Улучшение системы управления персоналом

Таблица 5. Баланс рабочего времени ООО «Престиж»

Название показателей	2011 год	2012 год	Абсол. отклонение, человеко-часов
	Кол-во человеко-часов	Структура, %	Кол-во человеко-часов	Струк-тура, %
1	2	3	4	5	6
Отработано, всего	1085640	62,33	1125480	63,58	39840
Не отработано, всего	101886	5,85	103111	5,83	1225
в т.ч.: ежегодные отпуска	85800	4,93	86653	4,90	853
временная нетрудо-способность	10865	0,62	10994	0,62	129
учебные отпуска и др. неявки	896	0,05	927	0,05	31
неявки с разрешения администрации	4325	0,25	4537	0,26	212
Прогулы	-	-	-	-	-
Праздники и выходные	554368	31,82	541688	30,59	- 12680
Календарный фонд рабочего времени, всего	1741894	100,00	1770279	100,00	28385

Исходя из полученных показателей резерв времени на предприятии составил:

за 2011 год - 16086 (человеко-часов);

за 2012 год - 16458 (человеко-часов).

Таким образом, полученные показатели за 2012 год по сравнению с 2011 годом возросли. Это свидетельствует о том, что рабочее время стало использоваться более эффективно и рационально.

Производительность работы персонала - это один из главных показателей в системе трудовых показателей всего предприятия.

Анализ производительности позволяет оценить достигнутый уровень развития материально-технической базы производства, эффективность использования трудового потенциала и др.

Анализ показателей производительности труда в ООО «Престиж» приведен в табл. 6.

Таблица 6. Анализ производительности труда в ООО «Престиж»

Название показателей	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Объем продаж, тыс.руб.	665 581	831 686	166 105	124.96%
Среднеучетная численность, чел.	347	318	- 29	91.64
Производительность труда 1 работника, тыс. руб./год	1918,10	2615,36	697,26	136,35

Таблица 7. Данные о движении персонала в ООО «Престиж»

Показатель	2010	2011	2012
Численность персонала на начало года	339	359	316
Принято на работу	39	27	31
Выбыли	35	50	26
В том числе: По собственному желанию По наступлению пенс. воз. Другое	5 22 8	12 21 17	6 12 8
Численность персонала на конец года	343	336	321
Среднесписочная численность персонала	341	347	318
Коэффициент оборота по приему работников	0,11	0,077	0,097
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,103	0,144	0,08
Коэффициент текучести кадров	0,12	0,09	0,14
Коэффициент постоянства кадров	0,038	0,084	0,044
Коэффициент замещения	0,891	0,867	0,937

Таким образом, производительность труда возросла на 36,35 % в 2012 году сравнительно с 2011 годом. Это связано с повышением производительности персонала, использованием новых компьютерных технологий, все это позволило более эффективно и продуктивно использовать работу персонала.

Следует отметить, что повышение производительности труда сказывается в снижении трудоемкости продукции. Это связано с разными факторами, таким как: достижение в научно-техническом процессе, механизация и автоматизация производства, эффективная организация работы и др.

Далее проанализируем текучесть кадров в ООО «Престиж».

Графически динамика изменения численности персонала на предприятии представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Динамика численности персонала ООО «Престиж» за 2010-2012 гг.

Поскольку изменения качественного состава персонала происходит в результате его движения, рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) в ООО «Престиж»:

2010 год:

Кпр = 39/ 341 = 0,11

2011 год:

Кпр = 27 / 347 = 0,077

2012:

Кпр = 31/ 318 =0,097.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) в ООО «Престиж»:

2010:

Кв = 35 / 341 = 0,103.

2011:

Кв= 50/ 347 =0,144

2012:

Кв =26 / 318 =0,08.

Коэффициент замещения (Кз) в ООО «Престиж»:

2010:

Кз = (39 - 35)/ 341 = 0,012.

2011:

Кз =(27 - 50)/ 347 = 0,066.

2012:

Кз =(31 - 26) / 318 = 0,032.

Коэффициент текучести кадров (Ктк) в ООО «Престиж»:

2010:



Ктк = 13 / 341 = 0,038.

2011:

Ктк = 29 / 347 = 0,084.

2012 г.:

Ктк = 14: 318 = 0,044.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

2010:

Кпс = 304 / 341 = 0,891.

