Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Управленческая ситуация

1.1 Ситуационное управление

1.2 Модели УС

1.3 Методы исследования УС

2. Организационно-управленческий анализ деятельности МДОУ № 54

2.1 Общая характеристика предприятия

2.1.1 Характеристика факторов внешней среды организации

2.2. Анализ системы стратегического планирования

2.2.1 Анализ миссии организации

2.2.2 Анализ системы целей организации, построение дерева целей

2.2.3 Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации

2.2.4 Анализ стратегии

2.3 Анализ организации реализации стратегии

2.3.1 Анализ организационной структуры

2.3.2 Распределение обязанностей (функций) между отделами (должностями)

2.4 Анализ системы мотивации работников предприятия

2.4.1 Анализ системы мотивации по теории потребностей Д. МакКлелланда

2.4.2 Оценка системы мотивации по теории ожидания

2.5 Оценка системы и процедур контроля

2.6. Анализ руководства на предприятии

3. Управление эффективностью системы менеджмента организации

3.1 Принятие управленческого решения

3.2 Анализ эффективности системы управления и предложения по её совершенствованию

Заключение

Список использованных источников

Введение

Тема данной курсовой работы "Управленческая ситуация - основные модели и методы исследования ". В данной курсовой работе рассмотрено эффективное управление, а это, как известно всегда управление по обстоятельствам, или ситуационное управление. Формирование такой внешней среды, в которой люди, совместно работающие в группах, могут достичь поставленных целей, предполагает применение знания в какой-то практической проблеме для того, чтобы достичь наивысших результатов в данной ситуации. Сущность управления заключается в применении знаний к существующим реальностям для достижения желаемых результатов. Принятие эффективных управленческих решений становиться сегодня одним из важнейших элементов концепции управления предприятием. Они используются для повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяют составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создают существенные преимущества в конкурентной борьбе.

Целью данной работы - закрепление полученных знаний по курсу "Основы менеджмента", а также приобретение навыков по решению Управленческих ситуаций на примере реального предприятия. Объект исследования МДОУ детский сад № 54. Поставленные задачи при написании данной курсовой работы:

- овладеть навыками организационно-управленческого анализа;

- выявить реально существующие управленческие проблемы на предприятии и выбрать эффективные варианты их решения;

- усвоить управленческую терминологию и научиться пользоваться ею;

- дать общую характеристику организации;

- дать характеристику внешней среды;

1. Управленческая ситуация

1.1 Ситуационное управление

Управленческая ситуация - это характеристика сложившегося состояния производственной организации и ее звеньев, которые с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта. Таким образом, проблемная ситуация выступает с одной стороны как совокупность целей субъекта (их полная совокупность или какая-либо часть), а с другой - как состояние субъекта, объекта и внешней среды. Одна и та же проблемная ситуация может быть сформулирована как различные проблемы. Каждая из таких проблем ориентирует систему управления на совершенно разные пути и методы преодоления исходной проблемной ситуации.

Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксируются в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения соответствующей исходной проблемы.

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название "ситуационного управления".

Многообразие различных концепций ситуационного управления следует рассматривать не просто как обзор, а как структурирования некоторого многообразия, позволяющее выявить основной стержень, на который можно нанизать взаимодополняющие положения.

Ситуационные теории, не отрицая правильности концепций предыдущих школ и подходов и во многом опираясь на их достижения, пытаются интегрировать различные частные подходы к управлению. В результате их развития возникла возможность сформулировать концепцию ситуационного управления, основные положения которой сводятся к следующему:

- не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению;

- ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах, благодаря чему достигается эффективное принятие решений;

- существует более одного пути достижения цели;

- результаты одних и тех же управленческих решений могут существенно отличаться друг от друга;

- всякая управленческая проблема должна рассматриваться только в тесной связи с другими проблемами;

- менеджеры могут приспосабливать свои организации к ситуации или изменять ситуацию согласно требованию организации;

- управление - это прежде всего искусство менеджера правильно определить и оценить ситуацию и выбрать наиболее эффективные методы управления, наилучшим образом отвечающие возникшей ситуации.

