Абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Казанский (Приволжский) федеральный университет»

Институт управления и территориального развития

Кафедра общего менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Организационное поведение»

на тему: «Абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации»

Выполнила:

Галиуллина Л.Р.

Казань 2012



Содержание

Введение

1. Сущность и причины абсентеизма, текучести кадров и преданности организации

2. Методы борьбы с абсентеизмом, текучестью кадров и пути стимулирования у персонала преданности к организации

3. Влияние абсентеизма, текучести кадров на деятельность ресторана «Канпай»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

Тема данной курсовой работы: «Абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации». Изучение этих факторов деятельности работника становиться все более актуальным в настоящее время, так как умение управлять ими способствует эффективной работе и повышению конкурентоспособности любого предприятия в условиях современного рынка. Управление организацией это, прежде всего управление людьми, их поведением. Из-за абсентеизма, ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится, сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Цель данной работы заключается в изучении сущности понятий абсентеизма, текучести кадров и преданности организации и их влияния на деятельность организации. Следует отметить, что и без анализа и исследований можно предположить о негативном влиянии, как абсентеизма, так и текучести кадров работников, чего не скажешь с первого взгляда о преданности. Феномен организационной преданности углубленно изучается уже более тридцати лет. Была выяснена важность влияния организационной преданности на результаты труда, режим и регламент рабочего дня, текучесть рабочей силы и др.[9, с.1] Оказалось, что уровень преданности работников совместных предприятий значительно и отрицательно сказывается на показателях предполагаемой текучести, а, следовательно, и на работе всего предприятия. [9, с.1]

При достижении поставленной цели решаются следующие задачи:

а) изучение понятий абсентеизма, текучести кадров, преданности и причин их возникновения,

б) рассмотрение видов абсентеизма и текучести кадров,

в) анализ текучести кадров, преданности и абсентеизма на примере ресторана «Канпай»,

г) поиск и внедрение в ресторан «Канпай» методов снижения текучести кадров и абсентеизма,

д) изучение преданности организации с различных точек зрения.

В первой главе работы будет раскрыты понятия, выявлена сущность текучести кадров, абсентеизма и преданности, а так же определено каким именно образом эти факторы оказывают влияние на предприятие. Вторая глава будет посвящена рассмотрению методов борьбы с этими факторами и поиску путей минимизации их негативного влияния на производственные процессы. Третья глава посвящена анализу на примере ресторана «Канпай», влияния рассматриваемых факторов на деятельность организации и внедрению методов борьбы с ними.

Предметом данной работы является оценка абсентеизма, текучести кадров и организационной преданности в организации. Объектом исследования является ресторан «Канпай», организация, работающее в сфере общественного питания и сферы услуг.

При выполнении данной работы использовались научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Э. Берн, Эдвард Вонг. Интернет ресурсы www.psyfactor.org, www.old.e-xecutive.ru

абсентеизм стимулирование персонал ресторан



1. Сущность и причины абсентеизма, текучести кадров и преданности организации

На сегодняшний день эффективность современной организации напрямую зависит от работы персонала. В условиях динамично развивающегося рынка, острой конкурентной борьбы, проблема мотивации работников, материального и нематериального стимулирования, обучения и развития сотрудников встает как никогда остро. Сегодня выигрывает тот, у кого профессиональней персонал. С вопросами трудовой мотивации, текучести кадров тесно связана и проблема работы с абсентеизмом.[3, 89 с.]

Абсентеизм -- термин западного менеджмента. Чаще всего абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом человек может отсутствовать на рабочем месте, как по уважительной, так и по неуважительной причине.[2, с. 134]

Абсентеизм, наряду с текучестью кадров, рассматривается как реакция сотрудников на работу и используется в качестве показателя успешности работы с персоналом: набора, отсеивания, отбора, обучения и др. мероприятий, направленных на повышение уровня соответствия между людьми, работой и организациями.[2, с.135]

Обычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников и как следствие причиной повышенных показателей текучести кадров. Организационные психологи изучают эту проблему в течение многих лет. В течение долгого времени общепринятой точкой зрения на абсентеизм было представление о нем как о реакции на неудовлетворенность работой. Это предположение основано на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная зависимость между удовлетворенностью работой и показателями абсентеизма (чем ниже удовлетворенность, тем выше абсентеизм).

В последние годы была исследована связь абсентеизма с другими переменными. К числу личных характеристик, которые чаще всего исследуют в связи с абсентеизмом, относятся возраст, пол, раса, образование, внерабочие обязанности, доход и семейное положение. Некоторые исследователи считают, что к этой категории следует отнести также стаж работы в данной должности и уровень этой должности в иерархической структуре организации. Между каждой из этих переменных и абсентеизмом была обнаружена зависимость.[2, с. 120 ]

Исследовалось также существование зависимости между абсентеизмом и различными организационными переменными, такими как рабочая смена, стиль руководства, форма собственности компании, степень вредности и опасности работы. В целом результаты исследований этого направления говорят о наличии тенденции к меньшему абсентеизму в организациях и группах меньшего размера, то есть абсентеизм уменьшается вместе с размером предприятия.[2,с 137]

Если назвать суть абсентеизма одной фразой, то это - "отсутствие присутствия". Современными организационными психологами Абсентеизм ставится в один ряд с текучестью кадров, "рассматривается как реакция сотрудников на работу". [6] Абсентеизм является показателем социального климата в компании, уровня загрузки сотрудников и непроизводительных затрат рабочего времени. Абсентеизм - это проблема, которая есть в любой развивающейся организации, она сильно влияет на бизнес-процессы компании, ее корпоративную культуру. И в этом смысле, это явление, а не случай.[7] "Отсутствие присутствия" - это все, что связано с непроизводительными затратами рабочего времени. В своей работе я выделяю некоторые виды абсентеизма, которые, на мой взгляд, являются наиболее типичными для современных компаний:

а) опоздания на работу - не важно, по какой причине, ибо абсентеизм не предполагает отделение уважительной причины от чистого прогула,

б) погружение в рабочий процесс (с утра, после обеда) - во многих компаниях люди приходят на работу к 9.00, тогда как в 9.00 они уже должны собственно работать,

в) разговоры, сплетни, обсуждения - считается, что прерогатива женской части коллектива.

г) переговоры в сети, чатах, аськах. Особенно сильно этим видом абсентеизма страдают работники отделов продаж, маркетинга, которые по специфике своей работы много проводят времени в Интернете. Устраняется такая проблема не сложно методами электронного мониторинга,

д) перекусы, перекуры, чаепития, помимо обеденного перерыва,

е) уход "пораньше" - вообще никак не регламентируется. Подчиненный с виноватым, как правило, видом, извиняясь и стесняясь, заглядывает в кабинет начальника и мямля что-то в качестве оправдания раннего ухода, жалобно просит его отпустить. Эти уходы никак не подсчитываются, но все, же являются проблемой,[7]

ж) отлучение "по личным и семейным обстоятельствам" - наиболее емкое и вариативное и наиболее спорное. Сюда относятся походы по больницам, поликлиникам самостоятельно, либо с детьми,

з) отсутствие руководителя - очень часто руководители пользуются властью и решают личные проблемы, проводят время в свое удовольствие, болеют за счет рабочего времени. Ненормированный график понимается некоторыми начальниками однобоко, в угоду себе. Известно, когда руководитель неделями лежит в больнице, а ему ставят "восьмерки". Это дает очень плохой пример подчиненным и позволяет самим время от времени вести себя расслабленно.

и) выпадение, уклонение, не участие - а вот это самое заразное и вредоносное для корпоративного климата "отсутствие присутствия".[7]

Как говорилось ранее, текучесть кадров неразрывно связана с абсентеизмом, так рассмотрим же теперь понятие текучести кадров, ее виды, основные причины и степень влияния на деятельность предприятия.

Текучесть кадров - это перемещение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.[10, с.35] Это один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным.[5] Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.[10, с.48]

Основные причины текучести кадров следующие:

- неудовлетворенность заработной платой;

- неудовлетворенность условиями и организацией труда;

- наличие социально-психологических проблем (сложные взаимоотношения в коллективе, с руководителем и т.п.);

- отдаленность работы от дома;

- отсутствие условий для отдыха;

- неуважительное или несправедливое отношение к работнику со стороны руководства;

- не оправдавшиеся ожидания;

- неустойчивость служебного положения;

- невозможность сделать карьеру и т.д.[2, с .123]

К текучести кадров нельзя подходить однозначно. С одной стороны, можно говорить, что текучесть кадров ведет к ряду отрицательных последствий:

а) сбоям в производственном механизме предприятия, приводящим к ряду экономических потерь;

б) снижению качества его трудовых ресурсов;

в) потерям, вызванным простоями оборудования;

г) излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников;

д) проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери;

е) снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии.

С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в качестве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций, способствует:

а) межотраслевому и территориальному перераспределению рабочей силы;

б) квалификационно-профессиональному продвижению кадров;

в) повышению благосостояния и развитию людей.

Нормальный уровень текучести кадров способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства организации. Одни работники увольняются, другие приходят на их место -- в таком режиме живет каждое предприятие.

Текучесть может быть:

а) Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

б) Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Текучесть кадров можно рассчитать по формуле 1.1:

F= ЧУв /ЧС , (1.1)

F1=СЧУ * 100 /СЧ , (1.2)

где: F-текучесть кадров для планового периода;

F1- среднего;

ЧУв- число увольнений в плановый период;

ЧС- среднее число сотрудников в плановый период;

CЧУ- среднегодовая численность уволенных;

СЧ-среднегодовая численность. [4, с. 29]

Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы (абсентеизм), за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы:

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт, (1.3)

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки , (1.4)

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу, (1.5)

где Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда. [6,7]

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм, (1.6)

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце. [6,7]

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

(Зн * Дт ) Кизм, (1.7)

где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт - доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(Пбн * Об * Дбр) Кизм, (1.8)

где Пбн - потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Кроме этого, следует отметить, что помимо отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные черты. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

Теперь уделим внимание еще одному фактору, о котором говорилось ранее. Это преданность организации. Раскроем ее суть, рассмотрим виды и определим степень влияния на предприятие.

«Преданность организации отражает меру лояльности, верности работника работодателю». [11, с. 342].

«Лояльный означает держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к организации, в которой он работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации». [12, с. 283]

Мейер А. (1990) утверждает, что преданность организации олицетворяет отношения работников с организацией и влияет на решение работника остаться в организации или покинуть ее. Преданные работники скорее останутся в организации, чем непреданные.[11, с. 451]

Moppoy П.С. (1993) отмечает, что человек может быть предан разным аспектам работы: работе как таковой, своей организации и своей профессии. «Профессия - это совокупность необходимых навыков, знаний, обязанностей, отличающих ее от других профессий и применимых в любой организации в рамках этой профессии. Профессиональная преданность - это ощущаемая работником эмоциональная связь с профессией. Организационная преданность отражает лояльность к конкретному работодателю. Наконец, вовлеченность в работу представляет наиболее узкий аспект преданности - лояльность к собственной работе». [11, с. 343]

Одно из понятий преданности, это так называемая приверженность в силу долгосрочного сотрудничества. Она базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах в виде старшинства положения, а также полученных привилегий. В связи с этими условиями уход из организации становится дорогим и невыгодным для работника. Существует понятие аффективной преданности или лояльности по отношению к организации. [13, с.63] В данном случае речь идет об эмоциональной привязанности работника к организации и идентификации с ее целями, иными словами - о позитивном отношении к организации. При наличии данного вида преданности, по данным исследователей, сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи и больше работать с инновациями. Упоминается также и так называемая нормативная преданность, определяемая как осознание сотрудником того, что он должен продолжать работать в данной организации.[13, с.65] Оптимальным признается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней, подкрепленной также чувством долга.

Начало современным исследованиям преданности положила статья американского социолога Говарда Беккера [14, с. 157], посвященная анализу этого понятия. Беккер высказал идею, что привязанность к новому образу жизни не возникает внезапно, а выстраивается понемногу, постепенно и зачастую незаметно для самого человека через последовательность “попутных ставок” или персональных решений, каждое из которых на первый взгляд не влечет за собой каких-либо важных или серьезных последствий. Например, люди могут привязываться к организациям, в которых они работают, через последовательность таких решений, как взносы в пенсионный фонд, согласие на повышение и более высокие уровни ответственности, покупка дома в кредит с учетом существующего дохода и т.д. Как объясняет Беккер, каждое из таких очевидно не связанных друг с другом решений подобно отдельным кирпичикам, из которых выстраивается стена, пока в один прекрасный день человеку не становится понятным, что эта стена выросла настолько, что ее невозможно перепрыгнуть - сформировалась привязанность, которую уже нелегко разрушить.[14, с.162 ]

Работа Беккера заложила основу первой и наиболее ранней линии исследований в области преданности организации, носящей название социологической, поведенческой, или иррациональной. В таких исследованиях под преданностью в первую очередь понимается специфическое поведение, проявляющееся в том, что человек продолжает трудиться в своей организации, хотя объективно он мог бы себе найти более привлекательную работу. В качестве мотивирующей силы к такому образу действий рассматриваются различные “вложения”, совершаемые человеком в процессе работы в организации, кумулятивная сила которых со временем начинает играть роль сдерживающего фактора в ситуациях, когда у него возникает намерение ее покинуть. Несмотря на несогласованность отдельных результатов, большинство полевых исследований подтвердило прогнозы, вытекающие из такой модели преданности [14, с.165 ].

Наиболее сильной стороной поведенческой линии исследований преданности является их способность объяснять и прогнозировать такую форму организационного поведения, как текучесть, или частоту увольнений работников из организации. Однако за постоянной работой человека в одной и той же организации может скрываться большее, нежели простое желание избежать серьезных материальных или иных потерь, связанных с уходом. Попытки отразить другую, «позитивную» сторону преданности, привели к возникновению в 70-х гг. второй линии исследований, получившей название психологической, аттитюдинальной или рациональной. В таких исследованиях под преданностью понимается позитивный аттитюд работника к организации. Исследователи отличают преданность организации от другого часто изучаемого аттитюда, удовлетворенности, по двум основаниям, целевому объекту и характеру. Объектом удовлетворенности является выполняемая работа, а преданности - организация. Если удовлетворенность является аттитюдом к объекту, то преданность - аттитюдом к специфическим действиям по отношению к организации. Согласно существующим представлениям, аттитюды к специфическим действиям (поведенческие намерения) теснее связаны с реальным поведением, чем аттитюды к объектам [14, с 178]. Это обстоятельство сыграло важную роль, поскольку определение преданности в позитивных терминах позволило расширить круг прогнозируемых форм организационного поведения по сравнению с поведенческим подходом, а ее определение в терминах поведенческих намерений - по сравнению с удовлетворенностью. В частности, в отличие от поведенческой преданности, позволяющей прогнозировать только текучесть, аттитюдинальная преданность позволяет прогнозировать все три формы уклоняющегося поведения (текучесть, абсентеизм и опоздания), а также продуктивность.

Таким образом, все три рассматриваемые в работе понятия взаимосвязаны, это было доказано в ходе их рассмотрения в первой главе. Причины их появления и влияние на организацию изучено. Абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом человек может отсутствовать на рабочем месте, как по уважительной, так и по неуважительной причине. Он неразрывно связан с текучестью кадров, который представляет собой перемещение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенность организации конкретным работником. Следствием таких неопределенностей может стать абсентеизм. А преданность организации определяет уровень абсентеизма и текучести кадров. В следующей главе данной работы будет рассматриваться методология борьбы, как с текучестью кадров, так и с абсентеизмом.

2. Методы борьбы с абсентеизмом, текучестью кадров и пути стимулирования у персонала преданности к организации

В этой главе будут рассмотрены различные существующие методы борьбы с абсентеизмом, текучесть кадров, искать пути повышения преданности организации. Так как все эти понятия тесно взаимосвязаны, то приведение в норму каждого из факторов позволит повысить производительность труда работников и как следствие повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

Последствия абсентеизма для организации могут быть самыми разнообразными: начиная от финансовых и кадровых потерь и заканчивая общим повышением напряженности в коллективе (когда коллеги вынуждены брать на себя работу отсутствующего). В любом случае, существует допустимый уровень абсентеизма - проблема возникает тогда, когда частные случаи превращаются в закономерность. [7,с. 5] Итак, абсентеизм - это серьезная проблема для бизнеса, и организация может и должна с этим бороться.

Некоторые из методов борьбы с абсентеизмом:

1. Метод «кнута». Он заключается в так называемых штрафных санкциях, урезании выплат по больничному листу, сокращении зарплаты на количество прогулов.

2. Метод «пряника» (поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или премирование сотрудников с отсутствием прогулов, введение гибкого графика или увеличение продолжительности отпусков).

3. Метод предупреждения (проведение оздоровительных мероприятий для сотрудников компании, частичная компенсация затрат на абонемент в фитнес-клубах, медицинские страховки и т.д.).

4. Метод обратной связи (имеет смысл обсудить с работником сложившуюся ситуацию, выслушать его предложения и совместно принять решение - эффективная обратная связь способна не только повысить мотивацию сотрудника, но и определить конкретные методы решения проблемы).[7, с.6-7]

5. Метод документального подтверждения (требование письменного, заверенного авторитетным источником, объяснения отсутствия на рабочем месте - может быть эффективно для снижения прогулов по причине «учебы» или «болезни»).

6. Применение информационных технологий (Система, которая помогает вести учет рабочего времени, затраченного на звонки, встречи и т.д.) У этого метода есть существенный минус - слишком жесткий контроль не способствует созданию комфортного климата в коллективе, но в определенных ситуациях он оправдан.[7,с. 7]

Описанное выше в большей степени касается борьбы с явным абсентеизмом. Главным же методом в борьбе с неявным - является повышение заинтересованности работника в его деятельности и ее результатах (мотивация сотрудника) и контроль за рабочим процессом (например, контроль пользования интернетом и телефоном). Это требует больших затрат времени и сил, но в перспективе дает хорошую отдачу. Метод обратной связи эффективен и в этом случае. В целом же, любые действия, направленные на повышение удовлетворенности человека работой, способствуют снижения случаев абсентеизма. Согласно, например, двухфакторной модели Герцберга это может быть обеспечение профессионального роста работников и продвижения его по карьерной лестнице, изменение содержания самой работы, расширение зоны ответственности и т.д.[2, с. 76]

На практике имеет смысл применять комплексный подход с использованием более одного метода. Причем выбор метода должен быть оправдан, исходя из особенностей ведения бизнеса, специфики продукта, выпускаемого компанией, личностных характеристик работников и много другого. И, конечно же, нет смысла в радикальных методах (увольнении и найме новых работников), если проблема не решена в уже существующем коллективе - новые работники быстро переймут «привычки» более «опытных» коллег.[7,с .9] Снижение же уровня "абсентеизма" вполне под силу любому руководителю, внимание которого будет обращено на следующее:

1) Разъяснение роли и значение выполняемой сотрудником в организации работы.

2) Постановка долгосрочных целей и четких краткосрочных задач.

3) Мотивация сотрудника на достижение запланированных показателей работы.[7, с. 8]

Далее будем рассматривать методы борьбы с текучестью кадров и пути ее снижения до оптимального уровня. Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Способы расчета негативного влияния текучести на предприятие представлены в первой главе. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат. [2, с. 201]

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными. [2, с. 202]

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия. [3, с. 87]

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.[10,с 104]

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

а) Неконкурентоспособные ставки оплаты. Руководителям необходимо провести или заказать исследование заработных плат аналогичных предприятий, сравнить полученные данные с данными своего предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. Можно провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.). [10, с. 119]

б) Несправедливая структура оплаты труда. Важно пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

в) Нестабильные заработки. Необходимо провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала предприятия или организации.

г) Плохие условия труда. Следует сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) в компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые происходит равнение. Затем разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса. Также можно провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Таким образом, получив полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники. [10, с. 122]

д) Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

е) Работа, в которой нет особой нужды. Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Следует попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности. Можно проведите исследование мотивации сотрудников и тогда точно знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

ж) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Необходимо проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов. [10, с. 123]

з) Неадекватные меры по введению в должность. По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Следует проанализировать, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно следует заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

и) Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным). «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому необходимо: смягчить по возможности свое отношение к сотрудникам. [10, с. 124]

к) Имидж компании. Просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумать, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить.[10, с.125] Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

Кроме всего перечисленного еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

1) возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

2) квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

3) место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

4) стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации). [9, с. 13]

Далее будем рассматривать пути формирование преданности к организации.

Цель повышения преданности в организации в последние годы выходит на первый план, как в западных, так и в российских организациях.

Базой для формирования преданности являются:

а) строгая, но справедливая политика вознаграждения,

б) удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации,

в) ощущение внимания и заботы со стороны организации,

г) удовлетворенность своей карьерой в организации,

е) уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Преданность организации чаще всего определяется как:

а) сильное желание оставаться членом данной организации;

б) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

в) твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации. [14,с. 156]

Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.[14, с .149]

В соответствии с вышесказанным, повышать уровень преданности организации нужно путем стимулирования в сотрудниках перечисленные желания и убеждения, учитывая факторы формирующие преданность. К ним можно отнести: сильное убеждение в правоте целей и ценностей организации и их принятия (идентификация), готовность прилагать значительные усилия ради этой организации (вовлеченность), горячее стремление оставаться ее членом (лояльность).

Не маловажным в достижении максимальной преданности является то, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами. В этом случае цели и задачи, которые должны выполняться, становятся более четкими и понятными для сотрудников. Они делают всю работу гладко, выполняют все поручения вовремя, не возникает конфликтных ситуаций между руководителями и подчиненными. Таким образом, подчиненные начинают доверять своим руководителям. Информирование руководителей и работников о текущих и стратегических задачах организации вносит ясность в приоритеты в приоритеты в выполнении трудовых ролей и позволяет руководителям более эффективно реализовывать свои функции. Помимо этого, информирование своих работников также свидетельствует о внимании к ним организации, с одной стороны, и помогает им планировать свое будущее в ней с другой. То и другое способствует доверию работников к организации и усиливает позитивное влияние зависимых вознаграждений и предоставляемых ею возможностей профессионального роста. [13, с. 167]

Также одним из путей является изучение и анализ ролевого конфликта в организации. Ведь преданность организации, которая напрямую зависит от трудности и конкретности работы, может одновременно возрастать и снижаться по причине опосредствованного влияния ролевого конфликта.

Важно подчеркнуть роль поддержки сотрудников своими руководителями в улучшении позитивных характеристик работы и трудового стимулирования, через которые она влияет на преданность работников. Помогая работникам структурировать их функциональные обязанности таким образом, чтобы они не оказывались не слишком простыми, не слишком трудными, руководители могут формировать оптимальный уровень трудности работы, который напрямую влияет на преданность. Разъяснение функциональных обязанностей должно происходить таким путем, чтобы у работников в их отношении формировались отчетливые и конкретные ожидания. Таким образом, руководители могут способствовать большей конкретности работы, которая также будет усиливать необходимую нам преданность. Также, не вызывает сомнения важная роль руководителей в обеспечении внедрения эффективных систем трудового стимулирования. Важна и практическая помощь руководителей в процессе адаптации сотрудников, при формировании у них знаний, навыков и умений на рабочем месте. Кроме того, преданность работников организации повышается, если они видят всю необходимость и значимость, поэтому следует расширять для них тренинговые и образовательные возможности и поощрять за хорошие результаты материально.

Таким образом, в работе определены основные методы борьбы с абсентеизмом, текучестью кадров и перечислены основные пути повышения преданности организации. При изучении причин текучести кадров важным было учесть зависимость между абсентеизмом и текучестью кадров. Ведь абсентеизм является одной из причин текучести на предприятии и отрицательно сказывается на всей деятельности организации. Главным методом в борьбе с неявным абсентеизмом является повышение заинтересованности работника в его деятельности и ее результатах (мотивация сотрудника) и контроль за рабочим процессом. Это требует больших затрат времени и сил, но в перспективе дает хорошую отдачу. Метод обратной связи эффективен и в этом случае. Методы борьбы с абсентеизмом пересекаются с методами борьбы с текучестью кадров. В целом же, любые действия, направленные на повышение удовлетворенности человека работой, способствуют снижения случаев абсентеизма и текучести кадров. Для достижения максимальной преданности важно, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами.



3. Влияние абсентеизма, текучести кадров на деятельность ресторана «Канпай»

Третья глава работы будет содержать практический материал по данной теме. Абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации будут рассматриваться в ресторане «Канпай».

Две культуры и две кулинарные традиции соединил в себе ресторан «Канпай». Ресторан предлагает традиционную китайскую и японскую кухню, созданную под чутким руководством опытных поваров из Китая: Шеф повар Чен Тьен Куан и бренд-шеф Юй Сян.

Меню ресторана «Канпай» предлагает традиционные блюда из мяса, морепродуктов, риса, лапши и овощей, а так же «деловые обеды» и « бизнес ланчи». Рестораны «Канпай» - это удивительные места где царит атмосфера уюта и доброжелательности, не принуждённости и веселья: ведь само слово «Канпай» и в Японии и в Китае означает - «Пей до дна!». В меню ресторанов «Канпай» насчитывается более 150 блюд. Все три ресторана «Канпай» отличаются друг от друга оригинальным интерьером, а атмосфера пронизана настоящим востоком. Объединяет их одно гарантированное высокое качество обслуживания, безупречная кухня и незабываемое впечатление.

Ресторан «Канпай» возник летом 2004 года. Персонал обучался в городе Москве на протяжении двух месяцев. 22 октября 2004 года было открытие первого ресторана «Канпай» в городе Казань.

ТЦ «Бахетле» на улице Ямашева 71а, ресторан имеет 94 посадочных мест, в том числе вип зал на14 персон.

Открытие второго ресторана произошло 20 апреля 2006 года в ТЦ «Бахетле» на улице Павлюхина 57, имеет 82 посадочных места из них 10 вип зал.

Третий и самый большой по площади ресторан открылся 19 мая 2007 года в ТЦ «Бахетле» на Оренбургском Тракте, 22 а (Танковое кольцо), имеет 133 посадочных места, в том числе банкетный зал на 40 гостей.

И самый молодой ресторан открылся 4 июля 2012 года в ТЦ «Бахетле» на улице Ленинградская, 27, имеет большой зал-трансформер, комфортную комнату для курения, банкетный зал на 25 и 72 человека.

Проект ресторана « Канпай» задуман и создан руководителем компанией «Бахетле». На сегодняшний день ресторан «Канпай» является одним из лучших ресторанов японско-китайской кухни со штатом молодых и высококвалифицированных сотрудников, имеющих опыт работы в сфере общественного питания и сферы услуг.

При анализе текучести кадров, абсентеизма и преданности организации я буду рассматривать обслуживающий персонал ресторанов «Канпай» , так как все компания имеет значительный штат сотрудников. Весь штат компании «Бахетле» составляет 5000 человек. Обслуживающий персонал ресторана «Канпай» составляет 160 человек. К этой категории относятся официанты, повара, администраторы, кассиры, уборщицы, посудмойщицы, бармены. Текучесть кадров в этой категории средняя, и составляет порядка 50-65%. А это больше чем 50% и пора бить тревогу. Конечно, в сфере услуг текучесть кадров это нормальное явление. Но большой показатель может привести финансовой потери, удвоенной загруженности замещающего персонала за время поиска сотрудников, их обучения и адаптации. Кроме того, ценный сотрудник может перейти на работу к конкуренту, что также болезненно для ресторана. Поэтому, я думаю, стоит снизить уровень текучести кадров до планируемого отделом кадров ресторана «Канпай», это порядка 30-40%.

Прогнозируемый показатель увольнений по месяцам, кварталам позволяет нам иметь достаточное время для поиска нового сотрудника, что в свою очередь отражается на качестве кандидатов.

До проведения анализа мне показалось, что основной причиной увольнения сотрудников является структура управления в организации. В ресторане «Канпай» это децентрализованная структура. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений. Все это снижает контроль со стороны высшего руководства и дает возможность снять с себя ответственность при выполнении поручений. Но при более детальном изучении предприятия, его персонала, системы работы я поняла, что основной из причин такого уровня текучести кадров является абсентеизм сотрудников, который является показателем демотивации персонала. Ведь чем меньше контроля и ответственности со стороны высшего руководства, тем больше работники сплетничаю, занимаются своими делами и попусту тратить время.

Интересно отметить, что далеко не все работники проявляют «абсентеизм» в равной степени. Для анализа уровня абсентеизма сотрудников обслуживающего персонала, я провела «полевые наблюдения» за пятью специалистами: администратором, официантом, поваром, посудомойшицей и барменом, отмечая, сколько времени каждый из них проводит, занимаясь не рабочими заданиями, а личными делами. При этом стоит сказать об определенной погрешности, связанной с недостаточным временем наблюдения и перепроверки полученных данных, но в целом они достаточно верны. В ходе анализа абсентеизм являлся наблюдаемой переменной, а процентное значение определено как отношение времени занятия непроизводственными делами, к общему времени работы за неделю. В Приложении 1 приведены численные значения и процент абсентеизма каждого из наблюдаемых сотрудников.

Таким образом, можно сделать выводы о том, что наибольший уровень абсентеизма присущ администраторам, официантам и поварам. Не зависимо от пола, возраста и стажа.

Для определения причин абсентеизма и как следствие текучести кадров на предприятии, была проделана следующая работа. Были проанализированы функциональные обязанности всех сотрудников в категории - обслуживающий персонал, и я сравнила их с ожиданиями к работе, чтобы выявить основные демотивирующие факторы. Для этого я предложила некоторым сотрудникам заполнить небольшие анкеты, оценив в баллах свою удовлетворенность тем или иным показателем работы. В Приложении 2 также отражена степень удовлетворенности зарплатой, соц. политикой предприятия, стилем руководства и другие факторы, оказывающие непосредственное влияние на мотивацию и демотивацию сотрудников. Оценка проводилась по 10-бальной шкале (1-2 - совсем не удовлетворен, 3-5 - скорее не удовлетворен, 6-8 - скорее удовлетворен,9-10 - вполне удовлетворен).

Посмотрев данную таблицу, можно отметить, что в нашем ресторане уровень абсентеизма сотрудников связан со степенью удовлетворенности своей работой отрицательной зависимостью, чем выше уровень удовлетворенности, тем ниже процент абсентеизма, и наоборот. При этом для одних сотрудников удовлетворенность работой зависит от карьерного роста, значимости и комфортности (администратор, бармен), а для посудомойщицы и повара удовлетворенность работой связана в большей степени с соц. пакетом, стабильностью и оплатой. Значит, и инструменты мотивации надо использовать различные: премия для бармена и, например, курсы повышения квалификации для администраторов.

...