2011:

Кпс = 301/ 347 =0,867.

2012:

Кпс = 298: 318 = 0,937.

Динамика рассчитанных показателе й представлена на рис. 9.

Таким образом, исходя из анализа текучести персонала ООО «Престиж», можно сделать следующие выводы.

Коэффициент оборота по приему персонала снизился в 2011 году, а затем вновь вырос в 2012 году, что является негативной тенденцией для предприятия. Уровень коэффициента выбытия также находится на благоприятном уровне, который является не слишком высоким показателем.

Коэффициент постоянства состава предприятия в целом за последние три года находился на приблизительно одном уровне - 89-93%.



Рис. 9. Динамика коэффициентов текучести кадров в ООО «Престиж» за 2010-2012 гг.

Таким образом, руководству предприятия следует предпринять ряд мер, направленных на снижение текучести персонала и повышение стабильности работы текущих работников, Престижности работы на данном предприятии.

2.2 Анализ процесса повышения квалификации персонала в ООО «Престиж» и оценка его эффективности

Вопросами повышения квалификации в ООО «Престиж» занимается отдел кадров компании.

Служба персонала ООО «Престиж» решает следующие задачи:

осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов

формирование стабильно работающего трудового коллектива

создание кадрового резерва;

организация системы учета кадров.

Служба персонала ООО «Престиж» включает в себя несколько секторов с четким разделением функции:

сектор учета и анализа, кадрового делопроизводства. В его компетенцию входит разработка кадрового плана в бизнес-плане организации, подготовка штатного расписания, должностных инструкций, учет кадров, создание базы данных о сотрудниках, формирование и ведение личных дел сотрудников и т.д.

сектор подбора специалистов (рекрутинга) занимается комплектованием штата, кадровым планированием, поиском и отбором персонала, оценивает профпригодность соискателей, оформляет прием на работу и т.д.

сектор потенциала обучает нового работника, вводит его в должность, организует обучение, повышение квалификации, планирует карьеру и т.д.

сектор мотивации проводит исследование индивидуальной и групповой мотивации, проводит аттестацию, разрабатывает системы стимулирования персонала, премирования и т.п.

сектор социальной политики создает благоприятный психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет индивидуальную и групповую инициативу, создает условия для творчества и развития.

Служба персонала выполняет следующие функции:

работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития компании;

оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ;

учет личного состава;

хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;

изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров;

создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов;

работа по созданию резерва на выдвижение;

подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников;

подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии;

подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению;

принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников;

организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

ведение всей отчетности по кадровым вопросам.

Служба персонала получает от других подразделений компании заявки на прием специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.

Служба персонала направляет в подразделения: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; утверждении (изменении) правил внутреннего трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.

От бухгалтерии служба персонала получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.

В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

Полномочия, которыми наделена служба персонала, заключаются в следующем:

право требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов;

право принимать работников организации по вопросам перемещения и увольнения;

право требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров.

Выбор источников подбора персонала в ООО «Престиж» определяется их экономической целесообразностью. Среди внутренних источников подбора персонала компания использует такие:

Поиск внутри предприятия;

Привлечение действующих сотрудников в процесс подбора персонала.

Среди источников внешнего подбора персонала предприятие использует такие:

Объявления в средствах массовой информации;

Использование агентств по подбору персонала;

Кандидаты, которые нашли вакансию самостоятельно;

Образовательные учреждения;

Государственная служба занятости.

Внешние источники набора персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый работник, как правило, со временем заслуживает признания коллег, что снижает угрозу возникновения конфликтов внутри коллектива. При этом, с появлением новых людей у которых есть новые идеи появляется новый импульс в развитии предприятия.

Наиболее распространенными методами подбора персонала в ООО «Престиж» являются следующие:

Анализ анкетных данных.

Собеседование.

Тестирования.

Метод моделирования - оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность.

Выбор того или иного метода отбора в ООО «Престиж» определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для компании, традициями и финансовым состоянием компании, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

Также в ООО «Престиж» используются нетрадиционные методы подбора персонала. Наиболее употребляемыми являются:

Метод стрессового интервью.

Brainteaser-интервью.

Метод подбора на основе физиогномики.

Графология.

Не существует единого оптимального метода, который бы быстро, эффективно, с минимальными затратами способствовал осуществлению поиска необходимых специалистов. Использование нескольких методов может способствовать сокращению срока подбора, повышению качества персонала, сокращению финансовых затрат.

Современным методом, с помощью которого можно сократить финансовые и временные затраты на поиск персонала в ООО «Престиж», является использование видеоконференций при подборе сотрудников. Применяя этот метод, менеджер по персоналу не тратит время и средства предприятия на командировку в том случае, если кандидат находится в другом городе или стране, что случается в случае подбора дефицитных специалистов или высококвалифицированных менеджеров. Дополнив этот метод другими современными подходами, можно достичь большего эффекта.

В современном положении только на некоторых предприятиях внедрена качественная система управленческого учета в области подбора персонала. Большинство из них не ведет статистику таких показателей, как освобождение в течение испытательного срока, не учитывает причины увольнений сотрудников. Не имея статистики по этим показателям, трудно точно оценить, на каком этапе подбора и по какой причине предприятие теряет сотрудников.

Оценить эффективность подбора персонала в ООО «Престиж» можно в шести направлениях:

стоимость закрытия вакансии;

время работы над вакансией;

количество закрытых вакансий;

качество подбора;

удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами;

удовлетворенность менеджеров процессом подбора персонала (работой отдела).

Эффективно управлять деятельностью отдела подбора персонала, оценивать его работу, можно с помощью следующих инструментов:

система ключевых показателей эффективности (KPI);

бенчмаркинг;

регулярная отчетность;

опросник удовлетворенности работой отдела подбора персонала.

Сущность системы ключевых показателей эффективности в том, что для каждого сотрудника отдела рекрутинга определяется перечень ключевых показателей эффективности, по которым оцениваются его результаты в течение года.

HR-бенчмаркинг - это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования HR-служб с целью улучшения работы этого подразделения в конкретной компании. HR-бенчмаркинг подразумевает сравнение организации с ведущими компаниями по ряду показателей деятельности отдела по подбору персонала. Применение этого инструмента позволяет HR-специалистам сопоставить результаты своей деятельности с аналогичными показателями работы конкурентов, увидеть возможности для повышения эффективности.

С целью постоянной оптимизации процесса рекрутинга необходимо регулярно получать обратную связь от заказчиков. Для этого разрабатывается опросник удовлетворенности работой, который включает как открытые, так и закрытые вопросы. Периодичность оценочных измерений - раз в квартал.

Анализ полученных данных дает возможность получить объективную оценку работы отдела, определить зоны для дальнейшего развития рекрутингового процесса, проанализировать пожелания и предложения, повысить коэффициент эффективности работы отдела подбора для подразделений предприятия.

Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем нахождения частного от деления имеющегося количества специалистов в определенной должности на требуемое количество специалистов по данной должности:

Пд =

Где Пд - показатель качества расстановки работников определенной профессии по должностям;

Дс - количество должностей, требующее замещение специалистами.

Рассчитаем показатель эффективности расстановки управленческих работников ООО «Престиж»:

Пд (2012) = 54 / 58 = 0,93.

Показатель эффективности расстановки торговых работников:

Пд(2012) = 218 / 226 = 0,96.

Таким образом, как следует из проведенного анализа, эффективность расстановки персонала находится ниже необходимого уровня, поскольку Пд ниже 100%, что говорит о недостатке требуемых работников в компании, при этом эффективность расстановки управленческих кадров выше для управленческих работников, чем для торговых работников компании.

3. Разработка мероприятий по усовершенствованию процесса подбора и расстановки персонала ООО «Престиж»

3.1 Усовершенствование методики подбора персонала для повышения квалификации

Планирование персонала в ООО «Престиж» является важной составляющей процесса его постоянного формирования и приведение в соответствие с насущными необходимость развития организации.

Решение организации о проведении необходимых кадровых сдвигов для ее дальнейшего развития выдвигает на передний план не менее сложная задача поиска и использование источников реализации запланированного.

Практика выработала два основных вида обеспечения нужд организации в кадрах:

1) через лучшее использование ее собственных кадровых возможностей;

2) посредством привлечения работников нужной квалификации из внешней среды.

Каждый из указанных видов кадрового обеспечения ООО «Престиж» имеет свои преимущества и недостатки. Их общей чертой является то, что оба они лучше всего проявляют свои возможности лишь в условиях развитого рынка труда.

В пределах внутреннего набора подбор и расстановку работников всех уровней, в частности и менеджеров ООО «Престиж», нужно проводить дифференцированно. Обязательно нужно выделить резерв на выдвижение и обучить его. Надо формировать стабильные контингенты рабочих и менеджеров, закреплять их за рабочими местами, повышать Престижность работы в организации, совершенствовать моральное и материальное стимулирования их работы.

Разработаем процедуру планирования персонала в ООО «Престиж» на примере вакантной должности в организации - маркетолога.

Вакантная должность в ООО «Престиж» - маркетолог.

Затраты на наем и использование персонала приведены в табл. 8.

Исходные данные необходимо сопоставить с профессиональной моделью рабочего места маркетолога, которая приведена в приложении А.

Для выбора претендента определяем его рейтинг по формуле:

Р = ?в* ОБ,

где Р - рейтинг претендента на должность;

в - весовой коэффициент показателя (элемента) модели рабочего места;

ОБ - оценка претендента;

Для расчетов рейтинга претендентов строим табл. 10.

Таблица 8. Затраты на найм и использование персонала, руб.

Источник обеспечения потребности в персонале	Затраты, руб. /месяц
1. Договорные отношения с учебным заведением	1720
Маркетинговые исследования: по бирже труда; по учебному заведению	1060 1045
3. Проведение подбора персонала	1345
4. Наем персонала	1025
5. Введение в должность	1075
6. Оплата труда	10265
7. Лимит финансовых средств	20 000

На сегодня есть три претендента на должность маркетолога, данные о которых приведены в табл. 9.

Данные о претендентах на вакантную должность маркетолога приведенные в табл. 9.

Таблица 9. Данные о претендентах на вакантную должность маркетолога в ООО «Престиж»

Показатель оценки	Претендент А	Претендент Б	Претендент В
1. Пол	женский	мужской	женский
2. Возраст, лет	37	41	20
3. Семейное положение	не замужем	женатый	не замужем
4. Социальное положение	из рабочих	из рабочих	из служащих
5. Внешность	приятная	нормальная	привлекательная
6. Трудовой стаж, лет	5	10	-
7. Профессиональные знания в сфере
экономики	5	2	3
управления	2	4	3
организации	4	3	3
финансов	2	5	5
8. Профессиональные привычки в сфере
работы с людьми	4	5	4
Ведение личных дел	2	3	3
телефонных переговоров	3	4	2
коммерческих операций	2	2	4
знание рынка	4	4	3
9. Моральные качества:
внимательность	5	4	5
чуткость	4	2	4
порядочность	2	5	5
пунктуальность	5	4	4
принципиальность	3	3	2
10. Деловые качества:
усердие	5	5	2
трудолюбие	4	5	5
коммуникабельность	5	4	4
целеустремленность	4	4	3

Таблица 10. Расчеты рейтинга претендентов

Показатель	Весовой коэффициент в	Претендент А	Претендент Б	Претендент В
		Оценка О	в*О	Оценка О	в*О	Оценка О	в*О
1. Кадровые данные	0,5
1.1. Пол	0,5	3	1,5	3	1,5	3	1,5
1.2. Возраст	0,5	3	1,5	2	1,0	2	1,0
1.3. Семейное положение	0,5	3	1,5	3	1,5	3	1,5
1.4. Социальное положение	0,5	2	1,0	2	1,0	3	1,5
1.5. Внешность работника	0,5	3	1,5	2	1,0	3	1,5
2. Опыт работника	1,0
2.1. Трудовой стаж	1,0	3	3	3	3	2	2
2.2. Общественный опыт	1,0	3	3	2	2	2	2
3. Профессиональные знания	1,5	3	4,5	3	4,5	2	3,0
4. Профессиональные привычки	1,5	3	4,5	3	4,5	2	3,0
5. Личности качества	0,5
5.1. Моральные	0,5	3	1,5	2	1,0	2	1,0
5.2. Деловые	0,5	3	1,5	2	1,0	3	1,5
Суммарная оценка			25,0		22,0		19,5

Таким образом, среди имеющихся претендентов больше всего на должность маркетолога подходит претендент А.

Далее систематизируем данные о затратах на поиск и использование персонала (табл. 11), сопоставим общие рейтинги претендентов с финансовыми затратами.

Итак, среди имеющихся претендентов больше всего на должность маркетолога подходит претендент А.

По такой методике должен проводиться процесс кадрового планирования в ООО «Престиж» и по всем другим кандидатам.

Таблица 11. Объемы затрат на приобретение и использование персонала

Виды затрат	Источника покрытия потребности
	Биржа труда	Свободный рынок труда	Внутренний рынок труда	Учебное заведение
1. Договорные отношения				1720
2. Маркетинговые исследования	1060			1045
3. Проведение подбора		1345
4. Наем персонала		1025
5. Введение в должность		1075
6. Оплата труда			10265
7. Лимит финансовых средств			20000

3.2 Обеспечение эффективности управления персоналом в компании

Одной из форм совершенствования развития персонала предприятия является внедрение эффективной системы оценки персонала, которая широко распространена как в российских, так и зарубежных организациях.

Периодическая оценка персонала должна проводиться, как правило, раз в 1, 2, 3 года.

Разработанная в дипломном проекте методика оценки персонала является унифицированной и может применяться для оценки результатов труда руководителей и специалистов и принятии решения о назначении работника на определенную должность, а также при принятии решения о приеме сотрудника в компанию.

Проведем оценку деятельности менеджеров ООО «Престиж»:

1. Шлопак С.В.; 2. Терлецкой А.А.; 3. Галостиной А.О.

В ходе изучения характеристик и анкетных данных менеджеров были получены оценки показателей, которые характеризуют профессиональные и деловые качества менеджеров компании, сложность работ и результат работы (табл. 12).

Таблица 12. Стаж менеджеров

Работники	Стаж работы, лет	Образование
Менеджер 1	7	Высшее
Менеджер 2	7	Н.В.
Менеджер 3	5	Высшее

Комплексная диагностика профессиональной пригодности осуществляется на основе оценки признаков, свойств работника и выполняемой им работы. Признаками, которые характеризуют работника, являются его профессионально-квалификационный уровень (К1) и деловые качества (L1), что создает необходимые предпосылки для выполнения соответствующих обязанностей. Признаками, которые характеризуют работу, является ее сложность (К₂) и конкретно достигнутый результат (L₂).

Комплексная диагностика профессиональной пригодности работников (L) выражается формулой:

L = К1* L1 + К2* L2. (3.1)

Коэффициент профессионально-квалификационного уровня работника (К1) определяем по формуле:

К1 = (О + S + R) / 4,3, (3.2)

где О - диагностика профессиональной пригодности образования (О = 1; 2; 3);

S - диагностика профессиональной пригодности стажа работы по специальности (S =0,25; 0,5; 0,75; 1);

R - диагностика профессиональной пригодности изобретательской, рационализаторской и другой деятельности. R = (0,1; 0,2; 0,3);

4,3 - постоянная величина, которая отвечает сумме максимальных оценок по образованию, стажу, изобретательской и рационализаторской деятельности.

По образованию все менеджеры распределяются на 3 группы:

1-общее среднее (полное или незаконченное);

2-среднее специальное;

3-высшее или незаконченное высшее образование.

Номер группы, в которую попадает работник по уровню образования, определяет его оценку по этому признаку.

В зависимости от стажа работы по специальности менеджеры компании, которые оцениваются, распределяются на 4 группы, сформированные с учетом образования (табл. 13).

Таблица 13. Диагностика профессиональной пригодности стажа работников

Номер группы	Диагностика профессиона-льной пригод-ности стажа	Стаж работы по специальности работников, лет
		1 группа-общее среднее	2 группа - среднее специальное	3 группа - высшее или незаконченное высшее
1	0,25	0-5	0-9	0-9
2	0,50	5-13	9-13, свыше 29	9-17, свыше 29
3	0,75	13-17,21-29, свыше 29	13-17, 21-29	17-25
4	1,0	17-21	17-21	26-29

Показатель R учитывает количество изобретений, рационализаторских предложений и др. Если изобретение было одно, то R=0,1; если два - 0,2; а если три и больше, то R=0,3.

Таким образом, коэффициент профессионально-квалификационного уровня менеджеров проекта составит:

1-й работник: К1 = (3 + 0,25 + 0,3) / 4,3 = 0,89.

2-й работник: К1 = (3 + 0,25+0,3) /4,3 =0,89.

3-й работник: К1 = (2 + 0,25 +0) /4,3 = 0,52.

2) Выполняется диагностика профессиональной пригодности деловых качеств специалиста (L1).

Оценку деловых качеств специалистов следует проводить на основе признаков, представленных в таблице 14 с учетом их удельного веса.

Таблица 14. Диагностика профессиональной пригодности деловых качеств

Показатели деловых качеств	Уд. емкость	Диагностика профессиональной пригодности	Результат
		1-й работник	2-й работник	3-й работник	1-й работник	2-й работник	3-й работник
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Компетентность	0,33	2	2	3	0,66	0,66	0,99
2. Способность четко организовывать свою работу	0,07	2	4	4	0,14	0,28	0,28
3. Сознание ответственности за выполняемую работу	0,25	4	4	3	1,00	1,00	0,75
4. Самостоятельность и инициатива	0,14	3	4	4	0,42	0,56	0,56
5. Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы в работе	0,08	2	3	1	0,16	0,24	0,08
6. Трудоспособность	0,08	1	2	2	0,08	0,16	0,16
7. Способность поддерживать контакты с другими работниками	0,05	2	2	4	0,10	0,10	0,20
Общая диагностика профессиональной пригодности, L1	X	X			2,56	3,00	3,02

3) Определяется коэффициент сложности выполняемых функций (К₂).

Для оценки сложности выполняемых функций используют показатели, представленные в таблице 15.

Таблица 15. Диагностика профессиональной пригодности сложности выполняемых работ

Характеристики деловых качеств	Удельная емкость	Диагностика профессиональной пригодности	Результат
		Работник № 1	Работник № 2	Работник № 3	Работник № 1	Работник № 2	Работник № 3
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Характер работ, которые составляют содержание работы (технологическая сложность)	0,30	4	4	2	1,20	1,20	0,60
2. Разнообразие, комплексность работ	0,15	4	4	2	0,60	0,60	0,30
3. Самостоятельность выполнения	0,25	4	4	5	1,0	1,0	1,25
4. Масштаб и сложность руководства.	0,15	3	3	3	0,45	0,45	0,45
5. Дополнительная ответственность	0,15	4	3	4	0,60	0,45	0,60
Общая сумма оценок	X	Х	Х	Х	3,85	3,70	3,20
Коэффициент сложности функций К2	X	Х	Х	Х	0,96	0,93	0,8

Диагностика профессиональной пригодности по каждому признаку производится по 4-х балльной шкале. Коэффициент К₂ рассчитывается делением суммы оценок на 4 (сумму максимальных оценок по всем признакам).

4) Выполняем оценку результатов работы (L₂).

Диагностика профессиональной пригодности результатов работы производится по признакам, представленными в таблице 16. Диагностика профессиональной пригодности за каждым признаком производится по 4-х балльной шкале.

Таблица 16. Диагностика профессиональной пригодности результатов работы

Наименование признака	Удельная значимость	Диагностика профессиональной пригодности	Результат
		Работник № 1	Работник № 2	Работник № 3	Работник № 1	Работник № 2	Работник № 3
1. Количество выполняемых плановых и внеплановых работ	0,29	2	3	3	0,58	0,87	0,87
2. Качество выполняемых работ.	0,39	3	2	4	1,17	0,78	1,56
3. Соблюдение сроков выполнения работ (задач)	0,32	4	4	2	1,28	1,28	0,64
Результат работы	X	Х	Х	Х	3,03	2,93	3,07

На основе комплексной оценки работников L определяем размер должностного оклада и квалификационную степень работника.

Таблица 17. Расчет квалификационной степени аттестации работника.

Работник	Комплексная диагностика профессиональной пригодности	Размер должностного оклада	Квалификационный уровень
1-и	L=0,89*2,56+0,96*3,03= 5,19	14 500	ІІ, І, ведущий
2-и	L=0,89*3,00+0,93*2,93= 5,39	14 300	ІІ, І, ведущий
3-и	L=0,52*3,02+0,8*3,07= 4,03	11 000	ІІІ, ІІ

На фазе завершения оценки проводится общая диагностика профессиональной пригодности деятельности и вклада каждого участника проекта, выполняются условия оплаты труда и в разработанную систему мотивации персонала. Используя процессуальную теорию мотивации - ожидания В. Врума, обоснуем выбор наиболее приемлемой для выполнения задачи работника с позиций мотивационной силы и разработаем соответствующий вид наиболее значимого вознаграждения.

Таблица 18. Исходные данные для выбора лучшего работника

Член команды	Поставленная цель с позиций предприятия	Индивидуальный результат с позиций члена команды проекта	Валентность индиви-дуального результата
	Наименование	Вероятность реализации, %	Наименование	Вероятность реализации, %
1	2	3	4	5	6
1	Срок выполнения работы	80	Премия	65	1,5
			Похвала руководства	25	1,0
			Свободное время	18	0,5
	Качество работы	49	Премия	75	1,5
			Повышение статуса в коллективе	32	0,5
			Рост самоуважения	60	1,0
	Объем плановых задач	93	Доплата	20	1,0
			Премия	45	1,5
			Повышение статуса в коллективе	55	1,0
2	Срок выполнения работы	77	Премия	46	1,0
			Похвала руководства	36	1,0
			Свободное время	18	0,5
	Качество работы	58	Премия	50	1,0
			Повышение статуса в коллективе	30	0,5
			Рост самоуважения	10	0,5
	Объем плановых задач	90	Доплата	45	1,5
			Премия	35	1,5
			Повышение статуса в коллективе	20	0,5
3	Срок выполнения работы	85	Премия	50	1,0
			Похвала руководства	70	1,5
			Свободное время	40	0,5
	Качество работы	20	Премия	70	1,5
			Повышение статуса в коллективе	26	1,0
			Рост самоуважения	19	0,5
	Объем плановых задач	75	Доплата	44	1,5
			Премия	66	1,5
			Повышение статуса в коллективе	37	1,0

Мотивационная сила (М) каждого работника рассчитывается по формуле:

М = ?Vi * Pi, (3.3)

где Vi - вероятность достижения результатов с позиций предприятия, относит.ед.;

Pi - значимость достижения результатов для предприятия.

Рі = ?Wj * Bj, (3.4)

где Wj - вероятность достижения индивидуального результата с позиции работника, он.ед.;

Вj - валентность индивидуального результата, отн.ед.;

J = 1, 2,..., m, m - количество индивидуальных результатов для работника.

Для 1-го менеджера:

Р (срок выполнения работы) = 0,65*1,5+ 0,25*1,0+ 0,18*0,5 = 1,31

Р (качество работы) = 0,75*1,5+ 0,32*0,5+ 0,60*1,0= 3,39

Р (объем плановых задач)= 0,20*1,0+ 0,45*1,5+ 0,55*1,0=1,42.

Для 2-го менеджера:

Р (срок выполнения работы) = 0,91.

Р (качество работы) = 0,70.

Р (объем плановых задач) = 1,30.

Для 3-го менеджера:

Р (срок выполнения работы) = 1,75.

Р (качество работы) = 1,41

Р (объем плановых задач) = 2,02.

Мотивационная сила для менеджеров:

Для первого менеджера:

М = 0,80*1,31 + 0,49*3,39 + 0,93*1,42 = 4,03

Для второго менеджера:

М = 0,77*0,91+ 0,58*0,7+0,9*1,3 = 2,28.

Для третьего менеджера:

М = 0,85*1,75 +0,2*1,41 +0,75*2,02 = 3,29.

Таким образом, в результате данной методологии оценки рассчитывается средний аттестационный балл работника, на основании которого проводится решение об аттестации сотрудника и дальнейшего продвижения его по службе либо перехода на новую должность.

3.3 Предложения по повышению эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) и расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

При проведении анализа трудовых ресурсов ООО «Престиж», выяснилось, что у предприятия существуют неиспользованные возможности эффективно действующей системы подготовки персонала. Поэтому мною предложены следующие мероприятия:

1) обучение менеджеров по продажам новым технологиям работы;

2) повышение квалификации менеджеров по продажам.

