л. Белкин В. Контролинг как база обоснования и принятия управленческих решений. // Управление собственностью. - 2002. № 2.

7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

8. Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: «Дело», 200. - 208 с.

9. Де Роза К. Планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента(CSRP - Customer Senchreniced Resource Planning): Новый норматив для изготовителей. - М.: СОКАП. - 10 с.

10. Ежеквартальный отчет ОАО «Урюпинский МЭЗ» за 1 квартал 2008 г.

11. Камионский С.А. Управление подчиненными. Эффективные технологии руководителя. - Издательская группа URSS, 2007. - 224 с.

12. Колпаков В.М. Методы управления. - М.: «МАУП», 2003. - 365 с.

13. Комаров. Современный менеджмент: теория и практика. - М.: Экономика, 2004. - 361с.

14. Коротков Э. Концепция российского менеджмента. - ИКП Дека, 2004. - 896 c.

15. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Уч.-практ. п. / Пер. с англ. - М.: Издательство «Новое знание», 2003. -1039 с.

16. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов / 2-е изд., доп. и перераб. - СПб: «Наука», 2000. - 912 с.

17. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - М.: «Высшая школа», 2003. - 429 с.

18. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Тихомирова А.В. Менеджмент: Теория и практика в России. - ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.

19. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - М., 2001.

20. Сомова Е. «Конфликт контроллера и руководителя» Журнал объединения контроллеров «Контроллинг. Технологии управления» №2, 2003 г.

21. Устинкин С.В., Лапидус В.А., Шунина А.А. Основы менеджмента. (Проблемы совершенствования менеджмента в государственных организациях). - 2000. - 144 с.

22. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Организация производства на предприятии. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 527 с.

23. Туровец О.Г. Организация производства на предприятиях в условиях кризисного развития - Воронеж: Международная академия науки и практики организации производства // Организатор производства - 1996 г. № 2. С. 21.

24. Хомяков П.М. Менеджмент: Экспресс-курс лекций. Издание 2. - Издательская группа URSS, 2006. - 152 с.

Приложение 1

Задачи контроллинга [6, с. 35]

Общие	Специальные
Составление общего плана для контроля за функционированием предприятия, координация частных планов и их постоянное дополнение. Сравнение фактически достигнутых результатов с плановыми и составление по результатам анализа отчета для руководства предприятия. ...

Подобные документы

• Практика контроля реализации управленческих решений

  Общая характеристика видов управленческого контроля. Обеспечение эффективного функционирования, устойчивого развития и выживание организации как основное предназначение менеджера. Знакомство с процессом контроля реализации управленческих решений.
  
  дипломная работа [66,7 K], добавлен 19.02.2014
  

• Основные качества менеджера предприятия общественного питания

  Цели, содержание работы и функции менеджера в организации деятельности ресторана, его личные и деловые качества. Оценка методов принятия решений, мотивации сотрудников, контроля и воздействия на подчиненных. Авторитет руководителя как лидера в коллективе.
  
  курсовая работа [691,9 K], добавлен 14.02.2014
  

• Функция контроля в менеджменте

  Назначение и направленность функции контроля. Процесс и принципы контроля. Место задач контроля в модуле регулирования. Модель контроля затраты-прибыль. Организация и осуществление процесса контроля в организации. Типы технологий и методы контроля.
  
  реферат [1,1 M], добавлен 09.11.2011
  

• Модели принятия решений в управлении коллективом

  Процесс принятия управленческих решений, их классификация по структурным уровням руководителей организации; делегирование полномочий. Модели принятия управленческих решений; подбор сотрудников на должность главного менеджера структурного подразделения.
  
  курсовая работа [183,4 K], добавлен 10.01.2015
  

• Роль и значение функции контроля в менеджменте

  Контроль как функция менеджмента (сфера действия процесса управления). Понятие и сущность, этапы контроля. Роль и функции контроля в управлении экономикой. Характеристика эффективного контроля. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.
  
  курсовая работа [83,2 K], добавлен 04.09.2014
  

• Принятие управленческих решений как основная функция менеджера

  Анализ разработки и принятия управленческих решений как функции менеджера на предприятии ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск". Разработка мероприятий для реализации кадрового решения по совершенствованию процесса отбора и адаптации персонала.
  