Применение ситуационных теорий в управлении при выработке и принятии решений предполагает учет ограничивающих или сдерживающих факторов, существующих в самой организации. В рамках этих теорий выделяют три основных типа ограничений:

- технологические, которые определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров и услуг;

- человеческие, отражающие уровни компетентности персонала организации, факторы мотивации трудовой деятельности, степень восприятия работниками происходящих в организации изменений;

- ограничения в постановке задачи, обусловленные фактическим характером выполняемых работ.

Центральным моментом и объектом ситуационного управления является управленческая ситуация. Само слово "ситуация" часто используется в самых разнообразных аспектах и порой неотделимо от таких понятий как состояние, событие, процесс, положение и т.д. Многие специалисты в области менеджмента склонны рассматривать ситуацию как набор обстоятельств, приближаясь тем самым к позиции ранних работ Д. Поспелова. Например, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури под ситуацией понимают "конкретный набор обстоятельств, оказывающих существенное влияние на работу организации в данный момент". Такой подход является весьма спорным и противоречивым, однако выделяет основные элементы, которые могут быть использованы для определения ситуации.

Резюмируя всё выше сказанное и учитывая эволюцию методологии ситуационного управления, управленческую ситуацию можно определить как субъективную оценку конкретных характеристик предприятия и внешней среды (ситуационных переменных) и связей между ними, имеющих место в настоящее время, но зависящих от произошедших событий и развивающихся во времени и пространстве.

Из приведенного определения следует, что правильное определение управленческой ситуации предполагает соблюдение следующих четырех необходимых условий:

- управленческая ситуация должна содержать конечное количество факторов и описывать их состояние и взаимосвязь;

- управленческая ситуация должна содержать только те факторы, которые существенным образом влияют на предприятие, поскольку учесть влияние абсолютно всех факторов при принятии решения невозможно.

- управленческая ситуация должна включать в себя только те факторы, которые влияют на организацию в настоящий момент времени (а не в прошлом или будущем);

- при описании управленческой ситуации необходимо учитывать причины и последствия ее возникновения.

Необходимость классификации управленческих ситуаций обусловлена тем, что их распознавание составляет первый этап процесса разрешения ситуационных задач управления. К настоящему времени наработано большое количество классификаций управленческих ситуаций, отличающихся классификационными признаками и глубиной декомпозиции. В качестве базовой для анализа и разрешения управленческих ситуаций может быть использована модель, основанная на учете ряда источников управленческих ситуаций во внешней и внутренней среде предприятия, рассмотрении их содержательных характеристик и использовании нескольких стратегий разрешения ситуаций.

Многообразие классификаций управленческих ситуаций свидетельствует о том, что в зависимости от целей ситуационного анализа могут быть выделены различные классификационные признаки. При этом приведенный выше перечень возможных классификаций не может считаться исчерпывающим, поскольку каждая управленческая проблема вызывает необходимость создания самостоятельной классификации. Управление по ситуации основывается на учете и анализе множества факторов, так или иначе влияющих на организацию. Сложность ее внутренней и тем более внешней среды требует от руководства не только знания теории управления, но и наилучшего применения на практике собственного и прошлого опыта.

1.2 Модели УС

управление планирование мотивация персонал

Модель - это условный образ объекта исследования, отображающий его характеристики: свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры, значимые для цели исследования. Главной характеристикой модели является упрощение реальной жизненной ситуации, к которой он применяется. Поскольку форма модели менее сложна, то зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем.

Гомоморфизм - это отражение соответствия одного множества элементов (реальной системы) в другое (модель реальной системы), которое обладает свойством однозначности. Иными словами каждому элементу реальной системы соответствует элемент модельной системы. Обратное утверждение неверно: не существует однозначного соответствия между элементами модели и элементами реальной системы.

Учитывая иерархическую природу возникновения и развития ситуаций, в целях адекватного отображения функционирования производственной организации необходимо формирование набора иерархически связанных моделей управленческих ситуаций. При формировании системы моделей можно использовать три вида стратегии.

- стратегия "снизу вверх" предполагает моделирование процессов возникновения ситуаций, начиная с нижнего уровня производственной технологии, т.е. разработку модели простейших отдельных технологических процессов с последующей их увязкой и переходом к моделированию более высоких уровней производственной иерархии.

- стратегия "сверху вниз" требует, прежде всего, формирования моделей ситуаций высшего уровня управления, а затем их разукрупнения и детализации до уровня отдельных технологических процессов.

- третья стратегия формирования моделей предполагает одновременной создание комплекса моделей как сверху, так и снизу. Она требует особого внимания к понятийному единству и совместимости моделей всех уровней иерархии.

Для прогнозирования управленческих ситуаций, можно использовать основные положения методологии "деревьев неполадок", так как прогнозируемое событие - отказ нормального функционирования системы - является нежелательным.

Модели различают физические и абстрактные.

Физическая (материальная) - сохраняет физическую природу объекта. К физическим моделям относятся испытательные стенды для проверки качественных характеристик материалов и конструкций; макеты сооружений. Специфическим видом физического моделирования являются имитационные (деловые управленческие игры, тренинги) модели для совершенствования управления. Достоинством физических моделей является их наглядность, надежность результатов наблюдения, возможности корректирования. Недостатки - сложность организации осуществления модели, потребность в одновременном использовании значительного числа испытаний, значительные затраты на создание уникальных моделей с определенными производственными ситуациями.

Абстрактные модели позволяют описать объект, на каком - либо формальном языке в виде чисел, графиков, диаграмм, рисунков. Абстрактные модели подразделяются на графические, текстовые, логические, математические, электронные или машинные. Текстовые модели представляются в словесном описании и находят применение при прогнозировании, например, сценарии.

Также существуют следующие модели:

- логические модели реализуется в виде текста, матриц графических схем, сетей, в которых указываются логические операции в определенной последовательности;

- математические модели представлены в виде символов, уравнений для описания свойств или характеристик объекта или события;

- логические модели, допускающие математическую обработку, называются - логико-математическими. К ним относят модели символической логики и модели, создаваемые на основе теории графов (древовидные, сетевые);

- машинные (электронные) модели выражаются в виде алгоритма и реализуются с помощью электронных вычислительных машин.



1.3 Методы исследования УС

Функция анализа является первой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамках данной функции достаточно обширна: сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет все функции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управления на объект управления. Анализ является внутренней функцией управления.

Аналитическая деятельность - это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик - это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения, остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.

Управленческий анализ показывает:

- что мешает добиться эффективного размещения ценностей;

- нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления;

- нет ли конфликта прав;

- существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными;

- эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи;

- сбалансированы ли полномочия и ответственность;

- существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления;

- адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

Социологические методы следующие:

- метод опроса - ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование;

- метод наблюдения - ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и не включенное, структурализованное и неструктурализованное;

- метод эксперимента - ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.;

- метод анализа документов - ориентирован на задействование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент-анализ) анализ.

Аналитические методы включают в себя:

- метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов).

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

- отчетные показатели с плановыми показателями;

- плановые показатели с показателями предшествующего периода;

- отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;

- показатели работы за каждый день;

- показатели сравнения со среднеотраслевыми данными;

- показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий;

- показатели работы одного подразделения с аналогичными показателями работы других подразделений;

- показатели сравнения деловых и личных качеств одних работников с аналогичными качествами других (возможно попарное сравнение); показатели сравнения индивидуальных показателей со средними по подразделению;

- показатели результатов работы до и после введения каких-либо новшеств, нововведений.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.).

- Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

- балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений;

- метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов;

- метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок);

- метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности);

- графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа). Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). При правильном построении графические средства обладают наглядностью, выразительностью, доступностью, способствуют анализу явлений, их обобщению и изучению;

- функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).



2. Организационно-управленческий анализ деятельности МДОУ №54

2.1 Общая характеристика предприятия

МДОУ № 54 является одним из нескольких МДОУ города Черемхово, оказывающим образовательные услуги.

МДОУ руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, Федеральными законами, нормативными документами Министерства образования, Законами об образовании.

МДОУ имеет свой отдельный и сводный баланс, расчетный счет, круглую печать со своим наименованием, указанием местонахождения и полным наименованием Муниципальное Дошкольное Образовательное Учреждение № 54. МДОУ может иметь штампы и бланки со своим наименованием.

Местоположение МДОУ: область Иркутская, район Черемховский, город Черемхово, переулок Ленинский, дом № 65.

Цели и политика МДОУ направлены на формирование компетентности дошкольников в различных областях, обеспечить успешность детей в дальнейшем обучении.

Согласно положению о МДОУ № 54 основными задачами МДОУ являются:

- формирование ключевых компетенций посредством использования в учебно-воспитательном процессе сада современных образовательных технологий;

- развитие интеллектуально-познавательной деятельности дошкольников на основе реализации компетентного подхода в воспитании и образовании детей.

МДОУ использует в своей деятельности новую технику, современные средства и методы работы с детьми.

Штат работников основной деятельности МДОУ за 2011 г. составил 49 человек, из них 3 - работники аппарата управления. 20% всего персонала составляют работники в возрасте 30 - 40 лет, 37% - работники в возрасте 41 - 50 лет, 41% - в возрасте 51 - 60 лет, 2% -в возрасте 61 - 70 лет.

2.1.1 Характеристика факторов внешней среды организации

В факторы внешней среды входят как факторы внешней среды прямого воздействия, так и косвенного воздействия.

К фактором внешней среды прямого воздействия относятся следующие факторы:

Потребители: потребителями данной организации являются жители микрорайонов Химик, Первомай, Васильевский, города Черемхово.

Конкуренты: конкурентами являются МДОУ № 14, МДОУ № 16, МДОУ № 26.

СМИ: газета "Черемховские Новости", газета "Мое Село".

Поставщики: ООО "Сибирские Порошки", ИП "Сыромятников", ООО "Иркутск-Телеком", ОАО "КоммунЭнергоСбыт", ГУЭП "Электроэнергия", ИП "Булдин", ООО "Тепловые сети и коммунальные услуги".

Партнеры: ОАО "Сбербанк", администрация города Черемхово, ОАО "МДМ Банк".

К факторам внешней среды косвенного воздействия можно отнести:

Экономические факторы: город Черемхово является промышленным центром в сфере добычи угля, что способствует большому притоку населения;

Социально - культурные факторы: в настоящее время в городе преобладает население с низким нравственным и социальным уровнем жизни;

Демографические факторы: в связи с последними реформами в Правительстве Российской Федерации в городе резко выросло число новорожденных.

2.2. Анализ системы стратегического планирования

2.2.1 Анализ миссии организации

МДОУ № 54 является образовательным учреждением, и миссия данной организации заключается в том, чтобы подготовить детей для обучения на следующей ступени образования. Миссия вполне четко сформулирована и отражает главную сущность организации, а именно, что учреждение является неотъемлемой частью, "начальной ступенью", в образовании человека.

2.2.2 Анализ системы целей организации, построение дерева целей

Стратегической целью данного предприятия является общее всестороннее развитие ребенка, соответствующее его потенциальным возможностям.

В целом дерево целей организации хорошо проработано. Цели организации соответствуют миссии компании. Дерево целей МДОУ № 54 предоставлено на рисунке 1. Анализируя стратегическую цель МДОУ по методики SMART, можно сказать что, стратегическая цель является конкретной, она направлена на достижение конкретных объемных показателей; измеримой - так как количество детей - измеримые показатели; достижимой - цель реалистична; цель важная и значимая, т.к. повышение уровня образования детей - это главное направление деятельности учреждения и главный показатель успешности; цель также измеримая во времени.



Рисунок 1. SMART анализ

2.2.3 Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации

В таблице 1 предоставлен SWOT-анализ МДОУ № 54. Проводим сопоставление возможностей и угроз, а также воздействие слабых и сильных сторон.

После проведения анализа внутренней и внешней среды организации получаем вывод, что организация удовлетворяет потребности населения, государства.

Таблица 1 SWOT-анализ МДОУ № 54.

SWOT-анализ	Возможности 1. Черемхово - промышленный город; 2. Рост уровня рождаемости; 3. Экологически чистая зона; 4. Наличие спонсоров; 5. Высокий спрос на услуги	Угрозы 1. Финансовый кризис; 2. Конкуренция на рынке труда; 3. Программа реорганизации структуры учреждения; 4. Снижение объема финансирования; 5. Низкий уровень платежеспособности потребителей; 6. Низкий уровень культуры населения.
Сильные стороны 1. Дети находятся в возрасте от 1,5 до 6 лет; 2. стрессовые ситуации сглажены; 3. преемственность между детским садом и школой высокая; 4. наличие соц.пакета; 5. поощрения работников; 6. опытный руководитель; 7. льготы заслуженным работникам. 8. Большая территория; комфортные условия для детей и их родителей в связи с дневным нахождением ребенка в учреждении.	Сильные стороны и возможности 1. Обмен опытом; 2. награждение лучших работников от администрации города, района, области, Министерства РФ; обучение работников новым технологиям; 3. гарантия стабильной пенсии; 4. повышение квалификации персонала; 5. лучшая адаптация из сада в школу.	Сильные стороны и угрозы 1. Сокращение заработной платы; 2. снижение финансирования; 3. утечка кадров в другие сферы деятельности; 4. угроза отмены льгот работникам; 5. потеря молодых кадров; 6. потеря руководителя; 7. сокращение числа потребителей; 8. отсутствие карьерного роста.
Слабые стороны 1. Низкая работная плата; 2. высокий возраст коллектива; 3. отсутствие возможности предоставления жилья для работников; 4. нет подготовительной группы 5. низкий уровень социального обеспечения потребителей; 6. Отсутствие заинтересованности руководителя в результатах работы учреждения; Отсутствие узких специалистов (психолог, логопед и пр.)	Слабые стороны и возможности 1. Обучение руководителей новым методикам; 2. повышение заработной платы; 3. открытие подготовительной группы.	Слабые стороны и угрозы 1. Расформирование учреждения; 2. профессиональное и эмоциональное выгорание работников; 3. снижение заработной платы; 4. ухудшение состояния здоровья работников; 5. тяжелая адаптация ребенка после детского сада в первом классе.

2.2.4 Анализ стратегии

Данная организация придерживается стратегии "Ограниченный рост", устанавливает цели от "Достигнутого" и корректирует их учетом инфляции, регламентов, устанавливаемых Министерством Образования РФ. Стратегическая цель компании полностью соответствует стратегии. Эту стратегию применяют большинство организаций, которые удовлетворены своим положением.

2.3 Анализ организации реализации стратегии

2.3.1 Анализ организационной структуры

Структура - логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, построенная таким образом, чтобы достичь цели организации. Организационная структура МДОУ № 54 выглядит следующим образом (Рисунок 2).

Рисунок 2 Структура МДОУ № 54



2.3.2 Распределение обязанностей (функций) между отделами (должностями)

Был проанализирован один из процессов - проведение утренника для детей дошкольного возраста. Условные обозначения: О - ответственный; У - участвует; И - информируется.

Таблица 3- Матрица ответственности

Этапы	Заместитель директора по ДВР	Директор	Воспитатели	Дети	Родители
Планирование мероприятия	О	И	И	И	И
Определение ресурсов	О	И	У	У	У
Финансовое обеспечение	И	О	И	-	У
Подготовка сценария	О	И	У	У	У
Проведение чаепития	О	И	И	У	У

Согласно данной матрице ответственности директор не является владельцем процесса. Владельцем процесса является зам.директора по ДВР. Как видно из карты выполнения процесса все действия чётко разделены, согласованны и приводят к конечному результату.

2.4 Анализ системы мотивации работников предприятия

2.4.1 Анализ системы мотивации по теории потребностей Д. МакКлелланда

Анализ систем мотивации произведен по теории приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

По теории МакКлелланда весь персонал делится на 2 категории:

- те, кто стремится к власти ради власти;

- те, кто стремится к власти, ради решения групповых задач.

В МДОУ все лица, занимающие руководящие должности, относятся ко второй. Они участвуют в процессе достижения целей, ставят задачи перед коллективом, ищут возможности мотивирования людей и работают вместе с коллективом. Для директора и зам.директоров важно участие и принятие решений в коллективе, для них главным является удовлетворение потребностей не только потребителей, но и коллектива. Что касается заведующего хозяйственной частью, то она вместе с техническим персоналом участвует в хозяйственной деятельности учреждения.

Анализ показал, что у лиц, занимающих руководящие должности, хорошо развита потребность второго рода. А по МакКлелланду, у лиц с развитой потребностью этого уровня управленческая деятельность имеет наибольшее значение для успеха управления. Следовательно, управленческая деятельность у МДОУ развита хорошо.

2.4.2 Оценка системы мотивации по теории ожидания

Согласно теории ожидания степень мотивируемой сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Оценим мотивацию к написанию годового отчета для зам.директора по ДВР по теории ожидания. Все отчеты, сдаваемые ранее, влияли на заработную плату в конце месяца, т.к. в случае успешной сдачи отчета директор премировал, объявлял благодарность за хорошую работу.

На мотивацию зам. директора влияют:

- вера в свои силы, то есть реальность благополучной сдачи отчета по итогам года, ведь все предыдущие были сданы удачно;

- желательность получения премии;

- получение благодарности.

Если бы у зам. директора не было уверенности в том, что он способен успешно написать и сдать отчет или в том, что сдача отчета принесет ему дополнительный доход, благодарность и уважение со стороны начальства, у него не было бы мотивации хорошо написать и успешно сдать отчет.



Рисунок 3 - Схема оценки мотивации по теории ожидания

Ожидание 1: зам. директора должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, возможностями выполнения работы. Зам. директора этими навыками обладает.

Ожидание 2: какую выгоду получит человек. Для зам. директора по ДВР это премия, благодарность, опыт.

Ценность результатов: для заместителя ценен результат, выраженный в признании, уважении, материальной выгоде.

Степень мотивации: результаты ценны для заместителя директора по ДВР.

Вывод: Руководитель видит связь между своими усилиями, уровнем выполнения работы и получаемыми в результате вознаграждениями.

2.5 Оценка системы и процедур контроля

Для оценки контроля взяли дошкольный уровень подготовки детей.

Контроль в дошкольном учреждении - это система наблюдений и проверки соответствия воспитательно-образовательного процесса целям и задачам образовательной программы и Устава ДОУ общегосударственным установкам, планам, приказам вышестоящих органов народного образования.

Контроль в учреждении осуществляется путем проведения комплексных, целевых и оперативных проверок. По результатам разбора разрабатывается мероприятие по устранению замечаний.

К предварительному контролю относятся такие мероприятия как проверка готовности воспитателя к занятиям, других моментов, знания и внедрения передового педагогического опыта, использования методик, соответствующих образовательным стандартам и программе, по которой работает учреждение. Целью этого контроля является соответствие соответствующим стандартам и реализация образовательной программы.

К текущему контролю в МДОУ относятся: сравнение уровня развития детей в усвоении программы с нормативными критериями, изменение результатов - достижений детей; выявление проблем, влияющих на усвоение программы; эффективное информирование педагогов о результатах контроля; выработка управленческого решения, рекомендации, регулирование пед.процесса в изменении темпов и сроков прохождения программы, коррекция средств, форм и методов организации детей; педагогическая работа с детьми по одному из разделов программы, выполнение требований нормативно-правовых документов, эффективность использования воспитателями рекомендаций методических объединений, консультаций, семинаров, исполнение сметы расходов и т.д.; всесторонняя глубокая проверка деятельности, как отдельного воспитателя, так и ДОУ в целом.

К итоговому контролю относятся различные комиссионные проверки. Анализируя контроль в учреждении, можно сказать, что он соответствует целям организации и выполняется достаточно эффективно, также он соответствует принципам контроля: является всеохватывающим, имеет стратегическую направленность, направлен на предотвращение ошибок, соответствует характеру своего объекта, ориентирован на человека. Но не всегда удается избежать чрезмерного контроля, потому что соблюдение стандартов является одной из главных целей, которой уделяется повышенное внимание, ведь последствия от ошибок слишком велики.

2.6. Анализ руководства на предприятии

В качестве объекта исследования был выбран зам.директора школы-сада по ДВР. Оценка профессиональных качеств руководителя представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Модель оценки профессиональных качеств руководителя

Критерий оценки	Факторы, определяющие критерий	Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам (в %)
Понимание	Руководитель восприимчив и отличается развитой интуицией.	85
Настойчивость	У руководителя плохо развита способность настаивать на своем	50
Способность к сотрудничеству	Умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее.	80
Инициативность	Он способен брать инициативу на себя при необходимости	85
Способность к сочувствию	Он умеет сочувствовать человеку, умеет непредвзято и точно оценить подчиненных	75
Наличие цели	Имеет твердые убеждения и конкретные цели	80

Согласно модели лидерского поведения Фидлера нужно использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР)

Недружественный 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественный

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

Данный руководитель дружествен 4, приятный 6, все принимающий 5, напряженный 6. У руководителя высокий НПР.

Стиль руководства, в большинстве своем, ориентирован на человеческие отношения, однако руководитель не умеет настаивать на своем. Проявление заботы о благополучии подчиненных не улучшает отношения между руководителем и подчиненными, использование такого стиля руководства мешает сотрудникам воспринимать начальника серьезно, так как он постоянно дает им всяческие поблажки. Это приводит к тому, что коллектив не уважает и не ценит руководителя.

Для того чтобы проанализировать структуру задач, которые ставятся перед коллективом, была рассмотрена такая ситуация: руководителю необходимо составить годовой план деятельности сада на следующий год по итогам текущего. Для этого ему нужно, чтобы его подчиненные проанализировали каждую группу и класс по уже предоставленной анкете. Руководитель в индивидуальном порядке сообщает каждому подчиненному о том, что необходимо ему сделать. При этом он не подчеркивает то, что эта процедура является обязательной, также задача, поставленная перед подчиненным, формулируется не достаточно четко: сроки выполнения работы не конкретны или вообще не озвучиваются в надежде на инициативность самих подчиненных, не озвучивается значимость подчиненного в процессе составления плана на следующий год.

Объем власти у данного руководителя довольно большой: он имеет право влиять на выдачу премии, совместно с вышестоящим руководителем, уволить или каким - либо другим способом наказать подчиненных.

Анализ ситуации по Фидлеру показал, что эффективность в управлении организацией достигается лидером, ориентированным на работу. Сопоставляя анализы стиля руководства и ситуации, видно несоответствие.

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации.

Для устранения этого несоответствия могут быть предложены следующие мероприятия:

- сделать так, что бы отношения с подчиненными и руководителем стали на хорошем уровне. Примером улучшения может быть совместная организация мероприятия руководителя с коллективом и участии в нем;

- четко ставить задачи перед подчиненными;

- иметь сильную позицию лидера в отношении с подчиненными и при этом четко ставить перед ними задачи, т.е. дать понять им, что руководитель спрашивает то, что требует, что на действия коллектива будет соответствующая реакция руководителя.



3. Управление эффективностью системы менеджмента организации

3.1 Принятие управленческого решения

В МДОУ № 54 существует проблема в неуважении руководителя подчиненными. Для этого руководителя необходимо отправить на курсы повышения лидерских качеств и навыка коммуникативного общения.

Из диаграммы Ганта видно, что, если руководитель будет действовать по этапам, представленным в диаграмме, он получит необходимые ему лидерские и коммуникативные качества. А в процессе обратной связи, руководитель применяет полученные знания и навыки на практике. Это поможет ему добиться уважения со стороны подчиненных.

3.2 Анализ эффективности системы управления и предложения по её совершенствованию

В данном разделе приведён план по совершенствованию некоторых характеристик системы управления.

Таблица 5 - План мероприятий по совершенствованию эффективности системы управления

Наименование организационной характеристики	Фактическое значение	Нормативное значение	Мероприятия по совершенствованию
Условия труда	Недостаточная материально-техническая база (мало раздаточного материала, не хватает спортивных снарядов и т.д.)	Соответствие материально-технической базы стандартам в положениях по ДОУ	Привлечение спонсоров, отправление запросов в муниципальные, региональные инстанции
Контроль	Тотальный контроль	Тотальный контроль	Пересмотреть форму контроля. Необходим контроль, предотвращающий ошибки и выявляющий их на ранней стадии.
Авторитет руководителя	Авторитет руководителя недостаточен для эффективного управления организацией	Наличие у руководителя уважения со стороны подчиненных	Семинар и тренинг для руководителей, для приобретения навыков управленческого общения.
Отношение коллектива к работе	Консервативные взгляды на рабочий процесс	Стремление к новшествам	Демонстрация подчиненным результатов с положительной оценкой, достигнутых другими детскими садами, которые постоянно развиваются

В результате анализа эффективности системы управления в МДОУ детский сад № 54 были выявлены основные проблемы, которые мешают данной организации эффективно функционировать. Для того, чтобы повысить эффективность работы организации, руководителю необходимо решить все эти проблемы.



Заключение

В первой главе были изучены теоретические аспекты управленческой ситуации.

В практической части был сделан организационно-управленческий анализ МДОУ в процессе которого были использованы: SWОT анализ, методика SMART, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория ожидания. В процессе анализа были рассмотрены: внешняя и внутренняя среда организации, структура, дерево целей, миссия, стратегия, системы мотивации и контроля. Проанализировано соблюдение баланса обязанностей, прав и ответственности на примере должностной инструкции заместителя директора по ДВР в саду. Определен стиль руководства. Разработан примерный план по повышению эффективности организации. В результате организационно-управленческого анализа МОДУ для детей дошкольного выявлены следующие положительные стороны деятельности предприятия: миссия четко сформулирована и отражает сущность организации; структура соответствует целям организации; стратегическая цель соответствует стратегии, имидж организации хороший; также и отрицательные стороны деятельности предприятия: должностные инструкции не проработаны достаточно конкретно, не соблюден баланс прав, обязанностей и ответственности, у руководителя отсутствуют навыки управленческого общения и авторитета у коллектива. Подводя итоги курсовой работы, можно сказать, что цели достигнуты.



Список использованных источников

1. Руководство в менеджменте. Стиль менеджера и имидж (образ менеджера). Классификация стилей руководства [Электронный ресурс]. URL http://www.30n.ru/1/5.html (дата обращения: 15.10.2012).

2. Сдаем экзамен по менеджменту [Электронный ресурс]. URL http://examen.od.ua/shpora/page175.html (дата обращения: 15.10.2012).

3. Г.Я. Гольдштейн "Основы Менеджмента". Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003 [Электронный ресурс]. URL http://www.aup.ru/books/m77/11_2.html (дата обращения 15.10.2012).

4. Сайт ООО "http://studentbooks.com.ua/content/view/1148/42/1/4/" [Электронный ресурс]. URL http://www.tebu.ru/ (дата обращения 25.10.2012).

5. Ситуационные модели руководства [Электронный ресурс]. URL http://www.elitarium.ru/2010/12/07/situacionnye_modeli_rukovodstva.html (дата обращения 15.11.2012).

6. Менеджмент для всех [Электронный ресурс]. URL http://mgt-edu.ru/1-49.php (дата обращения 22.11.2012).

7. Должностная инструкция заместителя директора по дошкольной и воспитательной работе в МДОУ № 54. (дата обращения 20.12.2012)

Размещено на Allbest.ru

...