Эффективно действующая система подготовки персонала должна обеспечивать максимальное использование трудового потенциала работника. Трудовой потенциал представляет собой совокупность физических и духовных свойств отдельного работника, позволяющих достигать определенных производственных результатов при заданных условиях, а также способность к совершенствованию в трудовой деятельности и решению новых задач, возникающих в результате изменений в производстве Корнеева Л.И. Современные интерактивные методы обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров в Германии: зарубежный опыт / Л.И. Корнеева // Университетское управление: практика и анализ. 2008. № 4(32). С. 78.. Вторая часть определения показывает важность адаптации трудового потенциала при изменениях на производстве, которые происходят на предприятии в условиях инноваций.

Определим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы:

- повышение эффективности труда;

- быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода товаров на рынок);

- определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Повышение квалификации менеджеров по продажам.

Рассмотрим конкретный пример. В учебном центре компании «Азимут» создан курс «Обучение менеджеров по продажам личностно-ориентированным технологиям работы с клиентами». Стоимость одного курса для х6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т. д. Средняя заработная плата менеджера по продажам ООО «Престиж» - 11200 рублей или 64 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R x n + 5к, (3.5) Корнеева Л.И. Современные интерактивные методы обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров в Германии: зарубежный опыт / Л.И. Корнеева // Университетское управление: практика и анализ. 2004. № 4 (32). С. 79.

где So - стоимость обучения;

R - заработная плата специалиста (руб./ч);

n - объем курса (кол-во часов);

5к - стоимость курса.

Следовательно, общие затраты на обучение одного технолога составляют 7024 руб. при очном обучении (64 х 16 + 6000) и 872 руб. при дистанционном (64 х 8 + 360). По окончании курса ту работу по работе с клиентом, при старой технологии, на которую раньше требовалось 3 часа, специалист с помощью новой технологии работы выполняет за 1 час. За счет этого фирма экономит (3часа х 64 руб.)- (1 час х 64 руб.)= 128руб за 12 часов работы. В неделю- 14 смен х 128 руб.=1792 руб., а за один месяц - 7168 руб.

Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата.

Воспользуемся стандартной формулой расчета эффективности инвестиций ROI:

ROI= (Доход - Затраты)/ Затраты х 100% (3.6) Корнеева Л.И. Современные интерактивные методы обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров в Германии: зарубежный опыт / Л.И. Корнеева // Университетское управление: практика и анализ.2004. № 4 (32). С. 80.

ROI = (7168 -7024) : 7024 х 100% = 0,63% - при очном обучении

ROI = (7168 -872) : 872 х 100% = 722% - при дистанционном обучении

Период возврата инвестиций определим по формуле:

Период возврата = (расходы х период оценки)/ доходы

Период возврата = 7024 х 30 дней : 7168= 29,4 дня при очном обучении;

Период возврата = 872 х 30 дней : 7168=3,6 дня при дистанционном обучении.

В результате выясняем, что при очном обучении технолога ROI составляет 0,63%, при дистанционном - 722%; период возврата в первом случае - 29,4 дня, во втором - 3,6 дня. Рассмотрим экономическую эффективность повышения квалификации менеджера по продажам в учебном центре компании «Азимут». Стоимость очного обучения (16 часов) - 6 500 руб. В результате освоения менеджером новых технологий привлечения покупателей на предприятии будет рост числа заключенных договоров. В свою очередь это вызовет прирост объема производства - 1,1, прирост объема реализации продукции- (38,011 х 1,1) - 38,011= 3,8 млн. руб., прирост прибыли от реализации продукции - (11,05 х 1,1) - 11,05)= 1,1 млн. руб., снижение затрат на 1 рубль товарной продукции- 0,829 х 0,1)= 0,0829.

Таблица 19. Влияние предлагаемых мероприятий на основные технико-экономические показатели

Наименование мероприятий	Прирост объема реализации, млн. руб.	Прирост прибыли от реализации, млн. руб.	Общий прирост прибыли, млн. руб.	Инвестиции, млн. руб.	Годовой экономический эффект, млн. руб.
Заключение дополнительных договоров	3,8	1,183	1,1829	0,0065	1,1764
Итого	3,8	1,183	1,1829	0,0065	1,1764

Рассмотрим изменение основных технико-экономических показателей предприятия (табл. 20)...