  дипломная работа [221,6 K], добавлен 07.08.2012
  

• Контроль как функция управления

  Понятие, виды и особенности контроля как функции менеджмента, его направления в организации. Установка стандартов и определение масштаба отклонений как этапы организационного контроля. Система принятия управленческих решений на основе данных контроля.
  
  курсовая работа [391,3 K], добавлен 24.12.2013
  

• Контроль в управлении персоналом в организации

  Сущность контроля и его роль в управлении. Зарубежный опыт использования функции контроля в управлении организацией. Формы контроля и принципы эффективного контроля, используемого организации. Направления совершенствования системы контроля организации.
  
  курсовая работа [88,8 K], добавлен 27.09.2019
  

• Личность менеджера. Психология и этика менеджмента

  Сущность, функции и роль менеджера как руководителя предприятия. Стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Главные качества личности менеджера. Применение этики и психологии в менеджменте. Анализ личности менеджера на предприятии.
  
  курсовая работа [314,1 K], добавлен 06.12.2012
  

• Анализ организации и контроля управленческих решений

  Организационная структура предприятия. Разработка эффективных технологий в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений и выработка рекомендаций по их совершенствованию. Зарубежный опыт организации и контроля управленческих решений.
  
  курсовая работа [74,6 K], добавлен 16.11.2019
  

• Организация и контроль выполнения управленческих решений на предприятии

  Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля. Методы контроля и механизм его осуществления. Контроль за качеством управленческого решения. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.
  
  курсовая работа [26,8 K], добавлен 19.04.2004
  

• Анализ работы менеджера с документами

  Значение и организация контроля исполнения документов. Краткая характеристика и анализ работы менеджера с документами на примере ООО "Тропа". Основные принципы профессии офис-менеджера и топ-менеджера. Основы обработки входящих и исходящих документов.
  
  курсовая работа [159,1 K], добавлен 23.02.2011
  

• Контроль как функция управления

  Функции контроля в экономическом механизме менеджмента. Основные виды контроля. Этапы осуществления контроля как составной части процесса управления. Действия контроля в современной организации на примере ООО "Росток". Элементы финансового контроля.
  
  курсовая работа [173,2 K], добавлен 27.05.2015
  

• Системный подход в менеджменте

  Функции менеджера как организатора. Лидерство и руководство в организации. Процесс подготовки принятия и реализации управленческих решений. Виды и методы контроля на предприятии. Конфликты в трудовом коллективе: понятие, роль и способы разрешения.
  
  шпаргалка [45,1 K], добавлен 01.03.2009
  

• Рациональная организация работы менеджера

  Описания функций управления: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Изучение системы мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их функциональному размещению. Анализ роли информации в работе менеджера.
  
  курсовая работа [31,8 K], добавлен 19.06.2011
  

• Организация управленческих решений

  Классификация, параметры и факторы качества управленческих решений. Особенности их организации и контроля выполнения. Аппарат управления организацией как основной субъект процесса их принятия. Условия неопределённости и риска при разработке решений.
  
  курс лекций [340,4 K], добавлен 06.12.2011
  

• Организация и подготовка управленческих решений

  Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.
  
  курсовая работа [360,0 K], добавлен 15.01.2013
  

• Формирование системы контроля качества реализации управленческих решений

  Управленческие решения и процесс их осуществления. Значение, сущность и функции управленческого решения. Контроль качества его принятия. Требования, предъявляемые к управленческим решениям и условия их реализации. Значение личностных оценок руководителя.
  
  курсовая работа [141,8 K], добавлен 04.06.2014
  

• Управленческое решение и его роль в деятельности менеджера

  Раскрытие понятия и определение роли и места управленческих решений в деятельности менеджера. Классификация управленческих решений и анализ требований к ним. Оценка этапов процесса принятия управленческого решения. Оценка качества управленческих решений.
  
  курсовая работа [41,4 K], добавлен 06.01.2011
  

• Особенности профессиональной деятельности менеджера

  Основные функции и принципы деятельности менеджера. Специфика профессиональной деятельности менеджера в современных социально-экономических условиях. Раскрытие деятельности менеджера на примере ООО "Майс Групп". Процесс принятия управленческих решений.
  
  курсовая работа [71,9 K], добавлен 27.05.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам